ยุทธการค้นหา รักษาดาว…เรียนรู้จากยักษ์ใหญ่ Schlumberger Dell IBM ฯลฯ

ยุทธการค้นหา รักษาดาว…เรียนรู้จากยักษ์ใหญ่ Schlumberger Dell IBM ฯลฯ
ส่งท้ายปีเก่า 2548 ในครั้งนี้ ผู้เขียนขอนำเรื่องราวเคล็ดลับในการสรรหาและรักษาบุคลากรที่ถือเป็น Star หรือดาวดวงเด่นผลงานยอดของบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก เช่น Schlumberger Dell IBM GE และอีกหลายบริษัทมาเป็นของกำนัลแด่ท่านผู้อ่านเพื่อเป็นเสบียงกรังสะสมไว้ใช้ในปีหน้าฟ้าใหม่ 2549 หวังว่าของกำนัลนี้คงถูกใจท่านผู้อ่านนะคะ เพราะยิ่งใช้ก็ยิ่งเพิ่ม มูลค่า เพราะความรู้นั้นยิ่งใช้ก็ยิ่งเพิ่ม
คงไม่ปฏิเสธกันว่าปัญหาหนักอก HR ในยุคสังคมแห่งองค์ความรู้นี้ก็คือการหาพนักงานที่มีองค์ความรู้และสร้างองค์ความรู้ให้องค์กรได้ ซึ่งพนักงานที่มีองค์ความรู้ (Knowledge Workers) นี้ นับว่าก็ยิ่งหายาก และพอหามาได้ก็ต้องคอยระวังฟูมฟักรักษาไว้ไม่ให้คลาดสายตาเลยเชียวแหละ ทั้งนี้ Susan Meisinger ผู้เป็น President และ CEO ของ The Society for Human Resource Management (SHRM) ได้ยืนยันกับผู้เขียนเมื่อมาบรรยายที่ ศศินทร์ในเดือนตุลาคมที่ผ่านมาว่า ปัญหาสำคัญขององค์กรชั้นนำทั่วโลกคือ การสรรหา การพัฒนา และรักษาพนักงานที่เป็นยอดฝีมือนี่เอง และใช่ว่าให้เงินเดือนดีๆ แล้วจะรักษาคนเก่งไว้ได้ ดังนั้นการมีกลยุทธ์ที่ดีในการสรรหาคัดเลือกพนักงาน และการรักษาจูงใจพนักงาน จึงเป็นภารกิจสำคัญลำดับแรกของ HR ทั่วโลกในเวลานี้
นิตยสาร Business Week ฉบับเดือนตุลาคมปีนี้ได้นำเสนอเรื่องราวของบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลายว่าเขามีกลยุทธ์เด็ดๆ อะไรบ้างในการรับมือกับปัญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากรดีๆ โดยเริ่มจากบริษัทขุดเจาะน้ำมัน Schlumberger ที่มีกิจการทั่วโลกว่าเมื่อเร็วๆ นี้ได้สูญเสียผู้เชี่ยวชาญในการขุดเจาะน้ำมันในทะเลลึกให้แก่ลูกค้าของบริษัทที่จ่ายเงินเดือนมากกว่า 3 เท่า ทั้งนี้สถานการณ์ตลาดแรงงานของผู้ที่ศึกษาจบวิศวกรรม-ศาสตร์ด้านปิโตรเคมีนั้นน้อยลง เพราะคนสนใจไปเรียนในสาขาอื่น จึงมีการขาดแคลนบุคลากรในด้านนี้ โดยในปี 2005 มีผู้สมัครเรียนวิศวกรรมด้านปิโตรเคมีทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาเพียง 1,500 คนเท่านั้น ดังนั้นบริษัทน้ำมัน ทั้งหลายจึงเกิดอาการวิตกร้อนรุ่มเพราะขาดคนอย่างแรง ถ้าเพาะวิศวกรง่ายเหมือนเพาะถั่วงอกก็คงไม่มีปัญหาน่ะสิ ทีนี้จะทำอย่างไร?
เป็นที่รู้กันว่า Schlumberger นั้นเลื่องชื่อในการฝึกอบรมวิศวกรด้าน ขุดเจาะน้ำมัน ดังนั้นบริษัทน้ำมันทั้งหลายจึงพุ่งสายตามาที่วิศวกรของ Schlumberger และแล้ว…พวกเขาก็ออกแบบแพ็กเก็จสุดหรูดูดเอาวิศวกร ของ Schlumberger ไป แต่เมื่อนักข่าว Business Week ไปสัมภาษณ์ Stephanie Cox ว่ารู้สึกปวดใจและเหงื่อตกบ้างไหมที่ต้องสูญเสียมือดีไป เธอตอบว่า “ยากส์! เหงื่อไม่ตกหรอก” (ไม่ทราบว่ากัดฟันพูดรึเปล่าเนอะ!) Stephanie เป็นคุณแม่ลูกสองวัย 36 ที่เข้ามาทำงานให้ Schlumberger ในตำแหน่งผู้อำนวยการด้านบุคคลของทวีปอเมริกาเหนือและอเมริกาใต้ ด้วยบุคลิกภาพสุขุมเยือกเย็น เธอเล่าให้ฟังว่า หลายปีมาแล้วที่บริษัทผ่านมาทั้งร้อนหนาว ผ่านมาทั้งตอนที่จ้างพนักงานเป็นจำนวนมากจนบริษัทอ้วนและตอนที่ Lean สุดขีด (คือลดจำนวนพนักงานจนบริษัท “ผอม”) ดังนั้นบริษัทจึงมี นโยบายในการสรรหาและพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง
Stephanie แสดงให้เห็นว่าการสรรหา “เพชร” มาเป็นพนักงานนั้นไม่ได้ยากเย็นเลือดตากระเด็นอย่างที่หลายคนคิด จากห้องทำงานเล็กๆ ของเธอในอาคารสำนักงานที่เมืองวิกตอเรีย รัฐเทกซัสนั้น เธอสามารถใช้บริการระบบ Online ของบริษัทที่เรียกว่า People Match โดยใส่ข้อมูลไปว่าต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติอะไรบ้าง จากฐานข้อมูลต่างๆ ระบบจะทำการคัดข้อมูลที่ต้องการที่เกี่ยวข้องมาเทียบเคียงกัน (Matching Information) จนได้บุคคลที่มีคุณสมบัติที่มองหา (ผู้เขียนไม่แน่ใจว่าในประเทศไทยมีบริการนี้หรือไม่ ทราบแต่ว่ามีบางบริษัทที่ทำธุรกิจด้านเก็บข้อมูลและขายข้อมูล Resume ของบุคลากร อยู่ แต่จะสามารถ Match ข้อมูล จนได้บุคลากรในข่ายที่ต้องการได้กว้างขวางเพียงไหนนั้นไม่แน่ใจ) โดยในส่วนฐานข้อมูลของเธอเองที่มีอยู่ เธอจะมีฐาน ข้อมูลแสดงประวัติของผู้ที่มองหางานอยู่มากมาย ซึ่งในประวัติจะบอกถึงการศึกษา ความสามารถพิเศษ เงินเดือนที่เคยได้รับ ซึ่งฐานข้อมูลนี้ Schlumberger เรียกว่า Career Networking Profiles โดยเป็นระบบที่ Schlumberger ลงทุนสร้างขึ้นมาเอง โดยไม่ว่า Stephanie จะอยู่แห่งหนใดใน 80 ประเทศทั่วโลกที่ Schlumberger มีสำนักงานอยู่ เธอก็สามารถเข้าใช้ข้อมูลนี้ได้ ทั้งนี้ Schlumberger ได้ตระหนักมานานแล้วว่า ปัญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากรจะเป็นปัญหาสำคัญของธุรกิจนี้ในอนาคต จึงได้จัดสร้างระบบนี้มารองรับ
ผลก็คือ Schlumberger สามารถหาคนเก่งได้ง่ายและเร็วกว่าบริษัทอื่น และเมื่อได้คนเก่งไม่ว่าจะอยู่มุมไหนของโลก บริษัทก็จะทำการฝึกอบรมเขาเหล่านั้น เพื่อที่จะสามารถเคลื่อนย้ายไปทำงานแทนที่กันได้ทั่วโลก นโยบายนี้เรียกว่า “The capacity to develop talent from anywhere in the world is one of our key strengths.” งานนี้ใครผลิตได้ก็ผลิตไป ใครดูดได้ก็ดูดไปรึเปล่าก็ไม่ทราบ? แต่ขอเตือนไว้ว่าสำหรับบริษัทที่สร้างคนไม่เป็น เป็นแต่ดูดนั้น กลยุทธ์นี้ไม่ยั่งยืนหรอกค่ะ เพราะเดี๋ยวก็มีคนอื่นมาดูดไปต่ออีก…
“เลิกดูด…แล้วหันมาสร้างคนเอง” นโยบายค้นหาและรักษาดาวของ Dell และ IBM
Marc Effron ผู้เชี่ยวชาญเรื่องภาวะผู้นำของ Hewitt Associates ซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำในการให้คำปรึกษาด้าน HRM กล่าวว่า “บุคลากรที่มีความสามารถคืออาวุธสำคัญขององค์กร และบุคลากรที่มีความสามารถควรถูกใช้ให้เป็นอาวุธ” และเขาก็กล่าวต่ออีกว่า “แต่น่าประหลาดที่บริษัทต่างๆ ให้ความสนใจในเรื่องนี้ (การพัฒนาบุคลากร) น้อยมาก” โดยมากเหล่า CEO ชอบใช้ วิธีง่ายๆ เช่น ใช้เงินซื้อ (ดูด) คนเก่งจากบริษัทอื่นซึ่งเป็นคนนอกเข้ามาทำงานให้ แต่แล้วคนเก่งเหล่านี้ก็มักไม่ค่อยมีความจงรักภักดีกับบริษัท แถมยังทำให้ พนักงานในบริษัทรู้สึกแย่ๆ ด้วย ที่เจ้านายไม่เห็นคุณค่า ไม่สนใจพัฒนาพวกเขา
จากการสำรวจของ Hewitt Associates พบว่า 85% ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จในระดับสูงนั้นมี CEO และผู้บริหารระดับสูงที่เป็นคนในบริษัท ที่ได้รับการพัฒนาจนขึ้นมาดำรงตำแหน่งสูงๆ (Promoting from within) ยกตัวอย่างเช่น Dell ซึ่งเป็นบริษัทไฮเทค ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ของโลก ก็เป็นบริษัทหนึ่งที่มุ่งเน้นการพัฒนาสร้างพนักงาน โดยมีการสร้างหลักสูตร ฝึกอบรม ซึ่งจัดทำในบริษัท (In-house Training) ออกแบบหลักสูตรและสอนโดยผู้บริหารของ Dell เอง แทนที่จะใช้วิทยากรจากภายนอก โดยผู้บริหารของ Dell จะถูกประเมินผลงานส่วนหนึ่งในเรื่องการดูแลเอาใจใส่ และความสามารถในการพัฒนาคน (Nurturing people) ของพวกเขา นอกเหนือไปจากผลงานในการบรรลุเป้าธุรกิจ การพิจารณาขึ้นเงินเดือนของผู้บริหารก็จะพิจารณาเรื่องการดูแลคนด้วย
ด้วยนโยบายนี้เอง ทำให้ Dell สามารถกระตุ้นผู้บริหาร ผู้จัดการของบริษัทให้ใส่ใจในการดูแลพัฒนาพนักงานให้เป็น “Talent” ที่แท้จริงของบริษัท โดยปัจจุบันผู้บริหารต้องจัดสรรเวลาประมาณ 30-35% ของการทำงานในการบริหารคน ในการนี้ผู้บริหารต้องพัฒนาบทบาทของตนเองในฐานะเป็นพี่เลี้ยงและโค้ชให้กับพนักงานนอกเหนือไปจากการเป็น “ผู้จัดการ” การเปลี่ยนแปลงนโยบายที่หันมาเน้นเรื่องการพัฒนาคนนี้ทำให้ความพึงพอใจในงานของพนักงานเพิ่มขึ้นถึง 20% จาก 15 เดือนก่อนในปีนี้
ยักษ์ใหญ่ IBM ก็เช่นเดียวกันกับ Dell ที่ทุ่มทุนพัฒนาพนักงาน โดยในปี 2005 นี้ IBM จะใช้งบประมาณ 400 ล้านเหรียญสหรัฐ (จากงบประจำปีในการพัฒนาบุคลากรที่สูงถึง 750 ล้านเหรียญ) ในการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะที่สำคัญในอนาคต นโยบายฝึกอบรมพนักงานเชิงรุกที่มีการประเมินสถานการณ์ธุรกิจในอนาคตล่วงหน้านี้คือจุดแข็งของ IBM ซึ่งตระหนักดีว่าบริษัทในธุรกิจไฮเทคเยี่ยงตนนั้น มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องฝึกอบรมพนักงานไม่ใช่เพียงเพื่อวันนี้ แต่เพื่อวันพรุ่งนี้ นอกจากนี้ IBM ก็ยังอยู่ในระหว่างการพัฒนาโครงการ Workforce Management Initiative ซึ่งจะเป็นการสร้างฐานข้อมูลที่เก็บ Resume ของพนักงานเป็นจำนวน 33,000 คน เพื่อที่ในอนาคตผู้บริหาร IBM จะสามารถ สรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับโปรเจ็กต์ต่างๆ ที่เกิดใหม่ได้เหมาะสมและในทันที
สำหรับบริษัทอื่นๆ ที่สร้างศูนย์ฝึกอบรมพนักงานเชิงรุก เช่น IBM ก็มี GE Procter & Gamble ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นเจ้าของมาตรฐานทองคำในการบริหารบุคลากรไม่น้อยหน้าไปกว่ากัน ถ้าเป็นของไทยก็คงนึกถึงปูนซิเมนต์ไทยเจ้าเก่าของเรา นอกนั้นเป็นธนาคารกสิกรไทย ธนาคารแห่งประเทศไทยเป็นต้น
สร้างความเร้าใจให้พนักงานแบบ Johnson & Johnson (J&J)
บริษัท Johnson & Johnson หรือที่รู้จักกันในชื่อย่อว่า J&J นั้น เป็นบริษัทยาที่ได้รับสมญานามว่าเป็น “จอมเขมือบ” ที่ได้ทำการ Acquire หรือเขมือบบริษัทอื่นๆ มามาก จากประสบการณ์สอนให้ J&J รู้ว่า เมื่อ มีการ Take-over ควบรวมกิจการเกิดขึ้น พนักงานมือดีๆ จากบริษัทที่ถูก Take-over มักจะลาออกเพราะไม่มั่นใจในนโยบายของผู้บริหารใหม่
ดังนั้น เพื่อป้องกันปัญหาสมองไหล เมื่อ J&J ได้ซื้อกิจการของบริษัท Centocor Inc. ในปี 1999 ที่มีจุดเด่นในการพัฒนายาเพื่อรักษาโรครูมาตอยด์ภายใต้การนำของ Dr.Harlan Weisman J&J กลัวสูญเสีย Dr.Weisman จึงได้ดำเนินกลยุทธ์ทุกวิถีทางเพื่อดึงตัว Weisman ไว้ J&J ใช้วิธีกระจายอำนาจ ให้อิสระ ไม่ไปจุกจิกควบคุมพนักงาน โดยเฉพาะผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญในการทำงาน ซึ่งถือเป็นการให้เกียรติพนักงานที่พนักงานชอบมาก
J&J ยังถนัดในการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ตื่นเต้นท้าทายให้พนักงาน รู้สึกอยากประลองความสามารถอีกด้วย โดยสรรหาโปรเจ็กต์ใหม่ๆ มาให้ทำ แล้วก็ปล่อยให้พนักงานมีอิสระทดลองความคิดใหม่ๆ นี่แหละคือเคล็ดลับในการสร้างบรรยากาศการทำงานให้สนุกเร้าใจพนักงาน นอกจากนี้ J&J ก็เหมือนกับ IBM ที่มอบหมายให้ผู้จัดการและผู้บริหารต้องมีหน้าที่ดูแลพัฒนาพนักงานด้วย ซึ่งทำให้การบริหาร HR เป็นไปอย่างมีประสิทธิผล เพราะทั้ง HR และ ผู้บริหารทุกคนร่วมแรงร่วมใจกันดูแลบุคลากร
หวังว่าปลายปีนี้ท่านผู้อ่านคงเต็มอิ่มกับเมนูการบริหาร HR จากบริษัทยักษ์ใหญ่เหล่านี้นะคะ แล้วพบกันปีหน้าค่ะ