9 วิธีปฏิบัติสู่ HPO

9 วิธีปฏิบัติสู่ HPO
HR champion : สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 18 ธันวาคม พ.ศ. 2550
ลอเรนซ์ เอ็ม มิลเลอร์ นักคิดนักเขียนและที่ปรึกษาการจัดการองค์กร ได้วิเคราะห์บทบาทของ HPO : High Performance Organization หรือ องค์กรแห่งความเป็นเลิศ ว่า ระบบการทำงานและทีมงานที่มีประสิทธิภาพ เป็นส่วนเชื่อมโยงที่สำคัญกับแนวคิดการมุ่งสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ
การมีระบบการทำงานที่เป็นเลิศเป็นการออกแบบงานว่า จะมอบหมายงานให้กับบุคคลหรือทีม ในขณะที่การมีทีมงานที่เป็นเลิศจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการทำงานที่จะนำไปสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ
ทีมงานที่เป็นเลิศจะรู้จักลูกค้าของตนเป็นอย่างดี จะรู้ว่าทำอย่างไรงานของตนจึงจะสามารถพัฒนาขึ้นได้เรื่อยๆ อีก ทั้งสามารถประเมินผลงานของตนเองได้และมีเทคนิคที่ใช้ในการแก้ปัญหา
นอกจากนี้ทีมงานที่เป็นเลิศจะมีความสัมพันธ์กับความสามารถในการปกครองตนเอง คือผู้บริหารต้องให้อิสระในการบริหารงานกับทีมงานด้วย และการมุ่งสู่ทีมงานเป็นเลิศจะให้ผลในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร
มิลเลอร์ ได้อธิบายหลักการและวิธีปฏิบัติของการมุ่งสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ โดยใช้ตัวอย่างคุณลักษณะเฉพาะ ขององค์กรแบบดั้งเดิมเปรียบเทียบว่า เมื่อก้าวไปสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศแล้ว คุณลักษณะนั้นๆ จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
High Control to High Trust : จากองค์กรที่ใช้การควบคุมสูง เป็นองค์กรที่ใช้ความเชื่อใจ มิลเลอร์เชื่อว่า องค์กรที่มีขนาดใหญ่มากๆ และใช้กฎระเบียบหรือกฎเกณฑ์ในการควบคุมการทำงานของพนักงาน จะก่อให้เกิดการต่อต้าน พนักงานทำงานอย่างไม่มีความสุข ทำงานเพียงเพราะหน้าที่ หรือทำตามระเบียบข้อบังคับ ไม่ได้ใช้หัวใจในการทำงาน และนำไปสู่ความขัดแย้งในที่สุด
องค์กรที่ใช้ความเชื่อถือหรือเชื่อใจ จะส่งผลให้พนักงานในองค์กรทุ่มเทพลังในการทำงานอย่างเต็มที่ ทำให้ผลการดำเนินงานโดยรวมของบริษัทดีขึ้น นอกจากความไว้วางใจในองค์กรแล้วยังต้องสร้างความไว้วางใจ ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกองค์กร เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างสังคมแห่งความไว้วางใจ การดำเนินธุรกิจหรือกิจการใดๆ ก็จะประสบความสำเร็จโดยง่าย
Focus on Making “Things” to Making “Knowledge” : จากองค์กรที่มุ่งผลิตสิ่งของไปสู่องค์กรที่มุ่งผลิตองค์ความรู้ มิลเลอร์กล่าวว่า สิ่งที่มีค่าที่สุดขององค์กรคือ ทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ มีความรู้ ความสามารถ ทรัพยากรอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นทุน ที่ดิน แรงงาน ก็ไม่สามารถเทียบคุณค่ากับทรัพยากรมนุษย์ ที่เปี่ยมไปด้วยความรู้ความสามารถได้ นักเศรษฐศาสตร์รุ่นก่อนๆ เชื่อว่า คุณค่าถูกสร้างขึ้นจากทุนและแรงงาน แต่ปัจจุบันคุณค่าถูกสร้างขึ้นจาก “ผลิตภาพในการผลิต” และ “นวัตกรรม” ซึ่งสองสิ่งนี้สร้างขึ้นจาก “ความรู้” ทั้งสิ้น
Individual Decisions Making to Team Decisions Making : จากการตัดสินใจโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่งสู่การตัดสินใจโดยทีม ในองค์กรแบบดั้งเดิมนั้น การตัดสินใจจะกระทำโดยผู้ที่มีอำนาจ แต่ในปัจจุบันการออกแบบองค์กรที่ใช้ระบบการทำงานเป็นทีม ให้อำนาจทีมในการออกแบบกระบวนการทำงานของตนเอง สามารถติดต่อกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ได้โดยตรง และสามารถเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงกระบวนการทำงานตามความต้องการของลูกค้า การตัดสินใจจึงเป็นการตัดสินใจร่วมกันของสมาชิกในทีม
คุณค่าของความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เป็นหลักของการมุ่งสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศและทีมงานที่เป็นเลิศ ทีมงานต้องค้นหาความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันภายในทีมก่อนที่จะเริ่มทำงาน จากนั้นจึงสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับลูกค้าภายในองค์กร และลูกค้าภายนอกองค์กร เพื่อให้เกิดคุณค่าภายในห่วงโซ่แห่งคุณค่า
การออกมาจากวัฒนธรรมเดิมๆ ในทันทีทันใดไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในองค์กรที่มีวัฒนธรรมฝังรากลึกแล้ว การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ต้องอาศัยเวลาและการฝึกฝนร่วมกัน ดังนั้นการสร้างทีมในองค์กร จึงต้องการการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านทัศนคติและมุมมอง ทำให้สมาชิกภายในทีมมีจุดมุ่งหมายและความสนใจเดียวกัน
Individual Rewards to Team-based Reward : จากการให้รางวัลรายบุคคลไปสู่การให้รางวัลเป็นทีม องค์กรที่มีการปรับปรุงระบบทรัพยากรมนุษย์ เพื่อมุ่งไปสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ ไม่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงนั้น อาจมีสาเหตุมาจากความล้มเหลวในการบริหารโครงสร้างและกระบวนการที่จะสนับสนุนการปฏิบัติงานของพนักงาน ในขณะที่องค์กรเปลี่ยนการจัดการภายในองค์กรเป็นระบบทีม แต่มีการจ่ายค่าตอบแทนที่แตกต่างกันเป็นรายบุคคล ทั้งๆ ที่การปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาต่างๆ กระทำร่วมกันเป็นทีม การจ่ายค่าตอบแทนในลักษณะนี้เป็นเหตุของความไม่สบายใจ และความแตกสามัคคีของพนักงานในองค์กร
การจ่ายผลตอบแทนให้พนักงานในการทำงานร่วมกันเป็นทีมไม่มีรูปแบบที่ตายตัว แต่ควรจ่ายผลตอบแทนตามผลงานของทีม เพื่อสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในทีม ทำให้สมาชิกในทีมรู้สึกถึงความรับผิดชอบต่อผลงานร่วมกัน
Vertical to Horizontal Organization : จากรูปแบบองค์กรในแนวตั้งมาเป็นแนวนอน การควบคุมการทำงาน ในลำดับการบังคับบัญชาระดับแรก ขององค์กรจะทำได้ง่ายกว่า เนื่องจากใช้กลไกในการควบคุมและตรวจสอบน้อย องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะมีลำดับชั้นการบังคับบัญชาน้อยกว่า และมีการกำกับดูแลที่ง่ายกว่าองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดองค์กรในแนวราบมีการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพ โดยแต่ละทีมงานจะมีการควบคุมภายในทีมตนเอง และในขณะเดียวกันจะถูกวัดประสิทธิภาพการทำงาน และการควบคุมจากทีมอื่นๆ รวมทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์ที่ติดต่อโดยตรงกับทีม
Fixed Structure to Dynamic Structure : จากโครงสร้างแบบตายตัวไปสู่โครงสร้างแบบยืดหยุ่น เทคโนโลยี การตลาด วิธีการผลิต และจัดจำหน่าย มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ไม่มีใครสามารถระบุได้ว่าในอนาคตสิ่งเหล่านี้ จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้ จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กร เพื่อให้องค์กรสามารถดำรงอยู่ได้ ดังนั้นโครงสร้างและบุคลากรในองค์กรต้องมีความยืดหยุ่น พร้อมรับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
Companies with Walls to Companies without Walls : จากองค์กรที่มีการปิดกั้นไปสู่องค์กรที่พร้อมเปิดรับ ความสัมพันธ์จากภายนอก องค์กรแบบดั้งเดิมยึดมั่นกับความเป็นตัวของตัวเอง คิดว่าตัวเองสามารถอยู่ได้ด้วยตัวของตัวเอง แต่องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศนั้น ให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้าและซัพพลายเออร์เป็นอันมาก องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะไม่ปิดกั้นตนเอง เพราะการปิดกั้นจะกีดขวางทำให้องค์กรไม่สามารถเข้าถึงความต้องการของลูกค้า และซัพพลายเออร์ ซึ่งจะทำให้ไม่สามารถพัฒนาหรือปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานของตนเองได้
Financial Secrecy to Open-Book Management : ในอดีตพนักงานขององค์กร จะไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลทางการเงินขององค์กรได้เลย แตกต่างกับองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ ที่มักจะเปิดข้อมูลทางการเงินต่างๆ ให้พนักงานและคนภายนอกได้รับทราบ องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ ต้องพยายามสร้างให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกัน มีความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับองค์กร ตรวจสอบการทำงานและผลการดำเนินงานขององค์กรอยู่เสมอ หากพบความผิดปกติอันใดต้องรีบแจ้งเพื่อหาทางแก้ไข และพัฒนาปรับปรุงองค์กรต่อไป
Blame the Person to Blame the Process : เปลี่ยนการตำหนิที่ตัวบุคคลไปเป็นการพิจารณาทั้งกระบวนการ ดร.เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง หนึ่งในผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้านการพัฒนาคุณภาพการผลิต ได้กล่าวเอาไว้ว่า ปัญหาด้านคุณภาพ 95% เกิดจากกระบวนการ แต่คนส่วนมากมักจะกล่าวโทษว่าเป็นความผิดของบุคคล อาจมีการลงโทษโดยไล่ออกหรือโยกย้าย ซึ่งการตำหนิลักษณะนี้จะสร้างความตึงเครียดให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน
ระบบทีมในองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สมาชิกในทีมต้องรับผิดชอบร่วมกัน หากเกิดปัญหาต้องนำปัญหามาวิเคราะห์สาเหตุ และแก้ไขร่วมกัน ซึ่งจะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาที่กระบวนการ ทำให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Tags:

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *