เล็กๆ น้อยๆ เกี่ยวกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน

เล็กๆ น้อยๆ เกี่ยวกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน

  คำว่า “โลจิสติกส์ (Logistics)” ซึ่งมีคำไทยบัญญัติอย่างเป็นทางการว่า “การส่งกำลังบำรุง” หรือ “พลาธิการ” และคำว่า “ซัพพลายเชน (Supply Chain)” มีศัพท์บัญญัติอย่างเป็นทางการว่า “โซ่อุปทาน” เป็นคำที่ได้รับการกล่าวถึงอย่างกว้างขวางในภาคการค้าและอุตสาหกรรมของไทยในปัจจุบันในทำนองว่า ความสามารถในการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนจะเป็นหนทางหนึ่งในการสร้างศักยภาพในการแข่งขันของธุรกิจยุคใหม่ ทั้งนี้สภาการจัดการโลจิสติกส์แห่งประเทศสหรัฐอเมริกา (Council of Logistics Management) ได้ให้นิยามกับคำว่า Logistics และ Supply Chain ดังนี้
         Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements.
         Supply Chain Management is the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.
         หากจะกล่าวโดยย่อแล้ว การจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนหมายถึงศาสตร์และศิลป์ในการจัดการให้วัตถุดิบ สินค้า และบริการเคลื่อนย้ายจากต้นทางไปยังผู้บริโภคซึ่งอยู่ปลายทางได้อย่างคล่องตัวและมีประสิทธิภาพ สมตามความต้องการของลูกค้า และเพื่อประโยชน์โดยรวมของทุกฝ่ายที่ประกอบกันเป็นโซ่อุปทาน ซึ่งประกอบด้วยธุรกิจที่มีแหล่งที่ตั้งอยู่กระจัดกระจายและเป็นเอกเทศต่อกันและกัน แต่ต้องร่วมกันในการวางแผนและดำเนินการจัดหาสินค้าและบริการให้กับลูกค้า โซ่อุปทานหนึ่งๆจะครอบคลุมการดำเนินงานที่เกิดขึ้นตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบเรื่อยไปจนถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย และจะขับเคลื่อนได้ต้องอาศัยความสามารถของสมาชิกในโซ่อุปทานในการออกแบบคิดค้นผลิตภัณฑ์และบริการ การจัดหาวัตถุดิบ การผลิตสินค้าและบริการ การจัดเก็บสินค้า รวมถึงการส่งมอบสินค้าและบริการให้กับผู้บริโภค ทั้งนี้บริษัทที่ทำการค้าขายในตลาดทุกบริษัทจะต้องเป็นส่วนหนึ่งโซ่อุปทานอย่างน้อย 1 โซ่
         หากสืบค้นในเอกสารทางวิชาการย้อนไปประมาณ 20-30 ปี จะเห็นถึงวิวัฒนาการในมุมมองของนักธุรกิจที่มีต่อโลจิสติกส์และซัพพลายเชน แต่แรกเริ่มนั้น วงการธุรกิจได้เริ่มตระหนักถึงความสำคัญของโลจิสติกส์ ด้วยการสังเกตุพบว่า งานโลจิสติกส์เป็น Cost Centers หรือเป็นงานที่ก่อให้เกิดต้นทุนทางธุรกิจในสัดส่วนที่สูง ตัวอย่างเช่น ในปี 2531 กระทรวงคมนาคมได้ทำการศึกษารูปแบบการเคลื่อนย้าย ค่าใช้จ่ายในการขนส่งมันสำปะหลัง ซึ่งเป็นสินค้าเกษตรที่สำคัญในการส่งออกของประเทศ พบว่า ค่าใช้จ่ายในการขนส่งซึ่งเป็นกิจกรรมหนึ่งของงานโลจิสติกส์ มีสัดส่วนไม่น้อยกว่าร้อยละ 20 ของค่าใช้จ่ายรวมของการปลูก การผลิต และการส่งออกผลิตภัณฑ์มันสำปะหลังที่ท่าส่งออก เป็นต้น นักธุรกิจในขณะนั้นจึงหันมาลดต้นทุนโลจิสติกส์เพื่อสร้างความได้เปรียบในด้านต้นทุนหรือราคา อย่างไรก็ดี การรับรู้ว่าโลจิสติกส์เป็น Cost Centers ที่สำคัญได้โน้มน้าวให้ธุรกิจเพิ่มความสนใจแก่งานโลจิสติกส์ในระดับหนึ่งเท่านั้น กระแสการตื่นตัวของวงการธุรกิจที่มีต่อโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในระยะ 10 ปีที่ผ่านมา เป็นกระแสที่ถูกปลุกขึ้นมาด้วยงานของศาสตราจารย์ Michael Porter ปรมาจารย์ด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ ซึ่งได้จัดแบ่งกิจกรรมของธุรกิจออกเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือกิจกรรมหลัก (Primary Activities) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจนำเสนอให้กับลูกค้า กลุ่มที่สองคือกิจกรรมรอง (Support Activities) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่สนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ กิจกรรมหลักประกอบด้วย 1) Inbound Logistics 2) Operation 3) Outbound Logistics 4) Marketing และ 5) Service ซึ่งจะเห็นว่า ประมาณร้อยละ 70-80 ของกิจกรรมหลักที่เกิดขึ้นในธุรกิจเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานโลจิสติกส์ ดังนั้น แนวคิดนี้ได้ชี้ให้ธุรกิจสมัยใหม่เห็นว่า งานโลจิสติกส์และงานซัพพลายเชนมิได้เป็นเพียงกิจกรรมที่ก่อให้เกิดต้นทุนเท่านั้น แต่กลับเป็นกิจกรรมที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และเป็นรากฐานของความอยู่รอดและการเจริญเติบโตของธุรกิจเลยทีเดียว ด้วยเหตุนี้ ธุรกิจจึงเริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการจัดการกิจกรรมโลจิสติกส์และการจัดการซัพพลายเชนกันอย่างแพร่หลาย
         รูปโครงข่ายโลจิสติกส์และโซ่อุปทานที่แสดงข้างต้นฉายภาพให้เห็นว่า การจัดการโครงข่ายโลจิสติกส์หรือซัพพลายเชนที่ครอบคลุมตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบไปจนถึงมือผู้บริโภค ควรให้ความสำคัญกับการจัดการการแลกเปลี่ยนหรือการส่งทอดระหว่างคู่ค้าใน 5 รูปแบบพร้อมกัน ได้แก่ 1) รายได้หรือเงิน (Fund) 2) ข้อมูลหรือสารสนเทศ (Information) 3) ความสัมพันธ์ (Relations) 4) วัตถุดิบและสินค้า (Materials) และ 5) บริการ (Services) ทั้งนี้ลักษณะความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่สุด เพราะเป็นกรอบกำหนดวิธีการและประสิทธิภาพในการแลกเปลี่ยนและส่งมอบสิ่งของที่เหลือ 4 รูปแบบ เช่น ผู้ซื้อที่ขาดความเชื่อใจในผู้ขาย จะทำการตรวจสอบคุณภาพสินค้าที่ส่งมอบ ถึงแม้สินค้าเหล่านั้นจะได้รับการตรวจสอบคุณภาพโดยผู้ขายมาแล้วก็ตาม เป็นต้น
         เมื่อเราพินิจพิเคราะห์กระบวนการทำงานภายในโซ่อุปทานหนึ่งๆจะพบความเป็นจริงที่สำคัญประการหนึ่งว่า กระบวนการจัดหาและส่งมอบเงิน ข้อมูลข่าวสาร สินค้าและบริการตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้านั้น เป็นผลจากการส่งทอดระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานมากมายหลายทอด เช่น ผู้จัดหาวัตถุดิบเมื่อได้รับคำสั่งซื้อก็จะจัดส่งวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนไปให้กับผู้ผลิต ซึ่งจะทำการผลิตสินค้าสำหรับนำส่งต่อให้กับผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกสำหรับจำหน่ายให้กับลูกค้าต่อไป เป็นต้น ดังนั้น ความสำเร็จและความสามารถของโซ่อุปทานในการส่งมอบสินค้าและบริการให้ผู้บริโภคได้ถูกต้องตามความต้องการทั้งในแง่ของประเภทสินค้า เวลาและสถานที่ในการส่งมอบ จะต้องอาศัยความสำเร็จในการดำเนินงานของสมาชิกทุกคนในโซ่อุปทานและความสมบูรณ์ในการส่งทอดงานระหว่างสมาชิก ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานของสมาชิกหน่วยใดหน่วยหนึ่งจะส่งผลให้เกิดความผิดพลาดและลูกค้าเกิดความไม่พอใจได้ ดังนั้น กิจกรรมทั้งหลายในโซ่อุปทานควรได้รับการวางแผน ดูแลและจัดการอย่างเป็นเอกภาพ
         อย่างไรก็ดี ความเป็นเอกภาพของโซ่อุปทานจะไม่เกิดขึ้นหากธุรกิจยังมีแนวความคิดในการบริหารจัดการธุรกิจแบบเดิมๆ ซึ่งบริษัทที่ประกอบกันเป็นโซ่อุปทานมักจะกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจที่แตกต่างกันและมักขัดแย้งกันเองอยู่เนืองๆ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์สูงสุดของบริษัทของตนมากกว่าผลงานโดยรวมของโซ่อุปทาน การดำเนินธุรกรรมระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานเป็นไปในลักษณะที่กำไรที่เกิดขึ้นกับบริษัทหนึ่งได้จากการดึงผลประโยชน์มาจากอีกบริษัทซึ่งเป็นสมาชิกในโซ่อุปทานเดียวกัน ผู้ประกอบการธุรกิจจึงมักมองบริษัทอื่นที่ร่วมอยู่โซ่อุปทานเดียวกันเป็นคู่แข่งทางการค้ามากกว่าเป็นคู่ค้าที่มีผลประโยชน์ร่วมกัน จึงปฏิเสธที่จะแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกัน และในทางตรงกันข้ามเกิดการลงทุนซ้ำซ้อนเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเองมากกว่าที่จะสร้างประโยชน์อันใดให้กับผู้บริโภค การดำเนินธุรกิจภายใต้มุมมองที่คับแคบนี้เป็นผลให้โซ่อุปทานขาดความสามารถที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งนี้โซ่อุปทานที่ขาดเอกภาพมักจะมีอาการปัญหาที่เห็นได้ชัดประการหนึ่งคือ เกิดกองวัสดุคงคลังจำนวนมากทั้งภายในบริษัทและตรงจุดเชื่อมระหว่างบริษัทที่เป็นคู่ค้ากัน สินค้าคงคลังส่วนเกินเหล่านี้ไม่ได้สร้างคุณประโยชน์ให้กับผู้บริโภคเลยแต่กลับจะทำให้ต้นทุนสินค้าเพิ่มขึ้นโดยไม่จำเป็น
        ในปัจจุบัน จึงได้เกิดแนวความคิดใหม่สำหรับการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งเป็นการปฏิวัติแนวความคิดที่มีอยู่ เพื่อให้โซ่อุปทานสามารถบริการลูกค้าได้ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรที่น้อยลง แนวความคิดการจัดการโซ่อุปทานยุคใหม่นี้ได้ตระหนักว่ารูปแบบของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างสมาชิกในโครงข่ายโลจิสติกส์และซัพพลายเชนจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพในการส่งมอบเงิน ข้อมูลข่าวสาร สินค้าและบริการภายในโซ่อุปทาน แนวความคิดใหม่นี้ได้ปฏิเสธรูปแบบความสัมพันธ์เดิมที่ได้ครอบงำการทำการค้าการขายมานาน แต่ได้ให้ความสำคัญกับการเชื่อมประสานการดำเนินธุรกิจตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภค ซึ่งการจัดการโซ่อุปทานให้เป็นเอกภาพจะส่งผลให้สมาชิกในโซ่อุปทานได้รับประโยชน์เพิ่มขึ้นทุกคน โดยประสบการณ์ที่ผ่านมาชี้ให้เห็นว่า โซ่อุปทานที่เป็นเอกภาพจะเกิดการแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลระหว่างกันและการกำจัดส่วนเกินออกจากโซ่อุปทานตลอดสาย เป็นผลให้โซ่อุปทานตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น รวดเร็วขึ้น ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง ทั้งนี้ความเป็นเอกภาพของโซ่อุปทานเกิดขึ้นจาก 1) การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ระหว่างกัน 2) การประสานการดำเนินการระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน 3) การตัดสินใจทางธุรกิจที่สอดคล้องกันตลอดสายโซ่อุปทาน และ 4) การสร้างสิ่งจูงใจที่สอดคล้องกันระหว่างแผนกและระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน แต่การจัดการโซ่อุปทานให้เกิดเอกภาพในทางปฏิบัติจะต้องเผชิญกับสิ่งที่ท้าท้ายหลายประการ โดยสิ่งท้าทายที่สำคัญประการแรกคือการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงพันธมิตรทางธุรกิจระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน ซึ่งเป็นพื้นฐานหลักของการพัฒนาเอกภาพภายในโซ่อุปทาน สมาชิกในโซ่อุปทานต้องพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ต้องอยู่บนความร่วมมือร่วมใจกันในระยะยาว ที่พร้อมที่จะแบ่งปันปัญหาและผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ความร่วมมือร่วมใจกันไม่ควรเกิดขึ้นด้วยพันธะทางกฎหมายแต่ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจและความให้เกียรติซึ่งกันและกัน การจัดการโซ่อุปทานให้เป็นหนึ่งเดียวจะเกิดขึ้นไม่ได้ถ้าสมาชิกในโซ่อุปทานขาดความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งต่อกัน
        ในความพยายามสร้างความเป็นเลิศในการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนนั้น ธุรกิจทั่วไปมักเข้าใจว่าตนมีแนวทางให้เลือกอยู่ 2 แนวทาง แนวทางแรกเป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับปฏิบัติการ (Operational Changes) ซึ่งเป็นการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เทคนิคการทำงาน เครื่องไม้เครื่องมือ และอุปกรณ์ในการทำงาน ให้การปฏิบัติงานได้รวดเร็วขึ้น มีผลิตผลสูงขึ้นเฉพาะจุดเฉพาะแห่ง โดยไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของธุรกิจและรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานเดียวกัน เช่น การลดเวลาการทำงานให้สั้นลง เป็นต้น ส่วนแนวทางที่สองเป็นการปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้าง (Structural Changes) เป็นการปรับรื้อความสัมพันธ์และแนวทางการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายต่างๆในบริษัทเดียวกัน และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทที่อยู่ในโซ่อุปทานเดียวกัน เช่น การปรับโครงสร้างและสายงานบังคับบัญชา และการสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliances) เป็นต้น เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและความคล่องตัวในการจัดการ ทั้งนี้ธุรกิจมักชอบเลือกดำเนินการตามแนวทางแรก เพราะเห็นว่าการปรับปรุงในระดับปฏิบัติการสามารถดำเนินการได้ง่าย ลงทุนน้อย และไม่ค่อยเผชิญอุปสรรคหรือการต่อต้านมากนัก แต่ในความเป็นจริงนั้น ประสิทธิภาพของโครงข่ายโลจิสติกส์และซัพพลายเชนจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยความร่วมมือกันระหว่างคู่ค้า การเปลี่ยนแปลงในระดับปฏิบัติการ ซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลโดยตรงต่อการปรับเปลี่ยนรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน จึงให้ผลประโยชน์ในวงจำกัดเท่านั้น และในท้ายสุดอาจไม่ส่งผลให้เกิดการลดต้นทุน การเพิ่มระดับบริการ และศักยภาพในการแข่งขันที่ยั่งยืนได้อย่างแท้จริง ธุรกิจจึงควรหันมาพิจารณาการปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้างอย่างจริงจัง ซึ่งการปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้างนี้จะครอบคลุมทั้งการปรับเปลี่ยนในส่วนของทัศนคติและทักษะของบุคลากรที่เป็นประโยชน์ต่อการสร้างความร่วมมือและประสานงานกันตลอดโซ่อุปทาน การปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจทั้งภายในบริษัทและระหว่างบริษัทเพื่อให้เกิดการประสานงานและความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน และการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ
         การปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้างเพื่อการจัดการโซ่อุปทานเป็นงานยากที่ท้าท้ายความสามารถของผู้บริหารธุรกิจยุคใหม่ แต่ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนย่อมมีความได้เปรียบในการแข่งขันทางการค้าเหนือธุรกิจอื่น ถึงแม้ความสำเร็จในการจัดการโซ่อุปทานที่ได้รับการกล่าวถึงในสื่อสารมวลชนหรือในเอกสารทางวิชาการมักจะเกิดขึ้นกับองค์กรขนาดใหญ่ แต่ความพร้อมในการจัดการโซ่อุปทานอย่างเป็นเอกภาพเป็นคุณสมบัติที่สำคัญประการหนึ่งที่มีผลต่อความอยู่รอดของธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก บริษัทขนาดใหญ่ในปัจจุบันที่ให้ความสำคัญกับการจัดการโซ่อุปทานมีจำนวนมากขึ้น และบริษัทเหล่านี้ต้องการซัพพลายเออร์ที่จะสามารถเข้าร่วมกับโซ่อุปทานได้อย่างราบรื่น ด้วยเหตุนี้ บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กที่มีศักยภาพที่จะดำเนินงานภายใต้โซ่อุปทานที่เป็นเอกภาพจึงมีโอกาสที่จะเป็นซัพพลายเออร์ร่วมทำธุรกิจกับบริษัทขนาดใหญ่ต่างๆเหล่านั้น นอกจากนี้ บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กที่สามารถสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับคู่ค้าทางธุรกิจได้ ย่อมสามารถลดการลงทุนที่ไม่จำเป็นและสินค้าคงคลังได้อย่างมาก ทำให้บริษัทมีเงินทุนเหลือที่จะนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในด้านอื่นได้

ที่มา สมพงษ์ ศิริโสภณศิลป์