CEO ชาวไทย สร้าง แบรนด์นายจ้าง กันอย่างไร ?

CEO ชาวไทย สร้าง แบรนด์นายจ้าง กันอย่างไร ?
สัปดาห์ที่ผ่านมาผู้เขียนได้เล่าให้ฟังถึงสาระจากงานสัมมนา “Employment Branding: สุดยอดกลยุทธ์มัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้า” ที่จัดโดยกลุ่มศศินทร์สู่สังคม เมื่อวันที่ 22 มิถุนายนที่ผ่านมา โดยในตอนที่แล้วได้เก็บตกสาระจากการบรรยายของตัวผู้เขียนเอง และคุณสาธิต วิทยากร ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด (มหาชน) ดังนั้นในคราวนี้จะได้นำเนื้อหาที่ได้รับฟังบรรยายจากคุณปณิธาน เศรษฐบุตร อดีตกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ยัมส์ เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด คุณเกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารสายการตลาดแห่งสยามพารากอน และคุณตัน ภาสกรนที ประธานบริษัท โออิชิ จำกัด (มหาชน) มารายงานท่านผู้อ่านต่อ
Employment Branding เป็นเรื่องของใจถึงใจ ทฤษฎีไม่สำคัญ
คุณ ปณิธาน เศรษฐบุตร หนุ่มใหญ่ไฟแรง มาดคล่องแคล่วซึ่งเพิ่งขอเว้นวรรคการทำงานได้ประมาณ 2 เดือน หลังจากเคี่ยวกรำอยู่ในธุรกิจอาหารมากว่า 20 ปี ในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด แม้ว่าจะวางมือจากการบริหารยัมส์ ซึ่งกุมธุรกิจ Pizza Hut และ KFC แล้ว แต่ความรักในงานและความเจนจัดในการบริหารยังฉายแววให้เห็นอย่างชัดเจน เมื่อคุณปณิธานเล่าถึงการสอนลูกน้องให้เรียนรู้วิธีทอดไก่ KFC ให้ถูกต้อง ตั้งแต่การแกะไก่สดจากห่อ นำมาคลุกแป้ง จับเวลาในการทอดจนได้ไก่สีเหลืองทองก่อนเสิร์ฟให้ลูกค้า กรรมวิธีทั้งหมดนี้ คุณปณิธานกล่าวว่าจำได้ขึ้นใจ และในส่วนตัวแล้วไม่ได้สร้างกลยุทธ์ใดๆ หรือออกแบบทฤษฎีใดๆ เพื่อหวังมัดใจลูกน้อง และครองใจลูกค้า เพราะคุณปณิธานเชื่อว่าหากจะให้ใครมีใจผูกพันกับเราแล้ว เราต้องใช้ “ใจ” ผูกใจพวกเขา
ในการทำงาน คุณปณิธานจึงใช้ใจทำงานบริหารลูกน้อง ตัวคุณปณิธานเองมีความเห็นว่ารองจากพ่อแม่ผู้มีบุญคุณอันยิ่งใหญ่ เพราะเป็นผู้ให้กำเนิดและเลี้ยงดูให้การศึกษาแล้ว ผู้ที่มีบุญคุณลำดับต่อไปจากพ่อแม่ก็คือลูกค้านี้เอง เพราะลูกค้าเป็นคนซื้อสินค้า เป็นผู้นำเงินเข้าสู่บริษัทกลายเป็นเงินเดือนที่คุณปณิธานและพนักงานทุกคนใช้เลี้ยงชีพตนเอง และเมื่อลูกค้าเป็นผู้อุปการคุณเลี้ยงดูให้คุณปณิธานมีอาชีพ ลูกค้าจึงควรได้รับการเคารพและการบริการที่เยี่ยมยอด คุณปณิธานไม่ใช้วิธี “สั่ง” ให้พนักงานทำงาน แต่จะใช้วิธี “สอน” โดยตัวคุณปณิธานเองทำตัวเป็นแบบอย่าง (Role-Model) ที่ดี โดยสามารถทำงานทุกอย่างได้ตั้งแต่ใช้ม็อบถูพื้น เก็บจาน เสิร์ฟลูกค้า และเวลาต้องไปเยี่ยมตรวจงาน Pizza Hut และ KFC ตามสาขาต่างๆ คุณปณิธานจะไม่ทำตัวเป็น เจ้านาย แต่จะทำตัวเหมือนเป็นพนักงาน และยังช่วยพนักงานสาขานั้นๆ ทำงานเสิร์ฟลูกค้าด้วย หากเวลานั้นมีลูกค้าใช้บริการมาก
ตัวอย่างจากการทำงานของคุณปณิธานนั้นมีมากมายเล่าให้ฟังไม่หมด แต่จะขอสรุปปัจจัย 3 ประการที่คุณปณิธานเน้นว่าสำคัญสำหรับการทำ Employment Branding ซึ่งก็คือ
1.การมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง สำหรับยัมส์นั้น วัฒนธรรมก็คือ HWWT ที่ย่อมาจาก How We Work Together = เราทำงานด้วยกันอย่างไร ซึ่งจะเน้นการทำงานเป็นทีม ทำงานอย่างหลงใหลลูกค้า (Customer Mania) แบบสุดชีวิต มีความรับผิดชอบต่อลูกค้า และงานในหน้าที่สูง ทำแต่ผลงานชั้นเลิศ รู้จักยกย่องชมเชยพนักงาน เป็นต้น
2.มีทัศนคติที่ถูกต้องเหมาะสม (Right Mindset) ซึ่งหมายถึงการมีทัศนคติว่า “ทำได้” หรือ Can Do โดยพนักงานทุกคนจะมีการพัฒนาตนเองไม่หยุดยั้ง และได้รับการนับถือจากผู้บังคับบัญชาว่าพวกเขาทุกคนสามารถเป็นผู้นำได้
3.ภาวะผู้นำของผู้บริหาร (Leader Style) ผู้นำต้องทำเป็นแบบอย่าง ไม่ทำตัวเป็นนาย แต่ทำตัวเป็นโค้ชหรือพี่เลี้ยงคอยสนับสนุนพนักงาน ไม่เย่อหยิ่ง รับฟังความเห็นของลูกน้อง อยู่แนวหน้า พร้อมถลกแขนเสื้อลุยงานกับลูกน้อง
ผู้เขียนได้มีโอกาสฟังการบรรยายและพูดคุยกับคุณปณิธานอยู่ 2–3 ครั้ง และรู้สึกประทับใจกับท่าทีง่ายๆ ไม่เสแสร้ง จริงใจและจริงจังของ CEO ท่านนี้มาก จนเชื่อว่าท่านต้องทำได้อย่างที่พูดจริงๆ
เชื่อมั่นและภาคภูมิใจในความเป็นไทยที่เป็น ๑ ในโลก — ผูกใจลูกน้องแบบสยามพารากอน
คุณเกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารสายการตลาด ซึ่งมีชื่อเสียงจากความสามารถในการร่วมผลักดันให้ศูนย์การค้าเดอะมอลล์ และดิ เอ็มโพเรียม ประสบความสำเร็จมาแล้ว ก่อนจะมาร่วมทีมทำงานของสยามพารากอน ท่านผู้นี้เปิดฉากด้วยการเล่าถึงตำนานความเป็นมาของสยามพารากอน อภิมหาอาณาจักรช็อปปิ้งสุดอลังการของฟ้าเมืองไทยของเอเชีย (และของโลก?) ว่าทีมบริหารของสยามพารากอน สามารถขายฝันบนกระดาษให้แก่เจ้าของแบรนด์ดังของโลกและของไทยให้เข้ามาจับจองเนื้อที่เปิดร้านได้เต็มอัตราก่อนศูนย์การค้าเปิดเสียอีก! อะไรจะขนาดนั้น!
ท่านเล่าที่มาของโลโก้ที่ปรากฏบนแบรนด์สยามพารากอนว่ามาจากเลข ๑ ของไทยที่หมายถึงความเป็นเลิศ เป็นที่ 1 ในโลก และต้องเป็นเลข ๑ ไทย เพราะต้องการดำรงเอกลักษณ์ของความเป็นไทย ส่วนเส้นยาวๆ เหมือนตัว S นั้นคือเรือสุพรรณหงส์ ซึ่งแสดงถึงความเป็นไทยและความสูงส่งเช่นกัน สรุปแล้วโลโก้นี้หมายถึงความเป็นไทยที่เป็นเลิศ หนึ่งในโลก จากคอนเซ็ปต์นี้เองที่ทำให้สยามพารากอนสร้างความประทับใจ ความเชื่อมั่นให้แก่ผู้ที่จะมาลงทุนจับจองพื้นที่เปิดธุรกิจและเปิดร้านในศูนย์การค้า และนี่ก็คือความสำเร็จทางการตลาดและประชาสัมพันธ์ที่ทำให้ลูกค้าภายนอกศรัทธาในภาพลักษณ์หรือแบรนด์ขององค์กร (Corporate Brand)
และเมื่อมีการกำหนดแบรนด์ขององค์กรที่สื่อถึงคุณภาพของบริการต่อลูกค้าภายนอกชัดเจนแล้ว ลำดับต่อไปของภารกิจก็คือการมีพนักงานที่สามารถให้บริการตามสัญญาที่บริษัทมีต่อลูกค้าภายนอก ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เลยที่จะสรรหาพนักงานที่ให้บริการเป็นเลิศในระดับโลกตามที่ผู้บริหารฝันเอาไว้ แต่มันก็ใช่ว่าจะเป็นไปไม่ได้ ชื่อแบรนด์ “สยามพารากอน” นั้นโด่งดังพอที่จะดึงดูดใจให้คนอยากมาทำงานด้วย งานหนักด้าน HR คือทำอย่างไรให้พวกเขามีความรู้ ทักษะ และค่านิยมในการทำงานตามนโยบายของบริษัท คุณเกรียงศักดิ์เล่าให้ฟังว่าหลักการใหญ่ที่ใช้ในการบริหารและจูงใจพนักงานก็คือ ต้องให้พวกเขาเข้าใจว่าบริษัทมีเป้าหมายและทิศทางในการทำงานอย่างไร โดยอิงกับคอนเซ็ปต์ทางการตลาดที่มุ่งเป็นศูนย์การค้าระดับโลก ด้วยคอนเซ็ปต์นี้ทำให้พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของสยามพารากอน และทำให้ง่ายขึ้นกับการที่จะฝึกอบรมพวกเขาให้สามารถให้บริหารที่มีคุณภาพสูงได้ แต่สิ่งที่สำคัญมากอีกประการหนึ่งก็คือ ต้องให้พนักงานทราบว่าเขาจะได้อะไร (เป็นผลตอบแทน) จากการทำงานให้มีมาตรฐานสูงตามที่บริษัทต้องการ นอกจากนี้คุณเกรียงศักดิ์ยังได้กล่าวถึงการทำงานแบบเป็นทีมที่พนักงานทุกแผนกทุกคนต้องประสานงานกัน สนับสนุนช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เพราะไม่มีใครสามารถให้บริการระดับเลิศเพียงคนเดียวได้ จะเห็นได้ว่าเบื้องหลังของทีมงานอันแข็งแกร่งที่ภาคภูมิใจในการทำงานกับองค์กรนี้ก็คือความภูมิใจในความเป็นสมาชิกของสยามพารากอน จากประเด็นนี้ผู้เขียนเห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่าง Corporate Brand ซึ่งเป็น External Branding (การสร้างแบรนด์ต่อบุคคลภายนอก) ที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำ Employment Brand ซึ่งเป็น Internal Branding (การสร้างแบรนด์ต่อพนักงานภายใน) ได้อย่างชัดเจน และในทางกลับกันเมื่อนายจ้างประสบความสำเร็จในการสร้าง Employment Branding ให้พนักงานพอใจในการทำงานกับนายจ้างแล้ว พนักงานก็จะเต็มใจที่จะทำงานตามที่นายจ้างต้องการ คือสามารถสร้างความพอใจแก่ลูกค้าภายนอกให้มาซื้อสินค้าหรือใช้บริการที่เป็นยี่ห้อของบริษัทนั่นเอง
เป็นกันเอง จริงใจ รู้จักให้อภัย — สไตล์มัดใจลูกน้องแบบเจ้าพ่อโออิชิ
วิทยากรท่านสุดท้ายของงานสัมมนาคือ คุณตัน ภาสกรนที ผู้โด่งดังจากภาพลักษณ์ของการเป็นเถ้าแก่ที่เริ่มกิจการเล็กๆ มีพนักงานเพียง 4–5 คน มาเป็นเจ้าของกิจการขนาดใหญ่ ที่ครอบคลุมถึงการบริหารภัตตาคารโออิชิ เครื่องดื่มชาเขียวหลากรส และน้ำ Amino OK เครื่องดื่มตัวใหม่ที่คุณตันนำมาแจกให้ผู้เข้าฟังการสัมมนาได้ลิ้มรสฟรี คุณตันนั้นพอท่านเริ่มการบรรยายก็เรียกเสียงหัวเราะจากผู้ฟังได้แทบจะในทันทีที่ก้าวขึ้นเวที ขอยอมรับว่า “เถ้าแก่ตัน” นั้นมีมุกแพรวพราว แม้ท่านจะออกตัวว่าไม่ได้สำเร็จการศึกษาจากสำนักตักสิลาระดับสูงแต่อย่างใด และสไตล์การบริหารก็ใช้แบบง่ายๆ เป็นตัวของตัวเอง
เริ่มจากหมัดเด็ดหมัดแรกเลยดีกว่า คุณตันบอกว่าจะมัดใจลูกน้อง ให้ลูกน้องรักเรา เราก็ต้องรักลูกน้องก่อน “ผมรักลูกน้องทุกคนเลย แล้วเขาจะไม่รักผมได้ยังไง!” คุณตันท่านยืนยันอย่างนั้น และยกตัวอย่างว่ามีลูกน้องคนหนึ่งที่เคยทำงานมาตั้งแต่แรกเริ่มกิจการ อยู่มาหลายปีและจับได้ว่าเขาโกง ใครๆ ก็คิดว่าคุณตันคงจะไล่ลูกน้องคนนี้ออก แต่คุณตันกลับให้อภัยและให้เขาทำงานต่อ ผลที่รับก็คือได้ลูกน้องที่ภักดีเพิ่มมาอีกคนหนึ่ง ซึ่งในกรณีนี้ใครจะกล้าทำตามหรือไม่ อยู่ที่วิจารณญาณของแต่ละท่าน สำหรับผู้เขียนวิเคราะห์ว่า การตัดสินใจนี้ยากจะหาทฤษฎีมาอธิบายว่าถูกหรือผิด แต่เป็นสไตล์การบริหารเฉพาะตัวของคุณตันเอง อาจเรียกว่าเป็นความหยั่งรู้หรือความรอบรู้เฉพาะตน (Intuition) ก็ได้
นอกจากตัวอย่างเรื่องการให้อภัยคนแล้ว คุณตันยังเล่าถึงสไตล์การทำงานประจำวันในสมัยเริ่มกิจการว่าจะคลุกคลี ตีโมงกับลูกน้องไม่มีแยกชั้นวรรณะ โดยสังเกตเห็นว่าคุณตันจะแต่งกายง่ายๆ เช่น นุ่งกางเกงยีนส์และเสื้อเชิ้ต แม้วันมาบรรยายก็ยังนุ่งกางเกงยีนส์อยู่ “ผมดูแลลูกน้อง เอาใจใส่เขาทุกคน สนับสนุนเขาทุกคน” อย่างไรก็ตามเมื่อมีพนักงานมากขึ้น คุณตันก็ยอมรับว่ายากที่จะดูแลทั่วถึง แต่จะใช้นโยบายว่าคุณตันดูแลหัวหน้างานหรือผู้จัดการสัก 10 คน และผู้จัดการแต่ละคนก็ลงไปดูแลลูกน้องอีกคนละ 10 คน เป็นเช่นนี้ตามลำดับไป แต่พอบริษัทขยายตัวมากขึ้น นโยบายนี้ ก็เริ่มไม่ได้ผล “ผมมีธุระต้องรับเชิญไปบรรยายตามที่ต่างๆ เดือนละหลายแห่ง ผมเลยตั้งนโยบายใหม่ว่า ทุกเดือนอย่างน้อยเดือนละครั้ง ต้องจัดรายการให้ผมได้พูดให้พนักงานทุกคนฟัง” และนี่ก็เป็นโอกาสที่คุณตันกำหนดให้ตัวเองมีโอกาสได้พบปะพูดคุยกับพนักงาน อย่างน้อยเดือนละครั้ง
ในเรื่องของการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัทนานๆ นั้น คุณตันจะส่งเสริมให้พนักงานได้มีโอกาสรับการฝึกอบรมหรือศึกษาเพิ่มเติมอยู่เสมอ ส่วนในแง่ของผลตอบแทนนั้น คุณตันเล่าว่า หากต้องการเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็ไม่มีปัญหา แต่ต้องสามารถสร้างผลงานเพิ่มขึ้นด้วยให้ได้ นโยบายปัจจุบันของคุณตันนั้นไม่รับคนเพิ่ม แม้งานจะมีเพิ่มขึ้น และไม่ขยายพื้นที่ทำงานแม้จะมีคนมากขึ้น เพราะอะไรน่ะหรือ? คำอธิบายก็คือ “ผมสังเกตเห็นว่า บางทีนะ เราปลดคนออกไป 3–4 คน พนักงานที่เหลือก็ยังทำงานกันได้” และ “เรื่องพื้นที่ทำงานนั้นไม่ขยายแล้วละ คนแน่นมากก็ให้นั่งตักกันทำงานก็แล้วกัน!”
แม้คำอธิบายจะฟังดูไม่เหมือนเป็นคำอธิบาย หากคิดดูดีๆ นี่คือนโยบาย “Rightsizing” โดยทางอ้อมรึเปล่าเอ่ย? คือแทนที่จะต้องป่าวประกาศว่าบริษัทจะทำการปรับโครงสร้างให้พนักงานรู้สึกเครียด ก็ใช้วิธีไม่ต้องพูดมาก ง่ายๆ แต่ได้ผลแบบคุณตันนี่กระมัง!
และก็เป็นอันว่าจบรายงานสาระสำคัญจากวิทยากรทั้ง 5 ท่าน ในการทำ Employment Branding เพื่อมัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้าแล้ว ขอจบ…ง่ายๆ แบบคุณตันบ้างนะคะ!

Tags:

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *