กรณีศึกษาระบบโลจิสติกส์ของธุรกิจค้าปลีก (โดย ดร.ฐาปนา บุญหล้า บริษัทแอดว้านซ์ บิซิเนส ดิเวลลอปเม้นท์ จำกัด)

กรณีศึกษาระบบโลจิสติกส์ของธุรกิจค้าปลีก (โดย ดร.ฐาปนา บุญหล้า บริษัทแอดว้านซ์ บิซิเนส ดิเวลลอปเม้นท์ จำกัด)

ชื่อกิจการ: บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด(มหาชน)
ผู้ร่วมทุน: ซี.พี.กรุ๊ป
ประเภทธุรกิจ: การค้าปลีก
เริ่มดำเนินการ: 10 พฤษภาคม 2532
ผู้ก่อตั้ง: นายธนินท์ เจียรวนนท์
สำนักงานใหญ่: ถนนสีลม กรุงเทพฯ
ยอดขาย: 26,000 ล้านบาท (พ.ศ. 2543)

แนวคิดธุรกิจ

เซเว่นอีเลฟเว่นมีประวัติยาวนานเกือบหนึ่งศตวรรษ ก่อกำเนิดขึ้นมาจากแนวคิดของ จอห์น เจฟเฟอร์สัน กรีน หรือ อังเคิล จอห์นนีย์ ในปี พ.ศ. 2470 ก่อนจะใช้ชื่อ เซเว่นอีเลฟเว่น ผู้เริ่มต้นบุกเบิกได้จัดตั้ง บริษัทเซาธ์แลนด์ไอซ์คัมปะนี ที่เมืองดัลลัส มลรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา ดำเนินธุรกิจจำหน่ายน้ำแข็งที่ใช้สำหรับเก็บอาหารในการขนส่ง รวมทั้งเพื่อใช้บริโภค จากนั้นในปี พ.ศ. 2489 ก็ได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น เซเว่นอีเลฟเว่น (7-ELEVEN) เพื่อชี้บอกเวลาเปิดดำเนินการของร้านค้ายุคนั้น ตั้งแต่ 7 โมงเช้าถึง 5 ทุ่มทุกวัน

เมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน 2531 ผู้นำซีพีกรุ๊ปตัดสินใจเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ยี่ห้อ เซเว่นอีเลฟเว่น ต่อมาวันที่ 10 พฤษภาคม 2532 ได้จดทะเบียนในนามบริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด(มหาชน) ตลอดระยะเวลา 13 ปี ของการดำเนินงาน ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น มีสาขากระจายไปทั่วประเทศกว่า 2,000 สาขา (พ.ศ. 2543) ด้วยปรัชญาที่ว่า ก้าวหน้าด้วยคุณภาพ ด้วยเทคโนโลยีที่ล้ำยุค และบริการที่เป็นเลิศ จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคกว่า 3,000 ชนิด มียอดขายประมาณปีละ 20,000-26,000 ล้านบาท

เซเว่นอีเลฟเว่น ซัพพลายเชน
การหาความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคในสินค้าและบริการ มีการร่วมมือกันระหว่างผู้ค้าปลีกกับสำนักงานใหญ่ ซี.พี. ประมวลผลผ่านระบบคอมพิวเตอร์ออนไลน์ แล้วจัดส่งข้อมูลความต้องการล่วงหน้าไปยังผู้ผลิตที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดส่งสินค้ามายังศูนย์กระจายสินค้า “แม็คโค” แล้วกระจายไปยังร้านค้าเซเว่นอีเลฟเว่นทุกแห่ง สัปดาห์ละครั้งด้วยปริมาณที่เหมาะสมกับความต้องการ หน้าที่หลักของร้านค้าคือ การขายรับชำระเงินสด และการจัดสินค้าหน้าร้านตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ การเติมเต็มสินค้ารอบใหม่โดยผู้ผลิตจะกระทำอย่างต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริโภคมีสินค้าอยู่ตลอดเวลาและสะดวกซื้อที่สาขาใกล้บ้าน บางสาขายังมีบริการจัดส่งถึงบ้านด้วย เป็นการอำนวยความสะดวกยิ่งขึ้นสำหรับลูกค้าประจำที่ซื้อจำนวนมาก
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

1. การบริหารและวิธีการขยายสาขาเพื่อประสิทธิภาพและเหนือผู้แข่งขัน มีการกำหนดตัวแบบการบริหารและการจัดการสมัยใหม่จากบริษัทเซาธ์แลนด์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวคือ โครงสร้างองค์การแนวราบ ระบบการทำงาน ระบบเอกสาร ระบบสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ มุ่งพัฒนาคนควบคู่กับวิทยาการจัดการสมัยใหม่ กำหนดงานให้เหมาะสมกับคน และกำหนดคนให้เหมาะสมกับงาน

2. การขยายสาขาด้วยระบบแฟรนไชส์ เพื่อสนองนโยบายขยายสาขาอย่างรวดเร็วตั้งแต่ พ.ศ. 2534 บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด ได้เปิดระบบแฟรนไชส์ ขยายสาขาไปทั่วประเทศด้วยยุทธศาสตร์แบบจากเมืองสู่ป่าโดยใช้ป่าล้อมเมือง ขยายสาขาออกไปสู่ต่างจังหวัดทั้งที่เป็นชุมชนในเมืองใหญ่และชานเมืองโดยประสานวิธีการ 3 ประการเข้าด้วยกัน

ประการที่ 1 บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด เป็นผู้ลงทุนขยายสาขาเองร้อยเปอร์เซนต์
ประการที่ 2 มีการร่วมทุนกับนักลงทุนท้องถิ่นในลักษณะแฟรนไชส์ ซึ่งเป็นการร่วมลงทุนระหว่างบริษัทกับผู้สนใจ
ประการที่ 3 เปิดให้ร้านผู้ค้าส่งหรือผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่หรือนักลงทุนหน้าใหม่ ที่ไม่เคยประกอบธุรกิจการค้าปลีกมาก่อนได้รับสิทธิช่วงใน อาณาเขต เรียกย่อ ๆ ว่า ระบบแฟรนไชส์ซีซัพเอเยนต์

3. การสนับสนุนช่วยเหลือแฟรนไซส์ชี บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด ให้ความช่วยเหลืออย่างใกล้ชิดแก่แฟรนไซส์ ดังนี้
· ให้ความช่วยเหลือในการบริหารงาน ได้แก่ ระบบการเงิน การจัดสต็อกสินค้า การคัดเลือกสินค้า การฝึกอบรมพนักงาน เป็นต้น
· การจัดส่งเจ้าหน้าที่ของบริษัทไปช่วยในการจัดวางสินค้าแก่ร้านที่เปิดใหม่ในช่วง 2 เดือนแรก
· ให้ยืมอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ใช้ประกอบธุรกิจตลอดอายุของสัญญาโดนร้านค้าต้องร่วมรับผิดชอบค่าบำรุงรักษา
· วางแผนการตลาดด้านการโฆษณา การออกแบบร้าน และการจัดการส่งเสริมการขาย

4. กลยุทธ์ทางการค้าแบบใหม่
กลยุทธ์ที่1 ผสมผสานระหว่างจุดเด่นของร้านโชวห่วยกับร้านสะดวกซื้ออย่างผสมกลมกลืน
กลยุทธ์ที่2 เลือกทำเลที่ตั้งร้านให้เหมาะสมและจัดวางสินค้าอย่างเป็นระบบระเบียบง่ายแก่การเลือกซื้อ
กลยุทธ์ที่3 คนคือหัวใจสำคัญของเซเว่นอีเลฟเว่น สร้างความเป็นเลิศด้วยการทำงานเป็นทีม
กลยุทธ์ที่4 รวมคนเก่งและซื่อสัตย์ เน้นวิธีการกระจายอำนาจ
กลยุทธ์ที่5 เผชิญหน้ากับการแข่งขันอย่างไม่หวั่นเกรงด้วยนโยบายก้าวกระโดดอย่างรวดเร็ว ขยายสาขาอย่างรีบเร่ง
กลยุทธ์ที่6 จากเมืองสู่ป่า ใช้ป่าล้อมเมือง
กลยุทธ์ที่7 ปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์สามารถเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส
กลยุทธ์ที่8 เพิ่มยอดจำหน่ายเพิ่มรายได้และลดต้นทุนค่าใช้จ่าย
กลยุทธ์ที่9 ใช้เทคโนโลยีที่ก้าวล้ำยุคและการบริหารทุกระดับประทับใจ

สุดท้าย: หากมีผู้สนใจต้องการทราบสาระน่ารู้การนำเข้าส่งออกเกี่ยวกับคำศัพท์ การขนส่งทางทะเล การขนส่งสินค้าทางอากาศ การประกันภัยขนส่งสินค้ากับการค้าระหว่างประเทศ เงื่อนไขการชำระค่าสินค้า การชำระเงินผ่านธนาคาร การนำสินค้าเข้า พิธีการศุลกากรและการประเมินอากรสินค้าขาเข้า การส่งสินค้าออก มาตรการส่งเสริมการส่งออกทางด้านภาษี และกฎหมายศุลกากรของไทยที่ควรทราบ ติดต่อสอบถามผู้เขียนได้ผ่านสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)

ที่มา http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?passTo=f241731bd26874e0a13071a66b4f289d&pageid=4&bookID=589&read=true&count=t

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

กรณีศึกษาการใช้ผู้ให้บริการภายนอกด้านการผลิต เพื่อที่จะทำความเข้าใจได้ง่ายเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทานแบบซ้ำซ้อน (Complicated Supply Chain) จึงได้ยกตัวอย่างธุรกิจประกอบรถยนต์ ซึ่งถือเป็น Core Customer Center โดยมีกลุ่มธุรกิจอื่นๆ ซึ่งเป็นผู้ให้บริการภายนอกเป็นผู้ผลิตประกอบชิ้นส่วนให้ ซึ่งอาจจะพอแยกแยะเป็นตัวอย่าง ได้ดังนี้
ผู้ผลิตเครื่องยนต์
ผู้ผลิตตัวถัง
ผู้ผลิตเบาะนั่ง
ผู้ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์
ผู้ผลิตยางรถยนต์
ผู้ผลิตล้อแมกซ์

จากกรณีศึกษาโดยใช้ของธุรกิจประกอบรถยนต์ จะเห็นได้ว่า ประกอบด้วย Supplier หรือ Vendor ถึง 6 Suppliers โดยแต่ละ Supplier ต่างก็มีห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง เช่น ผู้ผลิตตัวถัง ซึ่งเป็น Supplier ให้กับโรงงานผู้ผลิตประกอบรถยนต์ ก็ต้องมีกระบวนการคาดคะเนความต้องการของการขายรถยนต์ SALE FORECASTING ซึ่งเป็นหนึ่งในกระบวนการการตลาด โดยการนำผลของการคาดคะเนนั้นมาวิเคราะห์ เพื่อนำมาสู่กระบวนการจัดหาจัดซื้อแผ่นเหล็ก (STEEL PLATE) ตามเกรดและ มาตรฐานที่บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ต้องการ รวมถึงหาวัสดุอื่นๆ เช่น สี LACQUERเป็นต้น ซึ่งจะต้องมีกระบวนการเคลื่อนย้าย (MOVING) , ขนส่ง (TRANSPORT) , จัดเก็บ (STORAGE) จนไปถึงกระบวนการผลิต (PRODUCTION) ปั้มออกมาเป็นรูปตัวถังรถยนต์ตามรุ่นหรือ MODEL ซึ่งผู้ผลิตรถยนต์มีกระบวนการกระจายสินค้า (DISTRIBUTION) ไปสู่โรงงานผู้ผลิตรถยนต์ ซึ่งจะเห็นได้ว่าเฉพาะในอุตสาหกรรมผลิตตัวถังก็มี SUPPLIER ที่จัดหาวัตถุดิบและมีกระบวนการ SUPLLY CHAIN เป็นห่วงโซ่อุปทาน โดยมีผู้ซื้อคือผู้ผลิตตัวถังรถยนต์เป็น CUSTOMER CENTER อยู่ตรงกลางของห่วงโซ่นั้น โดยทั้งกระบวนการจะต้องดำเนินกิจกรรม (PROCESS) บนความพอใจของโรงงานผู้ผลิตตัวถังรถ ซึ่งผู้ผลิตตัวถังรถก็เป็นหนึ่งในกระบวนการของห่วงโซ่อุปทานของผู้ผลิตและประกอบรถยนต์ ซึ่งก็จะต้องดำเนินกิจกรรมโดยตั้งอยู่บนความพอใจของลูกค้า ก็คือ โรงงานผู้ผลิต-ประกอบรถยนต์นั่งเอง ซึ่งจากตัวอย่างที่ยกมา เฉพาะในโรงงานผู้ผลิตรถยนต์อย่างน้อย ก็ต้องมี 6 ห่วงโซ่ อุปทานที่ซับซ้อนกัน โดยทุกห่วงโซ่ที่ซับซ้อนกันนั้น ต่างตั้งมั่นบนความพอใจของโรงงานผู้ประกอบรถยนต์เป็นสำคัญ

จากการที่กล่าวมาข้างต้น ก็เพื่อจะนำเสนอให้เห็นว่าในกระบวนการธุรกิจปัจจุบันเห็นความสำคัญของห่วงโซ่อุปทาน ในฐานะเป็นกลยุทธ์เพิ่มประสิทธิภาพการแข่งขัน (COMPETITIVE STRATEGY) โดยห่วงโซ่อุปทานที่จะประสบความสำเร็จนั้นต้องอาศัยพลวัตของ LOGISTICS ที่มีประสิทธิภาพในการเป็นห่วงโซ่ประสานแต่ละกระบวนการของ SUPPLY CHAIN ให้ขับเคลื่อน ซึ่งความต้องการของลูกค้าในอนาคตนั้น นอกเหนือจากการส่งเสริมด้านการบริการและประสิทธิภาพการผลิตเพื่อหวังผลการประกอบการที่ดี เป็นการตอบแทนแล้ว ยังหวังให้เพิ่มสมรรถนะในการแข่งขันให้เหนือกว่าคู่แข่ง จึงต้องมีการให้ความสนใจในการเพิ่มสมรรถนะของ LOGISTICS และเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งจะต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถปรับตัวรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป (MANAGEMENT CHANGE) โดยการบริหาร SUPPLY CHAIN อย่างมี ประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญที่สุดก็คือ การจัดวางเทคโนโลยีของการสื่อสาร โดยมีการวางเครือข่ายในแต่ละช่วงต่อของห่วงโซ่อุปทานในการ Cargoes Moving เพื่อให้การ ขนส่งวัตถุดิบและการกระจายสินค้าสามารถแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นได้อย่างทันทีทันใด ทำให้ FLOW ของสินค้า เป็น JUST IN TIME โดยมีต้นทุนที่ต่ำสุดและเป็นที่พอใจของลูกค้ามากที่สุด

หลักการที่สำคัญสำหรับการใช้ Outsources ให้ประสบความสำเร็จ คือ ต้องรู้จักเลือกใช้ Outsources ที่มีความชำนาญแต่ละงาน โดยองค์กรจะทำหน้าที่เป็นผู้คุมเกมหรือเป็นกัปตันทีม พนักงานที่เกี่ยวข้องต้องรู้จักเรียนรู้จากผู้ให้บริการภายนอกในฐานะมืออาชีพ การเรียนรู้ทำให้รู้ แต่การอวดรู้ทำให้ไม่รู้ การที่ทำงานในบริษัทใหญ่ไม่ใช่หมายความว่าตัวคนที่ทำงานจะใหญ่ตามบริษัทฯ จำไว้ว่ายิ่งบริษัทใหญ่ ตัวคนในองค์กรก็จะยิ่งเล็ก ความสำเร็จหรือผลงานจะยิ่งใหญ่ได้ คือ ต้องรู้จักเลือกใช้ Outsources ในฐานะ “Business Partner”