ปรับวัฒนธรรมองค์กรช่วงวิกฤต

ปรับวัฒนธรรมองค์กรช่วงวิกฤต
Post Today – ใครที่คอยติดตามข่าวเศรษฐกิจอย่างใกล้ชิดก็คงได้ทราบกันแล้วว่า บรรดา “กูรูเศรษฐกิจ” ทั้งไทยและเทศได้ออกมาฟันธงว่า กว่าเศรษฐกิจจะเริ่มดีขึ้นก็ต้องเข้าปีหน้า 2553 กัน …
และสำหรับประเทศไทยเราก็คงต้องมีข้อแม้ในวงเล็บด้วยว่า – ถ้าการเมืองอยู่นิ่งๆ ไม่มีม็อบออกมาสร้างเหตุการณ์ปั่นป่วนรุนแรง หรือมีเหตุวิกฤตอื่นๆ มาผีซ้ำด้ำพลอยอีก

อยู่เฉยๆ ไม่ทำอะไร เศรษฐกิจและธุรกิจก็คงไม่ดีขึ้นเองแบบส้มหล่นแน่ๆ ผู้บริหารทั้งหลายจึงต้องใช้ความคิดพลิกกลยุทธ์ใหม่ๆ ในการบริหารออกมาเพื่อกระตุ้นยอดซื้อ-ขายสินค้าและบริการกันอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ธุรกิจนี้ หากจะให้ประสบความสำเร็จต้องอาศัยการปรับวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมให้สอดคล้องตามกันไปด้วย ผู้เขียนใช้คำว่า “ปรับ” เพราะการปรับนั้นอาจใช้เวลาไม่มากนักและมีแรงต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) น้อยกว่าการ “เปลี่ยน” แบบถอนรากถอนโคน (Uproot Change) ซึ่งไม่ขอแนะนำสำหรับช่วงเวลาที่สถานการณ์บ้านเมืองและเศรษฐกิจยังตึงเครียดอยู่แบบนี้ ค่อยๆ ปรับกันไปแบบไทยๆ น่าจะดีกว่า ซึ่งในการปรับเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ธุรกิจใหม่ต้องเกิดจากความร่วมมือของทุกฝ่ายและทุกระดับ โดยมี HR เป็นตัวประสาน ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีความเข้าใจถึงจิตวิทยาของพนักงานในช่วงวิกฤตก่อน เพื่อที่จะได้มองเห็นเหตุผลว่า ทำไมการปรับวัฒนธรรมองค์กรจึงมีกระบวนการขั้นตอนต่างๆ อยู่มากพอสมควร

ขอเริ่มจากจิตวิทยาของพนักงานก่อนนะคะ ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจนั้นใช่ว่าจะมีแต่ผู้บริหารเท่านั้นที่ประสบความเครียด พนักงานเขาก็เครียดเหมือนกัน ทั้งเครียดทั้งกลัวพร้อมกันเลย เครียดในเรื่องที่ว่าผู้บริหารอาจจะมีการตั้งเป้าหมายงานที่ยากกว่าเดิม ส่วนกลัวนั้นก็กลัวว่าตนเองจะสร้างผลงานไม่ผ่านและอาจโดนให้ออกจากงาน และถ้าต้องออกจากงานก็จะไม่มีเงินมาเลี้ยงดูครอบครัว ไม่มีเงินผ่อนบ้าน ฯลฯ ซึ่งจะเห็นได้ว่ารายการความกลัวของพนักงานนั้นอาจยาวเป็นหางว่าวเลย ดังนั้นความยาก(เผลอๆ อาจยากที่สุดก็ได้) ของการบริหารและสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างผลงานที่ดี (High-forming Culture) จึงอยู่ที่จะทำอย่างไรให้พนักงานมีความมั่นคงในจิตใจ และมีสมาธิมากพอสมควรที่จะตั้งสติและเปิดใจรับข้อมูลเกี่ยวกับวัฒนธรรมใหม่ในการทำงานได้

ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการปรับสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ คือ การขจัดความกลัวและความเครียด ของพนักงานให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เท่าที่มีการสำรวจวิจัยกันมาพบว่าในช่วงวิกฤตนั้น พนักงานมักมีความเครียดและความกลัว อันเนื่องมาจากสาเหตุต่างๆ อันได้แก่

– กลัวตกงาน
– กลัวถูกโยกย้ายตำแหน่งงาน
– กลัวบริษัทปิดกิจการ
– กลัวบริษัทต้องไปควบรวมกับบริษัทอื่น
– กลัวตัวเองไม่มีความรู้ความสามารถที่จะพัฒนาตนเองให้ทำหน้าที่งานใหม่ได้

พูดกันจริงๆ แล้ว ผู้บริหารทั้งหลายก็พอจะทราบกันดีอยู่ว่าพนักงานเครียดและกลัวเรื่องอะไรบ้าง แต่ถึงทราบก็ไม่ค่อยมีการสร้างนโยบายการบริหารที่จะช่วยลดความกลัวเหล่านี้อย่างมีประสิทธิผลสักเท่าไร ปล่อยให้กลัวปล่อยให้ข่าวลือกระพือกันจนยากจะควบคุม ความกลัวทั้งหมดนี้สามารถแก้ไขป้องกันได้อย่างชะงัดด้วยคาถาเด็ดเพียงคาถาเดียวคือ “การสื่อสารแบบเปิด” (Open–Communication) นั่นเอง ไม่ว่าบริษัทจะต้องปิดกิจการจริงหรือไม่จริง ไม่ว่าพนักงานบางคนจะต้องถูกปลดจริงหรือไม่จริง ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพต้องรู้แจ้งแทงตลอดตั้งแต่เนิ่นๆ แล้วว่าอนาคตของบริษัทน่าจะมีทิศทางเป็นอย่างไร จากนั้นก็ต้องวางแผนในการสื่อสารกับพนักงานให้ทราบถึงสถานการณ์ของบริษัทและของตัวเขาเองให้เหมาะสมและถูกจังหวะเวลา อย่าปล่อยให้พนักงานคาดเดาเหตุการณ์กันเอง และซุบซิบเป็นข่าวลือที่ไม่มีมูลความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหาร HR และประชาสัมพันธ์ต้องจับมือกันบริหารการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพให้ได้

ขั้นตอนที่ 2 คือ ปลุกใจให้ความหวัง เมื่อขจัดความกลัวที่ไม่จำเป็นออกไปได้ในระดับหนึ่งแล้ว ก็ถึงเวลาปลุกใจให้ความหวังซึ่งงานนี้ผู้นำองค์กรต้องรับบทนำและบทหนัก บริษัท ซัมซุง ในสมัยปี ค.ศ. 1998 นั้น ประสบปัญหาทั้งภายนอกและภายใน ภายนอกคือ ผลกระทบจากพิษเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ส่วนภายในคือ เทคโนโลยีในการผลิตสินค้านั้นยังล้าหลังไม่ทันคู่แข่ง เช่น Sony ในปีนั้นผู้บริหารใหม่ของซัมซุง คือ มร.จองยองยุน ได้ใช้นโยบายทั้งลูกยอและกอไผ่ (เทียบกับสำนวนภาษาอังกฤษคงคล้ายๆ กับ “Carrot and Stick”) แต่ตอนแรกนั้นดูเหมือนจะใช้กอไผ่มากกว่า เพราะเขาประกาศอย่างดุดัน (สไตล์เกาหลี) ว่า “ต่อแต่นี้ไป ซัมซุงจะไม่ผลิตสินค้าประเภทราคาถูกไม่มีแบรนด์อีกต่อไป แต่ซัมซุงจะต้องเป็นแบรนด์ระดับโลก” สารนี้ได้รับการประกาศเป็นนโยบายให้พนักงานทุกคนทราบ และกลายเป็นนโยบายในการกำหนดค่านิยมและวัฒนธรรมในการทำงานใหม่

มร.ยุน ไม่ได้ใช้วิธีแค่ประกาศนโยบายและให้พนักงานรับคำสั่งแล้วทำตาม แต่เขาได้สร้างความฮึกเหิมให้แก่พนักงาน โดยทำให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขามีความสามารถที่จะผลักดันให้ซัมซุงเป็นบริษัทระดับโลกได้ การตั้งเป้าหมายที่สูงส่งคือ การสร้างฝันร่วมกันของพนักงานทุกคนของซัมซุง งานนี้ต้องยอมรับว่าคนจีน คนเกาหลี และคนญี่ปุ่น เขามีความเป็นชาตินิยมสูงมาก นอกจากนี้เขายังมีความมานะบากบั่นมุ่งมั่นมากกว่าคนไทย คนไทยนั้นเป็นคนใจร้อนอยากเห็นผลงานเร็วๆ ถ้าต้องทำอะไรนานๆ แล้วยังไม่ค่อยเห็นผลแบบปุ๊บปั๊บ ก็มักจะพานหมดกำลังใจ เบื่อเซ็งแล้วหยุดทำไปซะเฉยๆ หันไปทำอย่างอื่นแทน แต่ผู้บริหารอย่าเพิ่งหมดหวัง ผู้เขียนยังมีข้อแนะนำพิเศษเพิ่มเติมสำหรับบริหารคนไทย โดยเฉพาะในขั้นตอนต่อไปค่ะ ขอเป็นว่าในขั้นตอนที่ 2 นี้พยายามปลุกใจให้ขึ้นก่อนก็แล้วกัน

ขั้นตอนที่ 3 ตั้งเป้าหมายในระยะสั้นเพื่อสร้างชัยชนะเล็กๆ ในเมื่อทราบแล้วว่าคนไทยใจร้อน ไม่ค่อยอดทน ดังนั้นเวลาจะสร้างวัฒนธรรมใหม่ก็อย่าตั้งเป้าหมายแบบสูงส่งและทำยากจนเกินไป ควรซอยหั่นเป้าหมายให้เป็นเป้าสำหรับช่วงเวลาสัก 3 เดือน ที่ทำแล้วเห็นผลเป็นระยะๆ พนักงานจะได้มีกำลังใจ

สัปดาห์นี้ขอนำเสนอแค่ 3 ขั้นตอนก่อน พบกันครั้งหน้าจะคุยต่อว่าควรสร้างค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานแบบใดจึงจะเหมาะสมกับยุคนี้พร้อมกับวิธีการในการสร้างวัฒนธรรมประกอบกันไปด้วย

บ๊าย…บายก่อนนะคะ!