Partner Relationship Management ภาคใหม่แห่งการปฏิวัติลูกค้า

Partner Relationship Management ภาคใหม่แห่งการปฏิวัติลูกค้า

โดย บิสิเนสไทย [18-5-2007]

นับจากนาทีนี้ การใช้ซีอาร์เอ็ม(CRM: Customer Relationship Management) มาสู่ ซีอีเอ็ม(Customer Experience Management ) อาจจะไม่เพียงพอแล้ว เพราะภาคต่อมาร์เก็ตติ้งอย่างกลยุทธ์ PRM หรือ Partner Relationship Management นี่เองจะเป็นอีกหัวใจของธุรกิจนอกเหนือจากการทำทุกทางเมื่อมัดใจลูกค้าเอาไว้ให้ได้ เพราะจะเป็นกลไกเชื่อมต่อระหว่าง”บริษัท”กับ”ลูกค้า” ในจังหวะที่ทุกคนกำลังคิดจะหันหัวเรือแบบ “ไร้ทิศ” ได้อย่างดีที่สุด

ภาคต่อมาร์เก็ตติ้งเทรนด์ หลังจากการบริหารงานด้านลูกค้าสัมพันธ์ หรือที่คุ้นเคยกันว่า ซีอาร์เอ็ม ครองความสำคัญมานานหลายปี มาวันนี้แนวคิดเรื่องพีอาร์เอ็ม (Partner Relationship Management) หรือแปลตรงตัวว่าการบริหารความสัมพันธ์กับคู่ค้า ซึ่งแม้จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่นับวันกลับยิ่งทวีความสำคัญยิ่งขึ้น
พีอาร์เอ็ม จัดว่าเป็นการพลิกแพลงแนวคิดและหลักเกณฑ์ของซีอาร์เอ็มมาสู่มิติใหม่แห่งการจัดการความสัมพันธ์กับคู่ค้าและพันธมิตร ตั้งแต่ผู้รับจ้างผลิต (โออีเอ็ม) ตัวแทนจำหน่ายทั้งขายส่งและขายปลีก, นายหน้า – ตัวแทน ไปจนถึงศูนย์ให้บริการต่างๆ เหล่านี้ต่างเป็นพันธมิตร
การขยายผลจากการทำซีอาร์เอ็มดังกล่าว คล้ายกับการกำหนดเส้นทาง, พยากรณ์ จนถึงการกำหนดผลิตภัณฑ์และราคา ให้กับพันธมิตรภายนอกองค์กร ด้วยการส่งผ่านความเข้าใจในฝั่งดีมานด์ที่ซึ่งพวกเขาไม่เคยได้รู้มาก่อน
ทำไมต้องทำ PRM
ในโลกแห่งการแข่งขันในปัจจุบัน โดยเฉพาะในศตวรรษใหม่นี้ นักการตลาดจะต้องทำงานหนักกว่าในอดีตมาก ต้องคล่องตัวและปราดเปรียว ว่องไว เพราะธุรกิจในปัจจุบันเป็นไปอย่างที่”บิล เกตส์” ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟต์ กล่าวไว้ คือ Business at the Speed of Thought หมายความว่า หากเรามัวชักช้าในการเรียกประชุมหรือรอการตัดสินใจ คู่แข่งเราอาจแซงหน้าไปแล้ว ฉะนั้น ยุคนี้จึงต้อง คิดเร็ว ทำเร็ว ไม่ใช่ คิดใหม่ ทำใหม่ ต่อไปแล้ว
ทิม โฟลีย์ (Tim Foley) ซีเนียร์ เมเนเจอร์ ของอินฟอร์เต้ (Inforte) บอกไว้ในเวบไซต์ realmarket.com ถึงข้อดีของพีอาร์เอ็ม ในฐานะที่จะเพิ่มพูนหรือต่อยอดการทำซีอาร์เอ็มนั้น ว่า พีอาร์เอ็ม คือตัวแทนของการภาพใหม่แห่งการปฏิวัติลูกค้าอย่างแท้จริง
ปรัชญาเรื่องพีอาร์เอ็มดังกล่าวนี้ เป็นแนวทางการปฏิบัติต่อพันธมิตร ในฐานะที่เป็นส่วนสำคัญในการผลักดันยอดขายตั้งแต่ อินเทอร์เน็ต ซึ่งกลายเป็นเทคโนโลยีขั้นพื้นฐานที่ช่วยให้คู่ค้าสามารถเข้าถึงข้อมูลลูกค้าและเครื่องมือการขายที่ถูกพัฒนาและจัดส่งโดยพนักงานภายในองค์กร
เพราะคู่ค้าในวันนี้ต้องการช่องทางในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์หรือข้อมูลลูกค้าผ่านทางอินเทอร์เน็ตได้ในทุกที่ ทุกเวลา..!
ผลวิจัยจาก AMR Research ได้ระบุถึงตัวเลขอัตราการเติบโตของงบการใช้จ่ายในเรื่องพีอาร์เอ็ม โซลูชั่น ในรอบปีที่ผ่านมาว่าเติบโตขึ้นถึง 45% และน่าจะทะลุถึงหลัก 1 พันล้านเหรียญในปีที่ผ่านมา สำหรับตลาดในสหรัฐอเมริกา
เช่นเดียวกับ การ์ทเนอร์ กรุ๊ป บริษัทวิจัยระดับโลก ก็ได้ประเมินว่า บทบาทของพีอาร์เอ็มจะทวีความสำคัญยิ่งขึ้น โดยคาดกันว่าในอีก 5 ปีข้างหน้า หรือในปี ค.ศ. 2010 รายได้ของบริษัทระดับโกลบอลซึ่งมีอยู่ประมาณ 2,000 แห่ง จะได้จากการขับเคลื่อนโดยช่องทางของพันธมิตรที่มี ถึง 65% ของรายได้ทั้งหมด
แม็คโดนัลด์ ผู้สร้างคลัสเตอร์
นายพีระพงศ์ กิติเวชโภคาวัฒน์ ผู้อำนวยการศูนย์วิจัยพัฒนาธุรกิจค้าปลีกและแฟรนไชส์สากล มหาวิทยาลัยศรีปทุม ชี้ว่า ในธุรกิจระดับโลก แม็คโดนัลด์ ถือเป็นกรณีศึกษาพีอาร์เอ็มได้อย่างน่าสนใจ และอาจกล่าวได้ว่า แม็คโดนัลด์ รู้จักการบริหารแบบ”ห่วงโซ่”ธุรกิจ หรือที่ปัจจุบันเรียกว่า “คลัสเตอร์”นับตั้งแต่ปีค.ศ. 1954
แม็คโดนัลด์รู้จักตัวเองว่ามีจุดแข็งและความเชี่ยวชาญด้านค้าปลีก ที่มีรายได้จากค่าบริหารแฟรนไชส์ 2 พันล้านบาทต่อปี จากลูกค้า 10 ล้านคนทั่วโลก จากจำนวนสาขา 3.3 หมื่นสาขา ไม่ใช่รายได้ที่มาจากการขายสินค้า หรือ วัตถุดิบ
ดังนั้นแม็คโดนัลด์ จะไม่มีโรงงานเป็นของตัวเอง ไม่มีร้านค้าของตัวเอง หรือ วัตถุดิบที่ผลิตขึ้นมาเอง สิ่งที่พวกเขาทำก็คือ outsourcing ให้คนอื่นทำแทนทั้งหมด โดยให้ความสำคัญกับกระบวนการผลิต ตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ
แม็คโดนัลด์ จะแบ่งผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม ด้วยสูตรคิดคำนวณรายได้ ที่รู้ต้นทุนที่แท้จริงของคลัสเตอร์ทั้งระบบ ไม่ว่าจะเป็นเกษตรกร,โรงงาน ,แฟรนไชสซี่ ไม่ให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดต้องสูญเสียประโยชน์ ด้วยการกำหนดราคาอย่างเป็นธรรม เพื่อไม่ให้ ห่วงโซ่ขาดหายไป ซึ่งจะส่งผลกระทบไปทั้งระบบ
“ตลอดระยะเวลา 53 ปีที่ผ่านมา ไม่เคยมีข่าวว่าแม็คโดนัลด์ทะเลาะกับซัพพลายเออร์ หรือ คู่ค้าเลย เพราะจะเน้นจริยธรรมในการสร้างธุรกิจในระยะยาว โดยทุกขั้นตอนของกระบวนการ แม็คโดนัลด์ จะมีรางวัลให้กับคู่ค้าของเขาเสมอๆ โดยไม่ต้องถูกร้องขอ เพื่อสร้างแรงจูงใจ จนกลายเป็นต้นแบบให้กับธุรกิจอื่นๆในภายหลัง”
Dell ผู้โค่น Compaq
กรณีศึกษาของ Dell Computer ซึ่งนายชลิต ลิมปนะเวช คณบดีคณะนิเทศาสตร์ มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ ได้หยิบยกมาเป็นตัวอย่างของการใช้แนวความคิดด้านการลดต้นทุนด้วย การใช้ Supply Chain Management และการทำ Partner Relationship management จนสามารถโค่นแชมป์อย่าง Compaq ในตลาดอเมริกาได้ในเวลาไม่นานนัก ก็น่าสนใจไม่แพ้กัน
เดลล์เป็นบริษัทเดียวในบรรดาผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลสัญชาติอเมริกาทั้งหกรายที่ได้กำไรในช่วงไตรมาสแรกในปีค.ศ. 2001 ถึงแม้ว่ากำไรเบื้องต้นของบริษัทจะลดลงตั้งแต่ปีค.ศ. 1993 ในขณะที่คู่แข่งอย่าง บริษัท คอมแพค คอมพิวเตอร์ และบริษัทฮิวเลตต์-แพตการ์ด (ซึ่งยังไม่ควบกิจการในตอนนั้น) ประกาศตัดบัญชีหนี้สูญ 450 ล้านเหรียญและ 100 ล้านเหรียญตามลำดับ
สิ่งที่เดลล์ยึดมั่นในการตัดสินเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการลดต้นทุนด้วยการบริหารซัพพลายเชน และควบคุมช่องทางการขายที่มีความสำคัญแล้ว เดลล์ยังมีความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและคู่ค้าของเขาอย่างลึกซึ้ง !
ดิค แอล. ฮันเตอร์ รองประธานฝ่ายผู้ดูแลบริหารซัพพลายเชนของเดลล์ให้สัมภาษณ์กับบิสซิเนสวีคว่า เดลล์ลดต้นทุนวัสดุสิ้นเปลืองได้โดยการมีความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์อย่างแนบแน่นผิดปกติ เดลล์ทำได้ง่ายกว่าบริษัทอื่นๆ ที่มีขนาดเดียวกันเพราะผู้ผลิตเตอร์คอมพิวเตอร์มีซัพพลายเออร์อยู่ไม่กี่ราย ซัพพลายเออร์ 30 รายครองยอดสั่งซื้อถึง 75%ของยอดสั่งซื้อทั้งหมด และซัพพลายเออร์ 50 รายครองยอดสั่งซื้อ 95%ของยอดสั่งซื้อทั้งหมดผู้บริหารของเดลล์ติดต่อกับผู้ขายเกือบทุกรายทุกวัน
เดลล์ส่งการคาดคะเนการขายต่อสัปดาห์ให้ซัพพลายเออร์เพื่อซัพพลายเออร์จะได้วางแผนการผลิตและลดต้นทุนได้อย่างเหมาะสม เดลล์เจรจาต่อรองอย่างดุเดือดเพื่อให้แน่ใจได้ว่าบริษัทและลูกค้าจะซื้อสินค้าได้ถูกลงพอสมควร
มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ยอมให้ซัพพลายเออร์ดูคาดคะเนยอดขายต่อเดือนหรือแม้แต่ต่อไตรมาส บางบริษัทไม่ยอมเปิดเผยตัวเลขเลย อาจเป็นเพราะกลัวว่าจะเพิ่มอำนาจต่อรองให้ซัพพลายเออร์แต่วิธีนี้ดูเหมือนจะใช้ได้ดีสำหรับเดลล์ และนั่นคือเคล็ดลับแห่งความสำเร็จข้อหนึ่ง
สำหรับสัญญาที่เดลล์เซ็นกับซัพพลายเออร์ ส่วนใหญ่ระบุว่าต้องมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขเมื่อต้นทุนของซัพพลายเออร์ลดลง ดังนั้นเมื่อต้นทุนลดลงซึ่งเกิดขึ้นบ่อยๆ ในธุรกิจประเภทนี้ เดลล์ได้ราคาถูกลงโดยซัพพลายเออร์ยังได้กำไรเท่าเดิม สิ่งนี้ช่วยให้เดลล์รักษาข้อได้เปรียบด้านต้นทุนขณะที่คู่แข่งต้องผูกติดกับสัญญาระยะยาว
เดลล์มีทีมควบคุมค่าใช้จ่ายแสนขยัน ซึ่งคอยดูความเคลื่อนไหวตั้งแต่สายการผลิตซัพพลายเออร์จนถึงโรงงานของเดลล์อยู่ทุกนาที ระบบติดตามข้อมูลออนไลน์ และผู้บริหารของซัพพลายเออร์จนถึงโรงงานของเดลล์อยู่ทุกนาที ระบบติดตามข้อมูลออนไลน์และผู้บริหารของเดลล์ยังสามารถเข้าสู่ระบบได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนในโลกคนสำคัญจะได้รับอีเมล์เตือนทันทีที่ต้นทุนเพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างทันที
ในขณะที่อีกองค์กรหนึ่งที่ถือว่าโดดเด่นในเรื่องการบริหารความสัมพันธ์กับคู่ค้า นางสาวรัมภา มนูญศิลป์ ผู้จัดการทั่วไปบริษัท ซันไมโครซิสเท็ม(ประเทศไทย)จำกัด ถือเป็นองค์กรข้ามชาติรายเดียวที่ทำธุรกิจผ่านพันธมิตรคู่ค้าแบบ 100 เปอร์เซ็นเต็มมองการบริหารความสัมพันธ์กับคู่ค้าว่าเป็นเรื่องที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะธุรกิจซันทำการค้าผ่านพันธมิตร โดยจะไม่ลงไปทำธุรกิจแข่งเหมือนกับองค์กรข้ามชาติหลายแห่ง เพื่อให้คู่ค้าได้ทำตลาดได้อย่างเต็มที่ ซึ่งที่ผ่านมาได้รับความร่วมมือด้วยดีจากพันธมิตร ขณะเดียวกันบริษัทก็มีกิจกรรมที่เป็นโปรแกรมความร่วมมือกับพันธมิตรอย่างต่อเนื่อง ทั้งเรื่องการอบรม การสัมนาต่าง