10 กลยุทธ์การจัดการระดับโลก ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว

10 กลยุทธ์การจัดการระดับโลก ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว

ปี ค.ศ. 2003 จะไม่ใช่ปีทองของธุรกิจอย่างที่เคยเป็น แต่กลายเป็นปีที่นักธุรกิจอุตสาหกรรม ต้องมีศิลป์ในเรื่องการจัดการที่สมบูรณ์แบบมากขึ้น เพราะเศรษฐกิจมีการเติบโตอย่างเชื่องช้า มิเช่นนั้นแล้วท่านและบริษัทของท่านอาจจะไม่สามารถต่อสู้ในธุรกิจได้เมื่อเวลาที่ดีย้อนกลับมาอีกครั้งในอนาคต ความล้มเหลวไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์ของ Michael P.Driscoll อย่างแน่นอน ในช่วง 2 ปี ที่ผ่านมา ประธานและ CEO ของ Winchester Electronics ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท Northrop Grumman Corp. ได้ขายและปิดธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์บางกลุ่มออกไป 40% และย้าย 85% ของการผลิตสินค้าที่เหลือไปยังประเทศจีน

รวมทั้งย้ายสำนักงานใหญ่ไปอยู่ที่ Wallingford ในรัฐคอนเน็กติกัต และเดิมพันอนาคตของบริษัทไว้กับคอนเน็กเตอร์หรือตัวเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์ (Connector) ที่มีความเร็วสูง และทำจากทองแดงตัวใหม่ที่คิดค้นขึ้น ซึ่งได้ถูกออกแบบให้เป็นทางเลือกที่มีราคาถูกลงของอุปกรณ์ใยแก้วนำแสง (Fiber Optics) เช่น อุปกรณ์ Routers (เป็นอุปกรณ์สำหรับใช้กับคอมพิวเตอร์) และคอมพิวเตอร์เมนเฟรม คุณ Driscoll ยืนยันว่าเขาเชื่อว่าบริษัทได้ยืดอายุการใช้งานของอุปกรณ์เชื่อมต่อที่เป็นทองแดง (Copper Connector) นี้ได้นานออกไปอีกถึง 10 ปี

Winchester Electronics ไม่ได้เป็นบริษัทผู้ผลิตเพียงรายเดียวที่ดำเนินการรับมือกับสภาพที่เศรษฐกิจมีการเจริญเติบโตช้าที่กำลังแพร่กระจายปกคลุมไปทั่วในโลกธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น บริษัท Gerber Scientific Inc., ที่ตั้งอยู่ที่ South Windsor, Connecticut ซึ่งเป็นผู้ผลิตระบบการผลิตแบบอัตโนมัติ ได้ปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน ลดหนี้สิน และมุ่งเน้นนวัตกรรมใหม่ๆ ในขณะที่ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เช่น บริษัท Compagnie de Saint-Gobain ที่ปารีสได้ทำการเลือกเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่นและลงเงินทุนเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดของตน ตัวอย่างเช่น บริษัท Certain Teed Corp., ได้ซื้อกิจการของบริษัทผู้ผลิตผลิตภัณฑ์หลังคา 3 รายในช่วงเวลา 4 ปีที่ผ่านมา

Elizabeth Padmore ผู้ร่วมลงทุนของ Accenture และเป็นผู้อำนวยการด้านนโยบายและธุรกิจองค์กรของบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ กล่าวว่า “การดำเนินการที่ชัดเจนเด็ดขาดและมุ่งไปข้างหน้าเช่นนี้มีความสำคัญมากทั้งในเรื่องช่วงเวลาที่เศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกามีการชะลอตัว คือเติบโตไม่เกิน 2.5% ในปีนี้ และในเรื่องของตำแหน่งทางการตลาดที่ดีเมื่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจกลับมาดีขึ้น” โดยไม่คำนึงถึงเรื่องที่ว่า บริษัทสามารถที่จะลดขนาดของตัวเองลงได้เองเพื่อความสามารถที่ดีขึ้น คุณ Padmore รบเร้าให้พวกผู้บริหารค้นหาตลาดใหม่ๆต่อไป ขยายตลาดของตนออกไปยังภูมิภาคหรือพื้นที่อื่นๆเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งในจุดที่แข็งที่บริษัทมีในตลาดเดิม (คือตลาดในประเทศ) เช่น บริษัท Hindustan Lever Ltd., ที่เป็นบริษัทย่อยของกลุ่มบริษัท Unilever ซึ่งเป็นผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคสัญชาติเนเธอร์แลนด์ ได้พัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของตลาดตนในประเทศอินเดียที่เป็นตลาดที่ทำผลประกอบการอยู่ในเกณฑ์ต่ำ ต้นทุนของกล่องผงสบู่นั้นเทียบได้เท่ากับเงินเดือนของประชากรส่วนใหญ่ในประเทศอินเดีย Lever จึงขายผลสบู่นั้นโดยใส่บรรจุภัณฑ์ขนาดเล็กๆซึ่งคุณ Padmore ได้อธิบายว่า การดำเนินการเช่นนี้ จะทำให้ผลิตภัณฑ์กลายเป็นผลิตภัณฑ์สามารถที่จะซื้อหามาใช้กันได้ และสามารถนำใช้ได้จริงด้วย
นวัตกรรมใหม่ๆเช่นนี้ เป็นผลของการจัดการที่เข้มแข็ง มีหลักการ และได้รับการสนับสนุน ตอนนี้ไม่ใช่เวลาที่ผู้นำของธุรกิจจะมาทำตัวไม่น่าสนใจ แม้ว่าจริงๆแล้ว มีความเป็นไปได้ ที่จะไม่ปรารถนาที่จะเป็นที่รู้จักซึ่งเกิดจากการล้มเหลวของ CEOsบางคนที่ได้ถูกเผยแพร่เมื่อไม่นานมานี้ คุณ Padmore เน้นว่า”เธอไม่คิดว่า จะเคยมีช่วงเวลาใดมาก่อนที่บรรดาผู้นำทั้งหลาย จะได้ใกล้ชิดกับคนทุกๆระดับในองค์กรของตนได้อย่างมากเลย” อย่างไรก็ตาม นั่นไม่ได้หมายความว่าเป็นการถอยหลังกลับไปสู่ยุค”สั่งการและควบคุม” แบบสมัยกลางศตวรรษที่ 20 ทุกวันนี้ CEO หรือผู้จัดการอาวุโสในองค์กรจำเป็นอย่างมากที่ต้องเป็นผู้นำของผู้นำคนอื่นๆ คุณ Padmore ย้ำว่า “ถ้าท่านต้องการที่จะประสบความสำเร็จจริงๆ แล้วล่ะก็ ท่านต้องมีความเป็นผู้นำที่ใจกล้า แต่ทว่ามีหลักการเป็นอย่างมากเรื่องนี้เป็นกาวสมานองค์กรอย่างหนึ่งและเป็นการให้อิสระภาพ สร้างทักษะ และความสามารถในการทำงานแก่ทุกคน เพื่อนำไปใช้ปฎิบัติงานให้ประสบความสำเร็จด้วย

การสื่อสารที่ดีขึ้น
สำหรับบริษัทผู้ผลิตที่ดำเนินงานอยู่ในภาวะเศรษฐกิจที่อยู่ในภาวะจำยอมจากการที่มีความวิตกกังวล ในเรื่องสงครามในตะวันออกกลาง ฟองสบู่เทคโนโลยีช่วงทศวรรษที่ 1990 แตก และการสูญเสียความน่าเชื่อถืออย่างมากของบรรดาผู้นำในธุรกิจนั้น การรับมือสถานการณ์เหล่านี้ไม่สามารถทำสำเร็จได้โดยขั้นตอนเดียว และไม่ได้มีเพียงกลยุทธ์เดียวในการสร้างชื่อเสียงในธุรกิจอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่อย่างในอุตสาหกรรมเหล็ก และแก้ว รวมถึงการเริ่มต้นเพื่อที่จะเป็นผู้นำในเทคโนโลยีชีวภาพ (Biotechnology) และเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร (Information Technology) John Rittenhouse ผู้บริหารระดับสูงของ KPMG เป็นผู้นำในเรื่องความเสี่ยงในด้านการดำเนินงาน ตั้งอยู่ที่ San Francisco กล่าวว่า “ไม่มีหนทางหรือวิธีใดวิธีเดียวที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์”

ถ้าเช่นนั้น จะทำอย่างไร การถอยหลังออกมาและนั่งรอโอกาสดีที่จะย้อนกลับมานั้นไม่ใช่หนทางที่ธุรกิจจะเลือกใช้อย่างแน่นอน จริงๆแล้วมีหลายบริษัทที่กำลังคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆอย่างจริงจัง ซึ่งเป็นการกระทำที่ดีเพื่อที่จะประสบความสำเร็จต่อไปในอนาคต คุณ Padmore กล่าวว่า ต่อไปนี้เป็นข้อเสนอแนะ 10 ประการ (เรียงตามลำดับอักษร) สำหรับการจัดการที่ดีกว่า ในโลกที่เศรษฐกิจกำลังเติบโตอย่างเชื่องช้า เริ่มจากข้อแนะนำที่ว่า บรรดาผู้บริหารควรที่จะสื่อสารบอกกล่าวออกมาให้มากขึ้น และให้ฟังมากขึ้นด้วย ซึ่งอาจจะเป็นก้าวที่มีความสำคัญมากที่สุดที่พวกเขาสามารถจะทำได้

——————————————————————————–

Communicate – การสื่อสาร
เดฟ เอ เจนนิงส์ ประธานของบริษัท Business Acumen inc., ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการอยู่ใน แคลิฟอร์เนีย เสนอว่า ต้องมีการให้ข้อมูลข่าวสารให้มากๆ และมันเป็นเรื่องที่สำคัญมากที่ฝ่ายบริหารต้องให้ พนักงานทราบว่าบริษัทกำลังจะก้าวไปใน ทิศทางใดและมีความคาดหวังอะไรบ้าง แต่เขาก็เตือนว่าไม่ควรปล่อย ให้การสื่อสารแตกลงไปถึงการเป็นการจัดการในระดับ ย่อยๆ (Micromanagement) เพราะในทันทีที่เริ่มเป็น ไมโครแมเนจเม้นท์ จะทำให้เป็นการทำลายแรงจูงใจของพนักงานไป คุณเจนนิงส์ ยังกระตุ้นให้ผู้บริหารมีการรับ ฟังมากขึ้นกว่าเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ากำลังพยายามที่จะปรับปรุงการผลิตแล้ว ก็ต้องให้ความสนใจกับบุคคล ที่มีความใกล้ชิดกับกระบวนการผลิต บริษัทของเขา (Business Acumen inc.,) มักชอบสอบถาม ข้อมูลกับ หัวหน้างานในสายการผลิต และไม่ค่อยที่จะได้พูดคุยเรื่องการผลิตกับคนที่ไม่ได้เกี่ยวข้องตรงส่วนนั้นนัก Jim Bradford อดีตประธานและ CEO ของบริษัท United Glass Corp. และตอนนี้เป็นคณบดีและผู้ช่วยศาสตราจารย์ที่ Owen Graduate School of Management ของมหาวิทยาลัย Vanderbilt University ที่เมือง Nashvill, Tennessy กระตุ้นให้บรรดาผู้จัดการออกมานอก สำนักงานของตนและเดินดูไปรอบๆโรงงานบ้าง เช่นเดียวกับที่ต้องติดต่อ กับบรรดาผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ ธนาคาร และชุมชน รอบๆ โรงงานด้วยในช่วงระยะเวลาที่ยุ่งยากเช่นนี้ ยิ่งสำคัญมากที่จะต้องเพิ่มความพยายามขึ้นเป็นสองเท่าเลยทีเดียว เพื่อที่ว่าจะได้เข้าถึงทุกๆคน คุณ Bradford ยังเน้นว่าไม่มีใครต้องการความประหลาดใจ ผู้คนมักเต็มใจร่วมมือและช่วยด้วย ถ้าได้รับอนุญาต ได้รับการ สนับสนุน และถูกกระตุ้นให้ทำ

——————————————————————————–

Cut Cost – ลดต้นทุน
จริงๆแล้วตั้งแต่ก่อนที่การชะงักงันของเศรษฐกิจจะเริ่มขึ้น Columbus ซึ่งเป็นฐานการผลิตที่อยู่ในรัฐโอไฮโอ ของบริษัท Mettler-Toledo International Inc., ผู้ผลิตเครื่องชั่งที่มีความเที่ยงตรงนั้น ได้ดำเนินกลยุทธ์ที่เรียกว่า Strategic Sourcing Strategy โดยการลดฐานซัพพลายเออร์ของตนให้มีจำนวนน้อยลง มีความสามารถ ในการดำเนินงานมากขึ้น ผลิตสินค้าได้ในปริมาณที่ เพิ่มขึ้น และลดต้นทุนการติดต่อดำเนินการลง Chaska ที่ตั้งอยู่ในรัฐมินิโซต้า เป็นบริษัทของ Entegris Inc., ผู้ผลิตสินค้าและบริการที่ใช้ป้องกันและขนส่งชิ้น ส่วนประกอบที่สำคัญๆ ได้เคลื่อนย้ายต้นทุนทั้งที่เป็นต้นทุนคงที่และต้นทุน ผันแปร โดยทำการปรับกลุ่ม สายผลิตภัณฑ์และเครื่องมือเครื่องใช้เสียใหม่ เพื่อที่จะได้เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น ในช่วงระยะ เวลาเศรษฐกิจขาลงนี้ Marc Giles ประธานและ CEO ของบริษัท Gerber Scientific Inc., กล่าวว่า “บริษัทได้ เริ่มตัดค่าใช้จ่ายใน 3 เรื่องคือ ค่าใช้จ่ายด้านการขาย ค่าใช้จ่ายทั่วไป และค่าใช้จ่ายในการบริหาร หรือที่ทางบริษัทเรียกชื่อว่า SGA expenses” ปัจจุบันบริษัทได้เน้นลงไปในเรื่อง ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Good Sold) มากขึ้น เพื่อความมีประสิทธิภาพในซัพพลายเชนของตน และจะดำเนินการเช่นนี้ต่อเนื่องไปอีกหนึ่งปี หรือสองปีข้างหน้า อย่างไรก็ตาม Ron Norelli ผู้ก่อตั้งและ CEO ของบริษัท Norelli & Co., บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ กล่าวว่า “การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย ในเรื่องคุณภาพสินค้านั้นไม่เคยเป็นวิธีการ ที่ดีเลย”

——————————————————————————–

Get closer to customers – ใกล้ชิดลูกค้าให้มากขึ้น
Bob McNaughton ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายลูกค้าในอเมริการเหนือของบริษัท Mettler ที่อยู่ที่เมือง Toledo กล่าวว่า บริษัทได้สร้าง ความสัมพันธ์กับลูกค้ารายหลักของตนให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น ทั้งลูกค้าที่อยู๋ในประเทศสหรัฐอเมริกา และประเทศอื่นๆ ทั่วโลก ซึ่งนั่น จะช่วยให้บริษัทฯเข้าใจอย่างถูกต้องว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างกับลูกค้าในแต่ละกลุ่ม และจะรับมืออย่างไรบ้าง
——————————————————————————–

Globalization – โลกาภิวัตน์ ( การดำเนินธุรกิจแบบไร้พรมแดนในทุกด้าน)
การลดต้นทุนทั้งในระยะยาวและระยะสั้นโดยการย้ายฐานการผลิตจากแหล่งที่มีต้นทุนสูงไปยังแหล่งที่มีต้นทุนต่ำ Atul Vashistha, CEO ของ neo IT ที่ San Ramon, California บริษัทให้คำปรึกษาแก่บริษัทสัญชาติอเมริกัน ที่จดทะเบียนภายนอก ประเทศ กล่าวว่า เรื่องแบบนี้ไม่ใช่เป็นการ ลดต้นทุนในเวลาเพียงครั้งเดียว แต่เกี่ยวกับการลดต้นทุนการผลิตขั้นพื้นฐาน อย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม คุณ Vashistha เตือนว่า การมี ซัพพลายเออร์ที่เก่งก็เป็นเรื่องสำคัญ ต้องมั่นใจว่าซัพพลายเออร์ ที่อยู่ในต่างประเทศนั้น สามารถผลิตสินค้า ได้อย่างถูกต้อง และบริษัทต้องไม่เกี่ยวข้องกับโรงงานนรกเด็ดขาด (โรงงานที่จ่าย ค่าจ้างถูก แต่ให้ทำงานเกิน เวลา และสภาพแวดล้อมไม่ดี)

——————————————————————————–

Maintain confidence – รักษาความเชื่อมั่น
จอห์น ริตเทนเฮาส์ แห่งบริษัท KPMG ให้ข้อสังเกตไว้ว่า “ข้อกำหนดที่ให้ต้องมีใบรับรองประสิทธิภาพการดำเนิน งานตามที่มี การออกกฏขึ้น รวมถึงการที่ได้มีการเรียกร้องจากผู้วิเคราะห์หลักทรัพย์และความคาดหวังว่า จะทำให้ราคาหุ้นสูงขึ้นนั้น ก่อให้เกิด ความกดดันต่อบรรดา CEO และ CFO เป็นอย่างมาก มันจะต้องใช้ ความเชื่อมั่นอย่างใหญ่หลวงในสิ่งที่กระทำลงไป เพื่อหลีกเลี่ยงที่จะติดกับดักของการวิ่งตามกระแสของตลาด ผู้บริหารระดับสูง (CEO, CFO, และ EVP) ที่ดีจะสามารถรักษาความเชื่อมั่นในสิ่งที่ ตนกำลังทำไว้ได้ และประสบ ความสำเร็จในการจัดการกับแรงกดดันจากภายนอก”

——————————————————————————–

Manage risks – การจัดการความเสี่ยง
บริษัท SQA Service Inc. ที่ Rolling Hills, California ได้ให้คำแนะนำว่า ตอนนี้เป็นช่วงเวลาที่ดำเนินการ ในเรื่องความเสี่ยง และการประเมินความพร้อมของบุคคล ของซัพลายเออร์ที่ผลการดำเนินงานไม่ค่อยดี และของกระบวนการผลิต จอห์น เมคเนล รองประธานด้านวิศวกรรมของ SQA ทำนายว่า สายการผลิตหลายๆสาย มีช่วงเวลาที่ว่าง (Idle Time คือการที่เครื่องจักรเสียเวลา การทำงานไปโดยเปล่าประโยชน์) เป็นระยะเวลานาน มักจะเกิดเรื่องประหลาดใจเสมอๆเมื่อเริ่มเดินเครื่องใหม่อีกครั้ง (การสตาร์ตเครื่อง)

——————————————————————————–

Partners – ผู้ร่วมลงทุน
ไมเคิล ดริสคอลล์ แห่งวินเชสเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ กล่าวว่า “บริษัทต่างๆไม่สามารถที่จะดำเนินงานไปได้ โดยลำพังในสภาพ เศรษฐกิจเช่นนี้” บริษัทจำเป็นต้องสร้างหาผู้ร่วมลงทุนที่มีคุณค่า ซึ่งสำหรับ วินเชสเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ แล้วนั่นหมายถึง มีการทำข้อตกลงกันอย่างมากในเรื่องการผลิต อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่เจรจาอย่างมีสาระ โรเบิรต์ อี.สเปคมอน ศาสตราจารย์ด้านบริหารธุรกิจของ Darden School of Business ที่ University of Virginia ตั้งข้อสังเกตว่า “ในขณะที่ผู้บริหาร ระดับสูงเข้าใจถึงความสำคัญของการทำงาน ร่วมกับซัพพลายเออร์ของตน พวกเขาก็ยังคงใช้วิธีการแลกเปลี่ยนและหาทางที่จะ ลดราคาสินค้าที่ซื้อจาก ซัพพลายเออร์นั้น มากกว่าที่จะตอบปัญหาที่ว่า จะทำอย่างไรถึงจะดึงความเก่งกาจออกมาจากซัพพลายเออร์ เหล่านั้นได้”

——————————————————————————–

Promote hope – สร้างความหวัง
ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวนั้น สำคัญมากที่จะต้องให้พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพได้รู้สึกถึงการมีโอกาส เดฟ เอ เจนนิงส์ แห่ง บิสซิเนส อะคิวเมน กล่าวว่า พวกเขา (พนักงานที่เป็นมืออาชีพ) กำลังจะถามคำถามที่ว่า ตัวเขาจะเติบโตในอาชีพการงานที่บริษัท ที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้หรือไม่ และตอนนี้ก็เป็นเวลาที่ดีที่สุดที่จะคุยกัน เรื่องหนทางในอาชีพของเขา และสำหรับฝ่ายผู้บริหารแล้ว ก็เป็นเวลาที่ดีสำหรับการสนับสนุนด้านหน้าที่การงาน ให้กับพนักงานเหล่านั้น

——————————————————————————–

Train – ฝึกอบรม
จิม ดอเวลเตอร์ ซีอีโอของบริษัท เอนทิกริส กล่าวว่า เมื่อบริษัทลดจำนวนพนักงานลง และคัดพนักงานออกจาก องค์กรไป 7% ของกำลังคนทั้งหมด บริษัทจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่ากำลังคนที่เหลืออยู่นั้น จะได้รับการฝึกให้มี ทักษะพอที่จะสามารถปฎิบัติงาน ไปตามแผนธุรกิจของบริษัทได้ มันเป็นการสอนงานใหม่ให้กับพนักงานที่ถูก โยกย้ายตำแหน่ง ซึ่งเป็นการเรียนรู้ให้มากยิ่งขึ้นว่า จะใช้ทรัพยากรที่บริษัทได้ลงทุนไปแล้วได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น การที่เราสามารถที่เข้าไปทำงาน และมั่นใจได้ว่าตัวเราเข้าใจ วิธีการใช้คอมพิวเตอร์ได้อย่างเต็ม ประสิทธิภาพหรือรู้ว่าจะสามารถใช้เครื่อง CNC ได้อย่างไร เป็นต้น

——————————————————————————–

Weed-out worker – พนักงานที่ไม่มีประโยชน์
การกำจัดพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำดูเหมือนจะเป็นวิธีการที่ไร้สมอง คุณเจนนิงส์กล่าวว่า “พนักงานที่ไม่มี ประสิทธิภาพ เหล่านั้น จะลากให้ทุกๆคนตกต่ำลงไปด้วย” แต่คุณเจนนิงส์ก็ยังแนะนำว่า บริษัทก็ต้องเลิกจ้าง พนักงานที่มีผลการทำงานเป็นเลิศ แต่ไม่มีความสุขในการทำงานในบริษัทนั้นด้วย “ถ้าบริษัทมีพนักงาน ที่มีประสิทธิภาพสูง แต่ว่ายากที่จะทำงานร่วมด้วยได้ และส่งผลกระทบต่อประสิทธิผลของพนักงานที่ดีทั้งหมด แล้วละก็ บริษัทก็ต้องพิจารณาอย่างจริงจังในการที่จะปล่อยพวกเขาไป เช่นกัน”

ที่มา : http://smesmart.is.in.th/

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *