แอสทิน่า องค์กรมีไฟ

“แอสทิน่า” องค์กรมีไฟ
ในฐานะผู้บริหารมืออาชีพที่คร่ำหวอดมาหลายเวที มุมมองต่อการเติบโตของเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์เล็กๆ อย่าง “แอสทิน่า” เป็นสิ่งที่ “ประวิทย์ อนันตวราศิลป์” บอกว่า จะต้องมองออกไปให้กว้าง มองให้ทั่ว เปิดหูเปิดตา เพื่อให้รู้ว่าในโลกนี้ คนอื่นเขาทำอะไรกัน

จากนั้นก็ประเมินกำลังตัวเอง ประเมินความพร้อมของทีมงาน ดูพละกำลังองค์กรว่า น่าจะขยับไปที่แห่งใดได้บ้าง จากสิ่งที่ได้เห็นทั้งหมด

“เลือกทำเลว่า ณ วันนี้องค์ประกอบของปัจจัยที่เรามีอยู่ทั้งหมด เราควรจัดวางตัวเองอยู่ตรงไหน จะเลือกรักษาเนื้อรักษาตัวดี หรือออกไปทำซ่าข้างนอก ถ้าเราเชื่อว่าพร้อมที่จะสร้างอะไรใหม่ๆ ก็ได้ ให้บ่ายหน้าไปในที่ที่มีโอกาส”

เป็นทำเลเดียวที่เล็งแล้วว่า ถ้าจะปักพืชผลอะไรลงไป จะมีโอกาสงอกงามได้ เพราะแสงอาทิตย์

แอสทิน่าเป็นบริษัทสายพันธุ์ไทย ที่เติบโตขึ้นมาจากธุรกิจขนาดเล็ก ผ่านไปสิบปีด้วยยอดขายร่วม 500 ล้านบาท เป็นสิ่งที่ผู้บริหารมองแล้วว่า ยังมีศักยภาพที่จะไปต่อได้ เพียงแต่ว่าจะต้องยกเครื่ององค์กรให้เป็นระบบ และมองเห็นภาพเดียวกันในทิศทางที่จะเดินไป

เก้าอี้ที่เขานั่งในตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอสทิน่า (ประเทศไทย) จำกัด ไม่ได้มีไว้ให้ทุบโต๊ะคอยสั่งการ แต่เป็นเก้าอี้ความคิดเอาไว้กลั่นกรองแรงบันดาลใจ และสร้างภาวะผู้นำให้เกิดกับทีม

เขาบอกว่า ผู้นำไม่สามารถทำอะไรได้ทุกอย่าง เก่งได้ในบางเรื่อง และอ่อนหัดได้ในหลายเรื่อง “อาจจะมองเห็นว่าสิ่งนั้นดี สิ่งนี้ดี ถามว่าทำเป็นไหม? ทำไม่เป็น หรืออาจมองเห็นทางที่จะไป แต่ไปไม่ถึง หรือมองเห็นแล้วไปก็ถึงแต่ทำไม่ได้”

ฉะนั้น หน้าที่ผู้นำจะต้องจัดสรรคน เครื่องไม้เครื่องมือ หรือยานพาหนะเพื่อนำพาองค์กรไปให้ถึงจุดที่หมายตาเอาไว้ได้ บางอย่างที่ทำเองไม่ได้ก็ให้คนอื่นทำ ดึงศักยภาพผู้คนมารวมกัน เป็นการผสมผสานความรู้ความสามารถ เขาเรียกการผสมผสาน (mix and match) แบบนี้ว่า เป็นเรื่องของการบริหารจัดการ เพื่อให้องค์กรได้พุ่งไปข้างหน้า

สองปีที่เขามาร่วมงานกับบริษัทนี้ เป็นช่วงรอยต่อของแอสทิน่า ในการเติบโตสู่ทศวรรษที่สอง “ยิ่งโตก็ยิ่งติดขัด” เป็นสิ่งที่เขาเปรียบเปรยว่า เหมือนกับการตรวจร่างกายแล้วพบตัวเองว่าน้ำหนักตัวเกิน มีน้ำตาลในเลือดมากเกินไป เหนื่อยหอบง่าย ถึงเวลาต้องดูแลร่างกายให้อยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสม

“ต้องสร้างมิติว่าผ่านเลยปีที่สิบมาแล้ว องค์กรควรเป็นอย่างไร วิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งออกมา”

มิติที่ว่าประวิทย์มองใน 2-3 เรื่องหลัก ได้แก่ 1. โครงสร้างแนวคิดเปลี่ยน จากเดิมที่ไปเดินท่อมๆ โรงงานสั่งผลิตแล้วติดยี่ห้อของตัวเอง ถึงเวลาต้องคิดค้นวิจัยสินค้าใหม่ๆ ที่สอดรับกับพฤติกรรมคนไทย และอยู่ในความต้องการของตลาด

“เราเริ่มบอกตัวเองว่า ต้องศึกษาความต้องการของตลาดว่าเป็นอย่างไร ผู้บริโภคต้องการอะไร หรือควรเสนอคุณประโยชน์อะไรที่มากกว่า แล้วออกไปหาว่าในโลกนี้มีอะไรบ้าง ไม่ใช่ขายในสิ่งที่เราพยายามจะขาย แต่ขายในสิ่งที่ตลาดต้องการ เป็นที่มาของคำว่า global technology”

โลกาภิวัตน์ทำให้โลกเปิดกว้างและเล็กลงเรื่อยๆ แนวคิดการจัดการสมัยใหม่ต้องไม่ตีกรอบตัวเอง หรือยึดติดกับสิ่งที่เราเป็น

ถัดมา 2. เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่าใหม่ๆ สังคมโลกกำลังก้าวเข้าสู่ยุคของการประหยัดพลังงาน สินค้าที่บริษัทผลิตอย่างเช่น เครื่องซักผ้า ก็สามารถปรับตัวให้เข้ากับกระแสตื่นตัวเหล่านี้ได้ ด้วยการพัฒนาสินค้าที่ประหยัดการใช้น้ำ นอกเหนือจากประหยัดไฟซึ่งเป็นคุณค่าหลักของเครื่องใช้ไฟฟ้า

อีกประเด็นหนึ่งในข้อที่ 3. ที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือ ทุกธุรกิจล้วนแล้วแต่อยู่ในวงแข่งขันที่ตลาดเปิด ต้องวางหมากให้ถูกต้อง บริษัทจะเลือกขายสินค้าประเภทไหน ต้องเอาให้ชัดกันไปเลย เพราะยุคสมัยนี้ความอยู่รอดแตกต่างจากสมัยก่อน แต่เดิมเวลาทำอะไรผิดพลาด จะมีช่องว่างให้พลาดได้กว้าง ตกหล่นนิดหน่อย พลาดกันบ้าง ก็ไม่เป็นไร แต่เดี๋ยวนี้โอกาสให้พลาดมีน้อย กำไรค่าใช้จ่ายเท่าที่มีก็ไม่สามารถเอาไปใช้จ่ายฟุ่มเฟือยได้ เพราะช่องว่างมันแคบมาก

“กำไรแคบมากทำให้คู่แข่งไม่กล้าเข้า หรือถ้าเราพลาดขึ้นมาก็มีสิทธิ์ไปเหมือนกัน ในยุคที่การแข่งขันรอบด้าน ต่างชาติก็เข้ามาได้ บ้านเราก็ออกไปลุยได้ แต่ละภาคก็ข้ามไปตีตลาดกันได้ เรียกว่าเป็นยุคใครใคร่ค้าค้าจริงๆ ถ้าไม่เลือกที่อยู่ให้มันดีจริงถูกที่ถูกทาง ก็มีโอกาสเละได้”

แต่ถึงจะมีโอกาสเละเป็นโจ๊ก หรือขนาดธุรกิจเล็กเท่ามดแดง แต่ประวิทย์ก็มองว่า ยังมีโอกาสอีกมากที่จะเติบโตแบบมดคันไฟ เพราะจุดเริ่มต้นของแบรนด์ดังๆ ล้วนแล้วเกิดจากความเป็นองค์กรเล็กๆ มาก่อน

แม้แต่ “กูเกิล” หรือ “ยูทูบ” ก็ยังเป็นองค์กรที่เปิดตำนานความสำเร็จมาได้ไม่นาน ในคนล้านคนอาจมีคนทำแล้วสำเร็จแบบนี้โผล่มาสักคนสองคน เขามองว่า อาจเป็นเรื่องที่ฟลุ้คก็ได้ ซึ่งองค์กรไม่หมดไฟอย่างแอสทิน่า ก็อยากได้ลูกฟลุ้คแบบนี้กับเขาบ้างเหมือนกัน แต่ปัญหาก็คือ ถ้าอยู่นิ่งๆ แล้วไม่คิดจะทำอะไรเลย โอกาสเจอเรื่องฟลุ้คๆ จะเป็นไปได้อย่างไร

“ตื่นนอนมาก็ยังต้องลืมตา การลืมตาเอาไว้ก็เผื่อว่ามันจะได้มองเห็นโอกาส แม้ในวัยกลางคนอย่างผม ก็ต้องคิดนอกกรอบ ต้องคิดมุมกลับตลอดเวลา เพราะความสำเร็จในวันนี้คือปัญหาในวันพรุ่ง ถ้าคุณยังยึดติดอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ การไม่ยึดติดก็ดีอย่าง วันนี้เล็กต่อไปอาจใหญ่ได้ เพราะใหญ่ทุกอันมาจากเล็กทั้งนั้น ถ้าสิ่งที่เราอ่านถูกต้องมันก็โตได้”

หนึ่งในหลักประกันความสำเร็จท่ามกลางการบริหารความเสี่ยง เขามองว่า การบริหารคน การสร้างทีมงานที่ดี ทำให้องค์กรอยู่รอดและไปต่อได้ เหมือนกับการเปลี่ยนผู้เล่นในทีมฟุตบอลแม้แต่เป็นนักเตะฝีเท้าดัง ถึงวันหนึ่งถ้าฟอร์มตกก็ต้องเปลี่ยนตัวออกไป เพราะการที่ทีมหรือองค์กรแพ้หรือชนะไม่ได้ขึ้นกับใครคนเดียว ไม่ใช่เรื่องของใครคนเดียว แต่เป็นเรื่องของคนทั้งประเทศและทั้งองค์กร หน้าที่ซีอีโอจึงไม่ต่างจากโค้ชคือ ต้องเปลี่ยนตัวได้เมื่อถึงเวลาที่จะต้องเปลี่ยน

“ทุกคนมีหน้าที่ต้องทำ การปรับเปลี่ยนหรือปลดออกไม่บาป แต่ความท้าทายคือทำอย่างไรไม่ให้คนล้มเหลว นี่คือหน้าที่หลักของผู้บริหาร”

แอสทิน่ามองว่ายอดขาย 500 ล้านบาท คิดเป็นเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน 50,000 ล้านบาท การโตยังเป็นไปได้อีกมาก ไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร ปัญหาคือองค์กรมองเห็นหนทางไปให้ถึงการเติบโตนั้นหรือไม่ เพียงไร

บริษัทพยายามยึดฐานที่มั่นในตลาดสินค้าครัวเรือน ไม่ขยับไปหาสินค้าภาพและเสียง เพราะมองว่าเป็นคนละเกมแข่งขัน เปรียบง่ายๆ ว่า ขณะที่เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านเหมือนเล่นเกมเปตอง การแข่งขันในตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าหมวดภาพและเสียงก็ไม่ต่างอะไรกับบาสเกตบอล ที่ต้องวิ่งขึ้นวิ่งลงตลอดเวลา หยุดไม่ได้ หยุดเมื่อไหร่เสียแต้มทันที

ระหว่างนี้บริษัทกำลังหาทางเดินในตลาดใหม่ๆ ด้วยการวางตลาดเครื่องซักผ้านวัตกรรมรุ่นไททัน ประวิทย์บอกว่า เป็นความพยายามที่จะสร้างสัดส่วนตลาดใหม่ๆ ที่เน้นผลิตภัณฑ์แข็งแรง ทนทานเหมือนรถยนต์ขับเคลื่อนสี่ล้อ

เขาบอกว่า ในทุกการแข่งขันต้องมีคนชนะ และการเคลื่อนตัวแต่ละครั้ง ก็ต้องมีคนที่อยู่ข้างหน้า การจะไปยืนหยัดอยู่บนระนาบนั้นได้ จะต้องมุ่งมั่น ไม่วอกแวก ไม่ใช่เดินซ้ายเดินขวาจนไม่ยอมไปไหน แต่ต้องเดินให้ได้ทิศทางที่จะไป แล้วคืบไปข้างหน้าในทิศทางที่จะไปอย่างช้าๆ

“ได้คืบก็เอาคืบ ได้ศอกก็เอาศอก ช้าไม่เป็นไร คลานก็ได้ คนอื่นจะนั่งเครื่องบินก็เรื่องของเขา ถ้าคุณทำได้ ก็จะได้ระยะอยู่ตลอดเวลา”

เรื่อง : วรนุช เจียมรจนานนท์