4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard

4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard
Bizweek กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 15 เมษายน พ.ศ. 2548
ความโด่งดังของ “การประเมินองค์กรแบบสมดุล” หรือ Balanced Scorecard (BSC) ต้องเรียกว่าเป็น “ระดับโลก” ทั้งนี้ก็เพราะว่ามีการนำมาประยุกต์ใช้กันอย่างมากมาย หรือเรียกได้ว่าธุรกิจใดไม่ใช้ก็ดูจะติดเชยหรือหลุดไปจากยุคของศตวรรษที่ 21
วันนี้ Balanced Scorecard (BSC) แตกลูกแตกหลานออกไปมากมาย ไม่ว่าอะไรๆ ก็ต้องเติมท้ายด้วยคำว่า “Scorecard” แต่ใช่จริงๆ หรือไม่ ไม่แน่ใจหรือไม่มีอะไรมาบอกและพิสูจน์ได้
ผู้เขียนเป็นหนึ่งในผู้นำที่บุกเบิกเรื่องของ BSC & KPIs มาตั้งแต่ยุคที่เมืองไทยไม่มีใครรู้จักคำๆ นี้ และพบหลายๆ สิ่งที่เป็นหัวใจสำคัญของการจัดทำเรื่องนี้ว่า จะทำอย่างไรให้สำเร็จหรือล้มเหลวและรวมถึงการขยายผลให้ครอบคลุมทั้งองค์กรธุรกิจ
๐จุดเด่นที่หนึ่ง การนำเสนอ BSC ในแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตัน นับตั้งแต่ปี ’92 จนถึงปัจจุบัน’ 2004 เปรียบได้กับการนำเสนอผลิตภัณฑ์ทางกลยุทธ์ที่เข้าสู่ตลาดและสร้างพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องราว รูปแบบ และวิธีการที่น่าสนใจมากของการนำผลิตภัณฑ์ทางกลยุทธ์ ซึ่งเป็น “แนวคิดใหม่” (The New Concept) ให้คงอยู่ได้เกินทศวรรษ
แต่จุดที่ยังมาไม่ถึงคือ การตกผลึกลงตัวที่จะเป็น “ทฤษฎีทางกลยุทธ์” หรือ “องค์ความรู้ทางกลยุทธ์” ที่นิ่งแล้ว
โดยเฉพาะมิติทางด้านสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) ซึ่งแคปแบนและนอร์ตัน พยายามจะแหวกวงล้อมนี้ให้ก้าวมาเป็น “ตัวชูโรงใหม่ของ BSC” แต่ยังไม่สำเร็จเพราะจุดอ่อนของการมองทุนด้านคน สารสนเทศและโครงสร้าง/องค์กร ไม่ใช่หัวใจที่แท้จริงของ ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) หรือสินทรัพย์ทางความรู้ (Knowledge Assets)
๐จุดเด่นที่สอง การหยิบเฉพาะ “แผนที่กลยุทธ์” (Strategy Maps) มาใช้โดดๆ หรือพัฒนาขึ้นมานั้นจะพบว่า มีความล้มเหลวที่สูงมากในการนำไปใช้ของทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรภาครัฐ ซึ่งอาจจะเป็นเพราะไม่เข้าใจอย่างเพียงพอหรือเป็นการทำแบบเปิดตำราหน้าต่อหน้า เนื่องจากเป็นความถนัดของกลุ่มนักวิชาการที่ขาดการปฏิบัติ
“แผนที่กลยุทธ์” ที่จะประสบความสำเร็จจริงๆ ต้องเป็นหนึ่งเดียวกับระบบกลยุทธ์ทั้งองค์กร (Total Corporate Strategy)
แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า การเป็นองค์กรที่มุ่งกลยุทธ์ (SFO: Strategy-Focused Organization) เป็นหัวใจสำคัญ 100% ทั้งนี้เพราะทุกส่วนที่เป็นดีเอ็นเอ ของกลยุทธ์มีความสำคัญเท่ากันแบบ “ทุกคนเพื่อความเป็นหนึ่ง” (All for One)
ซึ่งในความเป็นจริงแล้วสิ่งที่เป็น DNA ของ BSC 2005 นี้จะต้องมีทั้ง 3 ส่วนโดยใน ส่วนที่ 1 การวิเคราะห์ทัศนภาพของธุรกิจ ซึ่งจะพบว่ามีการทำกันน้อยมากในแทบจะทุกองค์กร แต่ถ้าต้องการให้การจัดทำ BSC & KPIs มีประสิทธิภาพส่วนนี้มีความสำคัญสูงมาก
ส่วนที่ 2 เป็นการแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธ์ด้วย BSC ซึ่งส่วนนี้ DNA ที่สำคัญคือ โมเดลธุรกิจ (B-Model) หรือโมเดลกลยุทธ์ โดยที่ธุรกิจมีการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจไว้แล้ว การแปลภารกิจด้วยโมเดลธุรกิจจะนำไปสู่การได้มาซึ่ง “แผนที่กลยุทธ์” (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จองค์กร (Corporate KPIs) ที่สมบูรณ์สูงมากอีกเช่นกัน
ส่วนที่ 3 เป็นการกระจายทั้งความตั้งใจทางกลยุทธ์หรือสมมติฐานทางกลยุทธ์ และดัชนีวัดผลสำเร็จหรือ KPIs เพื่อนำไปจัดทำกลยุทธ์ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรมและดัชนีวัดผลสำเร็จรายบุคคล (Personal KPIs)
ทั้งหมดนี้เป็นจุดเด่นที่เกิดจากการจัดทำ BSC 2005 ที่นำไปสู่การจัดทำแผนที่กลยุทธ์
ใน BSC 2005 ฉบับใหม่ล่าสุดที่ผู้เขียนจะแนะนำคือ “ 4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard” ซึ่งถือเป็นมิติที่ชัดเจนมากกว่า
ในระบบ Scorecard ที่ธุรกิจหรือองค์กรทุกรูปแบบพยายามใช้กันนั้นมีความจำเป็นเฉพาะที่จะต้องพัฒนาระบบ Scorecard หลักๆ ขึ้นมาเพื่อความสัมฤทธิผลของการจัดการกลยุทธ์
รูป : 4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard
4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard จะประกอบด้วย 4 ระบบ Scorecard ที่เป็นหมัดเด็ดในครั้งนี้ของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC) คือ
(1)CEO Scorecard เป็นเรื่องราวของการนำแนวคิด BSC มาใช้ประเมินหรือวัดผลสำเร็จของ CEO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) ผู้บริหารธุรกิจ หรือผู้บริหารระดับสูงที่อยากรู้ว่า CEO ระดับโลกมีองค์ประกอบของความสามารถอะไร เครื่องมืออะไรที่จะใช้วัด CEO เช่น การประเมินระบบ 360 องศา หรือแบบประเมินความสามารถของผู้นำ เป็นต้น
(2)Agenda Based Scorecard เป็นตัวอย่างขององค์กรภาครัฐที่ประยุกต์ใช้ BSC ในมิติของ Agenda Based และ Area Based เพื่อจัดทำแผนยุทธศาสตร์องค์กรและเป็นการเปิดมิติของ BSC ในองค์ภาครัฐที่จัดทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด
(3)Marketing Scorecard รูปแบบของการวัดความสำเร็จของกลยุทธ์การตลาดหรือฝ่ายการตลาดขององค์กรธุรกิจ ซึ่งประสบการณ์ของหลายๆ องค์กรที่จัดทำระบบ BSC & KPIs ยังไม่สามารถทำความชัดเจนในเรื่องนี้ ทำให้กลยุทธ์การตลาดไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดหรือบรรลุตามประมาณการที่กำหนดไว้ได้ในแต่ละปี
(4)HR & COMPETENCY Scorecard เป็นสุดยอดของระบบ Scorecard ที่วัดความสำเร็จในการบริหารคนโดยเฉพาะในรูปแบบของการบริหารคนที่เป็นลักษณะ “ผู้คุมเกมกลยุทธ์” (Strategic Player) รวมถึงการเสนอเรื่องความสามารถ (Competency) ที่อธิบายได้อย่างถึงกึ๋นมากที่สุด ตลอดจนวิธีการพัฒนาโมเดลความสามารถและการสร้างดัชนีวัดความสามารถ (CBIs) ซึ่งยังไม่มีตำราเล่มใดอธิบายได้ดีเท่า
ทั้งหมดนี้คือ 4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard ซึ่งเป็น “บทเรียนที่เป็นเลิศของ BSC” โดยทั้งหมดได้ทดสอบในสนามจริงจาก “ห้องทดลองทางธุรกิจ” มาแล้ว และการันตีได้ว่าจะใช้ได้ทุกรูปแบบขององค์กรธุรกิจ องค์กรภาครัฐ ธุรกิจขนาดเล็ก เช่น SMEs
นี่ล่ะครับ! เป็นความท้าทายใหม่ที่น่าสนใจมากของ ‘BSC 2005’

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *