ผู้บริหารต้องเปิดใจรับความเสี่ยงทางกลยุทธ์

ผู้บริหารต้องเปิดใจรับความเสี่ยงทางกลยุทธ์
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 23 มกราคม พ.ศ. 2550
ช่วงนี้เรากำลังอยู่ในช่วงของความเสี่ยงกันครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงทางกลยุทธ์ จริงๆ แล้ว ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงชนิดไหน ก็ดูเหมือนว่า จะอยู่รอบๆ ตัวเราตลอดเวลา แม้กระทั่งในขณะนี้ ที่ผมกำลังนั่งเขียนบทความนี้ก็มีความเสี่ยงตั้งหลายอย่าง อาทิเช่น แบตเตอรี่จากโน้ตบุ๊คระเบิด หรือ ความเสี่ยงจากเก้าอี้ที่นั่งอยู่จะหักลงไป ฯ
เรากลับเข้ามาในเนื้อหาความเสี่ยงทางกลยุทธ์กันดีกว่านะครับ ในสัปดาห์ที่แล้ว ผมเกริ่นไว้แล้วว่าความเสี่ยงทางกลยุทธ์ หรือ Strategic Risks ไว้ว่า สามารถมองได้สองลักษณะครับ ประการแรกคือความเสี่ยงว่าเลือกกลยุทธ์ที่ผิด (ในสัปดาห์ที่แล้ว ได้ยกตัวอย่างเปรียบเทียบเหมือนกับความเสี่ยงในการเลือกคู่ที่ผิด) และ ประการที่สอง เป็นความเสี่ยงว่ากลยุทธ์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันไม่เหมาะสมหรือสอดคล้องต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป สัปดาห์นี้เรามาพิจารณาความเสี่ยงทางกลยุทธ์ในประเภทที่สองต่อกันนะครับ
ความเสี่ยงทางกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป นั้น เราสามารถมองได้สองด้านนะครับ คือเป็นทั้งด้านบวกและด้านลบ ในด้านลบนั้นก็อย่างที่เราทราบกันว่า เมื่อเรากำหนดกลยุทธ์และเริ่มดำเนินการตามกลยุทธ์แล้ว และถ้าสภาวการณ์ในขณะนั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงไปก็จะทำให้กลยุทธ์ที่เราวางไว้ล้าสมัยหรือไม่เหมาะสม
แต่ในขณะเดียวกัน เราก็สามารถมองในด้านบวกได้เช่นเดียวกันนะครับ เพราะท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมว่า เมื่อเกิดความเสี่ยงขึ้นมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ปัจจัยเสี่ยงต่างๆ เหล่านั้น ย่อมจะส่งผลกระทบต่อองค์กรทุกองค์กรในอุตสาหกรรมเช่นเดียวกัน เพียงแต่ถ้าองค์กรไหนไหวตัวและสามารถปรับตัวได้ทัน แทนที่เราจะเกิดความเสียหาย อันเนื่องมาจากความเสี่ยงดังกล่าวเราอาจจะเกาะกุมโอกาสจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ก่อนคู่แข่งขันก็ได้
ท่านผู้อ่านดูแล้วอาจจะรู้สึกว่า เรื่องของความเสี่ยงทางกลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องยากนะครับ เนื่องจากก็เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารกลยุทธ์ของทุกองค์กรอยู่แล้ว แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงๆ ก็คือองค์กรส่วนใหญ่ขาดระบบในการบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ครับ จริงอยู่ที่องค์กรส่วนใหญ่ จะมีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งเมื่อวางแผนเสร็จแล้วก็นำไปสู่การปฏิบัติตามแผน และติดตามการดำเนินงานตามแผน แต่สิ่งที่ละเลยไปคือขั้นตอนในการบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งภายหลังจากที่กลยุทธ์เริ่มนำไปใช้
ในขณะเดียวกัน องค์กรอาจจะมีระบบในการบริหารความเสี่ยงอยู่ แถมบางแห่งก็เป็นการบริหารความเสี่ยงของแผนกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์ แต่นั้นเป็นการบริหารความเสี่ยงไปพร้อมๆ กับการจัดทำแผน แต่สิ่งที่ยังขาดอยู่คือระบบในการบริหารความเสี่ยง ภายหลังจากที่กลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์นั้นได้เริ่มดำเนินการไปแล้ว ดังนั้น ความหมายของการบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ของผม ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การจัดทำเอกสารตามที่หลายๆ องค์กรทำกัน แต่เป็นการพัฒนาระบบในการติดตาม และเตือนภัยต่อปัจจัยต่างๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อความสำเร็จ ในการดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กร
ปัญหาหรือความท้าทายในการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์นั้นจริงๆ แล้ว อยู่ที่ตัวผู้บริหารระดับสูงมากกว่าที่อื่นครับ ผู้บริหารจำนวนมากมักจะปิดกั้นหรือไม่ยอมรับรู้ต่อความเสี่ยงทางกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ก็มักจะเกิดจากความยึดมั่นถือมั่นต่อกลยุทธ์ที่ตนเองได้มีส่วนร่วมพัฒนาขึ้น นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงยังมักจะไม่ค่อยยอมรับฟังต่อความคิดเห็นของผู้บริหารระดับล่างๆ หรือพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อได้ตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ไปแล้ว
ซึ่งจริงๆ ก็ไม่ผิดหรอกนะครับ เพียงแต่ในทุกองค์กรนั้น ผู้บริหารระดับกลาง ล่าง และบุคลากรทั่วไป จะเป็นผู้ที่ได้รับสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงของบริบทต่างๆ ได้ก่อนผู้บริหารระดับสูง แต่เนื่องจากวัฒนธรรมในการทำงาน หรือตัวผู้บริหารระดับสูงเอง ทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ จะถูกส่งถึงตัวผู้บริหารระดับสูงก็ต่อเมื่อสายไปเสียแล้ว
ท่านผู้อ่านลองตอบคำถามง่ายๆ ดูก็ได้ครับ ว่าเมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรท่านได้รับข่าวที่ไม่ดี เกี่ยวกับความผิดพลาด หรือไม่เหมาะสมของกลยุทธ์ เขาเหล่านั้นจะมีปฏิกิริยาอย่างไร ข้อ ก.) ไม่อยากรับรู้ รับฟัง แถมใครเป็นคนเอาข่าวมาบอก “ซวย” ข้อ ข.) ปฏิเสธไม่รับฟังหรือรับทราบ เนื่องจากคนนำเสนอ นำเสนอไม่ดี หรือไม่รู้เรื่อง ข้อ ค.) ชอบบอกว่าตนเองรู้เรื่องนั้นดีอยู่แล้ว แถมรู้อยู่นานแล้ว แต่ไม่ทำอะไรซะที ข้อ ง.) ถูกหมดทุกข้อ
ถ้าผู้บริหารระดับสูงของท่านเข้าข่ายข้อใดข้อหนึ่งในสี่ข้อข้างต้น ก็ถือว่าน่าเป็นห่วงนะครับ และระบบการบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ ก็ยากที่จะเกิดได้ครับ ดังนั้น จะบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ให้สำเร็จนั้น ต้องเริ่มต้นจากการทำให้ผู้บริหารระดับสูงเปิดใจยอมรับก่อนครับ
สมมติว่าผู้บริหารระดับสูงเปิดใจยอมรับแล้ว ประเด็นต่อมาก็เป็นเรื่องของการระบุให้ได้ก่อนครับว่ามีเรื่องอะไรบ้าง ที่เป็นความเสี่ยงทางกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งถ้าเป็นองค์กรธุรกิจทั่วๆ ไป ก็มักจะหนีไม่พ้นการเปลี่ยนแปลงของบริบท หรือสภาวะแวดล้อมภายนอกต่างๆ ครับ เช่น อุตสาหกรรมเริ่มถึงจุดอิ่มตัว หรืออุปทานเริ่มมากกว่าอุปสงค์ หรือความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป หรืออำนาจต่อรองของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น หรือพัฒนาการของเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือคู่แข่งจากต่างประเทศที่กำลังจะเข้ามา เป็นต้น
จริงๆ แล้ว ปัจจัยเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ที่องค์กรเพิ่งจะมาพิจารณา แต่เป็นสิ่งที่เราพิจารณากันมานานแล้ว แต่มักจะพิจารณาในขั้นของการจัดทำแผน เพียงแต่เมื่อกลยุทธ์เริ่มดำเนินการแล้ว เรามักจะลืมหรือละเลยไป และจะย้อนกลับมาดูอีกครั้งก็ต่อเมื่อถึงรอบของการทำแผนครั้งต่อไป
ท่านผู้อ่านลองกลับไปพิจารณานะครับว่า ในองค์กรของท่านมีปัจจัยภายนอกใดบ้าง ที่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะชี้นำ หรือก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อกลยุทธ์ของท่าน ซึ่งถ้าเรากำหนดได้แล้ว สัปดาห์หน้าเราจะมาพิจารณากันต่อครับ ว่าจะทำอย่างไรกันต่อ ถึงจะทำให้สามารถบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ได้ดี

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *