โมเดลธุรกิจ 4 วิธีคิดผูกใจคน

โมเดลธุรกิจ 4 วิธีคิดผูกใจคน

– เรียนรู้ 4 โมเดลการสร้างคนของ 4 ธุรกิจแถวหน้า

– เบื้องหลังความอร่อยของเคเอฟซี รสดื่มด่ำลิ้นของน้ำชาเขียวโออิชิ สวรรค์บนดินแห่งสยาม พารากอน และสุขภาพฟิตเปรี๊ยะได้ที่รพ.กรุงเทพ

– ความสำเร็จไม่ใช่เพียงแค่สินค้าและบริการ แต่ต้องมาจากความร่วมไม้ร่วมมือของคนในองค์กร

– หลากกลยุทธ์พันผูกคนกับองค์กร การจัดการง่ายๆ ไปจนถึงวิธีคิดยากๆ แต่ทั้งหลายทั้งปวงเป็นเรื่องเล่นไม่ยาก หากตั้งใจจริง

แกะกล่องแนวคิด 4 โมเดล 4 วิธีคิดขององค์กรแถวหน้า ที่ผงาดขึ้นมาใหญ่ได้เพราะการจัดการสร้างความพันผูกระหว่างคนกับองค์กร เชื่อมโยงการสร้างวัฒนธรรมกับแบรนด์ให้เป็นคอเดียวกัน

เบื้องหลังความอร่อยของไก่ทอดเคเอฟซี ทำไมถึงอยากกลั้วน้ำชาเขียวโออิชิทุกครั้งที่คิดจะดับกระหาย ยุคนี้ พ.ศ. นี้ใครไม่ไปเดินเล่นสยาม พารากอน คงเชยแย่ และถ้าอยากสุขภาพดีทุกวี่วันต้องไปยิ้มยิงฟันที่โรงพยาบาลกรุงเทพ

“ยัมส์ เรสเทอรองตส์-โออิชิ-สยาม พารากอน-โรงพยาบาลกรุงเทพ” ควงกันมาเล่า 4 โมเดล how to แบบง่ายๆ ที่อาจทำให้หลายคนเผลออมยิ้มระคนขำขำ บางทีอาจระรานไปถึงต่อมก๊าก

ยัมส์สร้างวัฒนธรรมขนลุก

ปณิธาน เศรษฐบุตร อดีตกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ยัมส์ เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารธุรกิจฟาสต์ฟูด “เคเอฟซี” “พิซซ่า ฮัท” และ “เอแอนดับบลิว” กล่าวถึงผูกกลยุทธ์มัดใจลูกน้องว่า คำว่ากลยุทธ์เป็นเพียงความพยายามในการสร้าง แต่แท้จริงแล้วไม่ว่าลูกน้องหรือลูกค้า สิ่งที่คนสองกลุ่มนี้ต้องการเหมือนๆ กันคือความรักและความใส่ใจ

6 วิธีคิดของยัมส์เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพองค์กร และคุณภาพในการบริการ ได้แก่ 1. ความสะอาด 2. บริการ 3. การสั่งและเสิร์ฟที่ถูกต้อง 4. สภาพบรรยากาศในร้าน 5. ตัวสินค้าต้องอร่อย และ 6. เวลาที่รวดเร็ว

การจะมัดใจลูกค้าให้อยู่หมัด ก็ต้องไปผูกใจลูกน้องให้อยู่มือ ด้วยการมุ่งเน้นธรรมเนียมปฏิบัติที่ดีมีคุณค่าสูงสุดกับองค์กร ภายใต้ 3 กรอบแนวคิดคือ 1. มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง ซึ่งแตกตัวออกไปเป็น 8 ค่านิยมคือ 1. สนุกกับงาน ทุกคนต้องเต็มเปี่ยมด้วยพลังที่จะทำงาน ยิ้มแย้มแจ่มใส ต้องมีทัศนะคติที่ดีเสมือนหนึ่งว่าเป็นเจ้าของธุรกิจ 2. ให้บริการที่ดี สร้างให้พนักงานคิดว่าลูกค้าคือพ่อแม่คนที่สอง จากนั้นจะไม่มีการสอนว่าต้องปฏิบัติตนในการให้บริการอย่างไร? 3. สำนึกต่อหน้าที่ คือ การรับผิดชอบหน้าที่ของตัวเอง

4. เป็นคนดีที่หนึ่ง 5. เชื่อมั่นกันและกัน ไม่มีการแบ่งพรรคพวก 6. ร่วมสร้างสรรค์ทีมที่ดี หาจุดเชื่อมโยงเดียวกันเพื่อให้ทุกคนกลายเป็นทีมเดียวกัน 7. สอนกันฉันท์น้องพี่ เน้นการสอนที่ต้องมีการถ่ายทอดต่อ ไม่เน้นการสั่งงาน เพราะการสั่งงานจะทำให้คนไม่ใช้หัวใจในงาน และ 8. เสาะหาเวลาในการชมเชยพนักงานอย่างสนุกสนานต่อหน้าธารกำนัล ซึ่งผู้บริหารต้องฝึกให้เป็นนิสัย

“ธุรกิจอาหารจะหงอยไม่ได้ เราจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรม customer mania คือทำอย่างไรถึงจะทำให้พนักงานคลั่งไคล้หลงใหลลูกค้าสุดชีวิต หนึ่งในวิธีคิดก็คือเราก็ต้องแสดงความชื่นชม เสาะหาทุกโอกาสที่จะชมพนักงาน เพื่อนร่วมงานต่อหน้าคนอื่น”

สำหรับคนอื่นนี่อาจจะเรียกว่า เป็นการสร้างความประทับใจ แต่สำหรับปณิธานแล้ว เขาบอกว่า “มันทำให้รู้สึกขนลุก” กับรูปแบบการสร้างวัฒนธรรมชื่นชมคนของยัมส์ ที่กลายเป็นวัฒนธรรมขนลุกเกิดขึ้นแบบไม่เป็นทางการ เช่น การให้รองเท้าเป็นรางวัลสำหรับพนักงานขาลุยและมีไลฟ์สไตล์ชีวิตติดดิน ขณะที่บางคนถ้าชื่นชอบเงินมากก็จะเอาธนบัตรทุกชาติมาเรียงใส่กรอบและมอบให้โดยเรียกว่าเป็น money award

“คงไม่มีอยากให้ชื่นชมเพียงแค่ตบบ่า ตบเท้าแล้วบอกว่า นายทำดีแล้ว แต่การให้รางวัลในรูปแบบต่างๆ นอกเหนือจากเงินทอง เป็นการสร้างขวัญกำลังใจที่ทำให้ขนลุกได้ และเกิดการปฏิบัติต่อกันจากรุ่นสู่รุ่น”

2. Right Mindset เป็นตัวยึดที่จะสร้างให้เกิดวัฒนธรรมขององค์กรที่แข็งแกร่ง ได้แก่ เวลา เงิน และคน ถ้ามี 3 อย่างนี้อะไรก็สามารถเป็นไปได้ นอกจากนี้ต้องมีการพัฒนาอยู่อย่างต่อเนื่องในแนวคิดที่ว่า วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวาน และพรุ่งนี้จะต้องดีกว่าวันนี้ ซึ่งจะถูกขยายไปในทุกสาขาของบริษัท ท้ายที่สุดทุกคนในองค์กรต้องมีความคิดว่าตัวเองเป็นหัวหน้าและเป็นเจ้าของบริษัท

3.Leader Style คือผู้บริหารที่พนักงานพึงประสงค์ ประการแรกผู้นำควรจะเป็นคือ สอนงานมากกว่าสั่งงาน พร้อมที่จะลุยงานกับพนักงานได้ทุกที่ทุกเวลา สามารถถลกแขนเสื้อให้บริการลูกค้าแทนลูกน้องได้ เป็นวิธีการสร้างกลุ่มก้อนให้เกิดขึ้นในสาขา และทำให้ทุกคนรักในแบรนด์ของตัวเอง

นอกจากนี้ยังต้องสร้างความเชื่อถือด้วยการเป็นคนพูดจริงทำจริง เป็นแบบอย่างที่ดี เช่น การกินไก่ทอดเป็นเมนูหลักทั้ง 3 มื้อเมื่ออยู่ในเครื่องแบบพนักงาน ห้ามแอบไปแวะเวียนหาก๋วยเตี๋ยวหรือข้าวริมทางที่ไหน? ถือเป็นการเสริมสร้างความภักดีให้เกิดกับแบรนด์ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมไม่ลิ้มรสอาหารคู่แข่งซึ่งอาจจะลากยาวไปถึงเป็นเรื่องต้องห้ามสำหรับสมาชิกทุกคนในบ้าน

ต้องเป็นผู้บริหารแนวหน้าเพื่อทำให้ทุกคนเกิดความรู้สึกเชื่อมโยงกันให้ได้ และสุดท้ายผู้นำจะต้องเป็นผู้อ่อนน้อมถ่อมตน เปิดใจกว้างยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง เป็นกระบวนการสร้างความรักให้ค่อยๆ เกิดในใจลูกน้อง

โออิชิผูกใจลูกน้องไม่ต่างจากหาคู่

ตัน ภาสกรนที ประธาน บริษัท โออิชิ จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารเครื่องดื่มตราโออิชิ บอกว่า การสร้างแบรนด์ก็เหมือนกับการจีบผู้หญิง ก็คือ การตื้อ เข้าไปคลุกคลีในตลาด รับรู้ความต้องการของคนว่าต้องการสินค้าแบบไหน? ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจ และให้ความสำคัญกับสิ่งเล็กๆ น้อย และต้องทำทุกเวลาที่มีโอกาส เพราะแบรนด์มีชีวิต และกว่าที่จะเข้าไปอยู่ในใจของลูกค้าได้ ต้องใช้เวลาในการสร้างแบรนด์

อย่างไรก็ดี ถึงแม้ว่าวันนี้โออิชิประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์องค์กร แต่กล่าวได้ว่า บริษัทกำลังล้มเหลวในการสร้างคน จากขนาดธุรกิจที่เติบโตขึ้นอย่างมโหฬารในรอบหลายปีที่ผ่านมา การบริหารคน 10 คนสร้างความผูกพันใกล้ชิดและง่ายกว่าการที่ต้องไปดูแลคนนับพันๆ คน

“องค์กรใหญ่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ในเรื่องของข้อเสียคือ คนที่มากจนเกินไปทำให้การสร้างความผูกพันกันของพนักงานไม่มี จึงมีพนักงานเข้าออกตลอดเวลา ขณะที่พนักงานระดับล่างเองก็ไม่รู้สึกผูกพันกับผู้บริหาร เพราะพวกเขาไม่รู้จัก ในระยะหลังจึงต้องแก้ปัญหาด้วยการเปิดเวทีให้ผู้บริหาร มาพบปะกับพนักงานเดือนละครั้งเพื่อสร้างความคุ้นเคย”

ตันเปิดใจว่า การเป็นผู้บริหารที่เรียนมาน้อยไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการสร้างองค์กร ถ้าขนาดของธุรกิจไม่ใหญ่โตเกินไปนัก แต่พอใหญ่มากขึ้นแล้วกลับกลายเป็นตัวปัญหา ถึงขั้นที่จะนำไปสู่ความล้มเหลวได้ ฉะนั้นการสร้างองค์กรขนาดใหญ่ให้ประสบความสำเร็จจึงเป็นเรื่องยาก และไม่มีทฤษฎีอะไรมาเป็นตัวบอกว่าใช่และไม่ใช่หนทางไปสู่ความสำเร็จ

“ผมอาจจะเสียเวลากับการสร้างแบรนด์มากเกินไป พอองค์กรใหญ่แล้วจึงมีแววว่าจะล้มเหลว เพราะซีอีโอไม่รู้ว่าจะรักใครดี เนื่องจากผู้บริหารกับพนักงานไม่รู้จักกันเลย ไม่เหมือนตอนอยู่กัน 10 คน 20 คน”

ที่ผ่านมาโออิชิล้มเหลวจากการเลือกว่าจ้างพนักงานระดับกลางเข้ามาทำงาน เพราะการทุ่มเทและใส่ใจกับงานมีน้อยกว่าที่ควรจะเป็น สิ่งที่ถูกคือต้องว่าจ้างพนักงานระดับสูงในอัตราเงินเดือนที่สมน้ำสมเนื้อและใช้ปริมาณคนไม่มากนัก ซึ่งจะมีค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการโดยรวมน้อยกว่าทุ่มเงินลงไปจ่ายให้พนักงานระดับกลาง

“หลังจากที่ดูผลประเมินค่าใช้จ่ายของบริษัทแล้วก็พบว่า บริษัทสามารถจ่ายผลตอบแทนพนักงานในระดับสูงได้ แต่มีข้อแม้กับพนักงานว่าต้องทำงานคุ้มกับเงิน คนจะมากหรือน้อยไม่สำคัญ เพราะ พนักงานในจำนวนที่มีอยู่มีศักยภาพในการทำงานได้ 2-3 เท่า แต่ผลตอบแทนต้องคุ้มค่ากับงานที่ทำ”

ตันให้ข้อคิดว่า องค์กรใหญ่ต้องคัดเลือกคนที่เหมาะสมกับลักษณะงาน เงินอย่างเดียวไม่พอ พนักงานจะต้องได้รับความภาคภูมิใจในการทำงานในองค์กรนั้นๆ ด้วย ก่อนหน้านี้เคยมีพนักงานมาสมัครงานแล้วเรียกเงินเดือน 1 แสนบาท จากเคยได้ที่เดิม 7 หมื่นบาท เขาถามกลับว่า เอาอะไรมาวัดว่าจาก 7 หมื่นขยับเป็นแสนแล้วเนื้องานจะงอกเงย

สิ่งที่เขาทำก็คือ เจรจาจ่ายให้ 7 หมื่นบาทเท่าเดิม แต่ได้อยู่ในองค์กรแถวหน้ามีชื่อเสียง และมีโอกาสเติบโตในงาน แล้วถามกลับว่า “เอาไหม?” ไม่มีคำปฏิเสธกลับมาจากพนักงานคนนี้ ซึ่งสะท้อนถึงความเชื่อมั่นและความผูกพันกับองค์กรที่สร้างแบรนด์ประสบความสำเร็จสูงสุด

พารากอนดึงสปิริตความภูมิใจ

เกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารสายการตลาด บริษัท สยาม พารากอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด กล่าวว่า สิ่งที่สยาม พารากอนพยายามจะทำคือ การสร้างแบรนด์ ซึ่งบริษัทต้องน่าสนใจก่อน ถ้าไม่มีความน่าสนใจก็ไม่มีใครอยากทำงานด้วย

สิ่งหนึ่งที่บริษัทพยายามทำคือ เริ่มจากการที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า การทำงานในสยาม พารากอนคือการเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในประวัติศาสตร์ระดับประเทศ บริษัทจึงมีคำมั่นสัญญาที่ว่า จะสร้างความภาคภูมิใจให้คนไทยทุกคน และเชิดหน้าชูตาให้คนไทย เป็นCorporate Brand ที่แข็งแรงโดยคนไทย และสิ่งนี้เองเป็นตัวดึงดูดให้คนเข้ามามีส่วนร่วมกับบริษัท ทั้งพนักงานและลูกค้า

อย่างไรก็ตามหัวใจของการดำเนินธุรกิจคือ การเติบโตเพื่อนำพาพนักงานให้งอกงามไปด้วยกัน ถือเป็นความรับผิดชอบของบริษัท ถ้าไม่มีโอกาสขยายธุรกิจ คนในบริษัทก็ไม่มีโอกาสเติบโตหรือก้าวหน้า จากนั้นพนักงานก็ไม่สามารถอยู่ได้ ฉะนั้นผู้บริหารระดับบนจึงถือว่าเป็นตัวจุดประกายที่สำคัญที่สุด เพราะเป็นตัวต้นเรื่องวิสัยทัศน์ และรู้ว่ากำลังจะไปในทิศใด?

ในหนึ่งบริษัทจะมีคนที่ทำงานเก่ง ระดับกลาง และเรื่อยเฉื่อย แต่ในภาวะที่มีการขับเคลื่อนตลาดที่มีการแข่งขันสูง บริษัทย่อมต้องการคนเก่ง การรักษาคนเก่งไว้จึงจำเป็นอย่างยิ่ง ในขณะที่บริษัทเลือกที่เก็บคนเก่งไว้ ก็ควรนำเวลาบางส่วนมาพัฒนาคนที่ระดับปานกลางและที่สำคัญคือต้องวางตำแหน่งของคนให้ถูกกับลักษณะของงาน ต้องดูพนักงานให้ออก เพราะบางคนเก่งแต่อยู่ไม่ถูกที่ก็กลายเป็นการทำร้าย

“เราพูดเสมอว่าสถานที่ทำงานเป็นสิ่งดึงดูดคนเข้ามาทำงานได้เสมอ บริษัทจึงพยายามทำให้พารากอนไม่ใช่สถานที่ทำงานอย่างเดียว แต่ทำให้เป็นสังคมอีกแห่งหนึ่งที่มีการพบปะกันเสมอ ถ้าทำงานในสถานที่ซึ่งมีโอกาสเปิดหูเปิดตาย่อมมีความสุข นอกจากนี้บริษัทจะต้องดูแลพนักงานเสมอดูแลลูกค้า และต้องดูแลอย่างเท่าเทียม ถ้าบริษัทใดเห็นคนเป็นแค่ทรัพยากรตัวหนึ่ง ความสำเร็จขององค์กรย่อมไม่เกิด”

รพ.กรุงเทพหนุนภาพเฟ้นคนเก่ง

สาธิต วิทยากร ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด(มหาชน) ผู้บริหารโรงพยาบาลกรุงเทพ กล่าวว่า กระบวนการในการสร้างภาพลักษณ์ของโรงพยาบาลกรุงเทพให้โดดเด่น และประสบความสำเร็จในวันนี้ มาจากการสร้างความผูกพันที่เหมือนกันทั้งพนักงานภายในองค์กร และลูกค้าภายนอกที่เข้ามาใช้บริการ

เป้าหมายใหญ่ของการสร้างภาพลักษณ์องค์กร นอกจากพุ่งเป้าไปที่การให้บริการที่ดีที่สุดแก่ผู้มาใช้บริการแล้ว ยังเป็นการสร้างแม่เหล็กดึงดูดคนดีคนเก่งเข้ามาร่วมงานกับองค์กร

การเริ่มต้นหาแบรนด์ขององค์กรตั้งแต่การทำความเข้าใจในจุดยืนขององค์กร ทำความเข้าใจกับผู้บริหาร ทำการประเมินพนักงานโดยใช้ KPI Competency ซึ่งเป็นการวัดผลแบบเช็คตาราง ถ้าลูกน้องมีตัวแดงคือ ไม่ผ่านคุณภาพมาตรฐาน บริษัทก็จะนำมาปรับปรุงการทำงาน เมื่อประเมินผลแล้วก็พัฒนา

เมื่อพัฒนากลุ่มพนักงานที่อยู่ภายในบริษัทให้เก่งแล้ว หากไม่สามารถทำให้พนักงานอยู่ติดกับบริษัทได้นาน ก็เท่ากับว่าการสร้างแบรนดิ้งให้พนักงานไม่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงต้องหาวิธีที่จะทำให้เกิดความผูกพันระหว่างพนักงาน โดยเพิ่มกิจกรรมต่างๆ ให้มากขึ้น จึงเกิดเป็นสัญญาทางใจว่า ทุกคนมีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงาน จากคำมั่นสัญญาจึงกลายเป็นแบรนดิ้ง เมื่อทำอย่างนี้แล้วองค์กรจะเจริญเติบโตและคนก็จะโตตามไปด้วย

“เมื่อเราสัญญาอะไรกับลูกค้าอย่างไร เราก็ต้องสัญญากับพนักงานเช่นนั้น และปฏิบัติในสิ่งเดียวกัน เมื่อบริษัทสามารถดึงลูกค้าให้ใช้บริการของบริษัทได้นาน ก็ต้องทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรได้นานเช่นกันโดยที่พนักงานรู้สึกองค์กรมีความห่วงใยพวกเขา สิ่งที่จะสะท้อนออกมาได้ดีที่สุด คือบริการที่ให้กับลูกค้าก็จะดีตามไปด้วย แต่เมื่อใดก็ตามที่บริษัทฝึกพนักงานให้เก่งแล้วพวกเขาออกไป ถือว่าเป็นการสูญเสียที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรเช่นกัน”

ทั้ง 4 โมเดลล้วนแล้วแต่มาจากต่างวิธีคิด ที่จะให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ธุรกิจ อย่างไรก็ดี สิ่งที่เหมือนกันบนความต่างก็คือ การหันมาใส่ใจคนด้วยการเอาใจมา “สัมผัส” กับใจในฐานะความเป็นมนุษย์มากขึ้น ไม่ใช่เพียงแค่ค่าใช้จ่ายตัวหนึ่งที่พร้อมจะเตะส่งออกไปนอกกำแพงบริษัทได้ทุกเมื่อ

เรียบเรียงจากงานสัมมนา “สุดยอดกลยุทธ์มัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้า” จัดโดย สมาคมนิสิตเก่าและนิสิตปัจจุบัน สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปลายเดือนมิ.ย. ที่ผ่านมา ณ อาคารศศปาฐศาลา ศศินทร์
ที่มา : http://www.manager.co.th

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *