เมื่อโตโยต้าไม่หลงระเริง

เมื่อโตโยต้าไม่หลงระเริง
เขียนโดย เดวิด เวลช์,บิสสิเนสวีค นิวยอร์ก
ด้วยความกลัวว่าจะเกิดอาการโรคร้ายทำลายบริษัทใหญ่ผู้ผลิตรถยนต์อันดับหนึ่งพยายามปรับการทำงานของตนเองอย่างหนัก

สิ่งหนึ่งที่บริษัทอื่นๆ สามารถเรียนรู้ได้จากบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ คือ พลังของการหวั่นวิตก แม้โตโยต้าจะเพิ่งได้เป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในโลกเมื่อ 2 เดือนที่ผ่านมา โค่นแชมป์เก่าจากดีทรอยท์อย่างเจเนอรัลมอเตอร์สไปได้ด้วยสถิติกำไรของปีก่อนที่ 15,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ แต่ผู้บริหารของบริษัททั้งในญี่ปุ่นและอเมริกาเหนือต่างก็วิตกว่าโตโยต้าจะหลงระเริงไปกับความสำเร็จที่ได้รับ “อาการที่น่ากลัวที่สุดของ “โรคร้ายทำลายบริษัทใหญ่ๆ” คือ การเกิดความรู้สึกนิ่งนอนใจ” คาซึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัทโตโยต้า กล่าวในการให้สัมภาษณ์กับหนังสือบิสซิเนสวีค

โครงการอีเอ็ม2 หรือ “ทุกสิ่งสำคัญยกกำลังสอง” ของโตโยต้าจึงเกิดขึ้นเพื่อรักษาอาการป่วยในปัจจุบัน พร้อมทั้งเป็นวัคซีนป้องกันการเกิดโรคในอนาคตด้วย โครงการดังกล่าวก่อตั้งขึ้นโดยฝ่ายการจัดการในสหรัฐอเมริกา เป็นโครงการยกเครื่องการทำงานครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดในรอบ 50 ปีตั้งแต่โตโยต้าเข้ามาในอเมริกา โครงการนี้เป็นการติดตามผลการดำเนินงานการวางแผนผลิตภัณฑ์ การขาย และการตลาด รวมทั้งการดำเนินงานของผู้แทนจำหน่ายที่บริษัทไม่ได้เป็นเจ้าของโดยตรงอีกด้วย ในขณะเดียวกัน ก็จับพนักงานในโรงงานในอเมริกามาฝึกการทำงานใหม่อีกครั้ง เมื่อผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้าคาดว่ายอดขายของบริษัทจะชะลอตัว แม้ว่าแนวคิดเรื่องการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง หรือที่เรียกเป็นภาษาญี่ปุ่นว่า “ไคเซน” จะเป็นสิ่งที่ถือว่าอยู่ในดีเอ็นเอของโตโยต้า แต่ “ความท้าทายอยู่ที่ (จะทำอย่างไร) ให้ความกังวลนั้นยั่งยืน” รันเจย์ กูลาติ ศาสตราจารย์ประจำคณะการจัดการเคลลอกก์ มหาวิทยาลัยนอร์ธเวสเทิร์นกล่าว

ยิ่งแก่ ยิ่งขรึม
บริษัทที่ครั้งหนึ่งยิ่งใหญ่จนไม่มีใครโจมตีได้แต่กลับทระนงตนจนพลาดท่า มีให้เห็นมากมายในโลกธุรกิจ ตั้งแต่บลอกบัสเตอร์ไปจนถึงโกดัก สำหรับโตโยต้า การดูตัวอย่างบริษัทผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ในอเมริกาคู่แข่งทั้ง 3 บริษัทก็พอจะเป็นอุทาหรณ์ได้แล้ว ผู้บริหารโตโยต้าพูดถึงกรณีของฟอร์ดมอเตอร์เป็นตัวอย่างไว้ว่า ฟอร์ดนั้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 90 มีสิทธิ์แซงหน้าเจเนอรัลมอเตอร์ด้วยผลกำไรมหาศาลของบริษัทในขณะนั้น แต่ต่อมาบริษัทกลับขาดความชัดเจนด้านผลิตภัณฑ์และกลุ่มเป้าหมาย จนทำให้ปัจจุบัน บริษัทกลับอยู่ในภาวะที่ต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด

โตโยต้าเองก็มีเหตุผลหลายประการที่จะเป็นกังวล การที่บริษัทมุ่งเน้นยอดขายอย่างผลีผลามทำให้เกิดปัญหาเรื่องคุณภาพสินค้า การเรียกคืนสินค้ามีอัตราสูงขึ้นเป็นสามเท่าในสามปีที่ผ่านมา ยิ่งไปกว่านั้น จากการศึกษาล่าสุดของเจดีพาวเวอร์ แอนด์ แอสโซซิเอทส์ บริษัทผลิตรถยนต์ยอดขายสูงสุดแห่งนี้ถือว่าไม่ผ่านในด้านคุณภาพสินค้า และจากการสำรวจประสบการณ์การซื้อรถของผู้ซื้อ ผู้แทนจำหน่ายรถยนต์โตโยต้ายังคงทำคะแนนด้านความพึงพอใจของผู้ซื้อได้ต่ำเช่นเดิม และแม้รถยนต์หลายรุ่นของโตโยต้าอย่าง พริอุส จะได้รับความนิยมอย่างมาก แต่ฐานลูกค้าของโตโยต้านับวันก็จะอายุเยอะขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องน่าเศร้าที่เคยเป็นปัญหากับผู้ผลิตรถยนต์ในดีทรอยท์อย่างบูอิกค์และโอลด์สโมบายมาแล้ว

แม้สถานการณ์ของโตโยต้าจะไม่ได้เลวร้ายขนาดบริษัททั้งสองข้างต้น แต่ผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้าในอเมริกาเหนือ ณ สำนักงานใหญ่ในเมืองทอร์เรนซ์ แคลิฟอร์เนีย พยายามอย่างหนักที่จะหาทางที่จะไม่พอใจกับความสำเร็จในปัจจุบันของบริษัท ดังนั้น หลังจากได้ประชุมระดมความคิดในสำนักงานของเจมส์ เลนท์ส ผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้ามอเตอร์เซลส์ โตโยต้าก็ได้มาตรการอีเอ็ม2มาใช้ เลนท์สและลูกทีมใช้เวลา 1 ปีนับจากนั้น ในการค้นหาจุดที่อาจเป็นปัญหาและจุดที่สามารถพัฒนาได้ของบริษัท โดยแต่งตั้งผู้จัดการ 50 คนจากฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของบริษัทในอเมริกาเป็น “ผู้เชี่ยวชาญอีเอ็ม2” โดยปัจจุบันทั้งหมดมีหน้าที่ตรวจสอบงบประมาณ ดูการวางกำลังคน และคัดสรรกระบวนการที่ให้ผลดีที่สุดให้กับบริษัท

ตั้งแต่โครงการอีเอ็ม2 ได้เริ่มโครงการเมื่อสองเดือนก่อน บริษัทได้จัดการกับปัญหาใหญ่น้อยต่างๆ แจ็ค ฮอลลิสผู้นำโครงการกล่าว แต่ประเด็นสำคัญๆ ที่ต้องพัฒนาเร่งด่วนนั้นปรากฏออกมาแล้ว ปัญหาชัดเจนที่สุดอันหนึ่งของโตโยต้า คือ ปัญหาความพึงพอใจของผู้บริโภค เจ้าของรถโตโยต้าทุกคนชอบรถของตนเอง แต่สิ่งที่ทุกคนไม่พอใจคือวิธีการขายและบริการหลังการขาย จากการจัดอันดับของเจดีพาวเวอร์ที่ทำการสำรวจและจัดอันดับจากประสบการณ์ของลูกค้าผู้ซื้อรถทั้งหมดในปี 2006 โตโยต้ารั้งลำดับที่ 28 จาก 36 แบรนด์รถยนต์ทั้งหมดที่สำรวจ “เรายังไม่สามารถจับกลุ่มลูกค้าได้มากนัก” ฮอลลิสกล่าว “เราจึงกำลังหากันอยู่ว่าทำไมถึงเป็นเช่นนั้น”

หารอยด่าง
ในช่วง 2-3 เดือนที่ผ่านมา โตโยต้าได้ทำสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนด้วยการสำรวจพนักงานขายรถยนต์ของตนเองโดยตรงว่ามีวิธีการรับมือกับลูกค้าอย่างไร ทั้งยัง ถามพนักงานเหล่านั้นเกี่ยวกับทัศนคติเรื่องการบริการหลังการขายของเจ้านาย ซึ่งคือ บริษัทตัวแทนจำหน่ายที่ตนเองทำงานอยู่ด้วย การกระทำดังกล่าวก่อให้เกิดความไม่พอใจ “ผมไม่ชอบเลยที่โตโยต้าทำแบบนี้ เหมือนเขากำลังพยายามจับผิดเราทุกฝีก้าว” จอห์น ซิเมส เจ้าของบริษัทจัดจำหน่ายรถยนต์ของโตโยต้าในพาซาดีนา แคลิฟอร์เนียแสดงความเห็น “ผมถูกสอนมาว่า หน้าที่ของเขาคือผลิต หน้าที่ของเราคือขาย”

แต่อย่างน้อย ส่วนหนึ่งของมาตรการนี้ก็ใช้ได้ผล เอิร์ล เจ เฮสเตอร์เบิร์ก กรรมการผู้จัดการใหญ่ของกลุ่มบริษัทกรุ๊ปวันออโตโมทีฟ เครือข่ายบริษัทตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดของอเมริกา เสนอตัวตรวจสอบการทำงานของบริษัทเวิร์ลด โตโยต้าที่มักได้คะแนนต่ำในการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าต่างๆ ในเดือนมีนาคม โตโยต้าส่งเจ้าหน้าที่ 5 คนไปสังเกตการณ์ที่ตัวแทนจำหน่ายดังกล่าวพร้อมทั้งสำรวจพนักงานทุกคน ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงคนล้างรถ เจ้าหน้าที่ได้สรุปผลการสำรวจครั้งนั้นว่า ตัวแทนจำหน่ายรายนี้บกพร่องเรื่องการตรวจสอบสภาพรถก่อนส่งมอบให้ลูกค้า บางครั้งก็ส่งมอบกุญแจรถให้ลูกค้าทั้งๆ ที่รถยนต์มีรอยบุบและรอยขีดข่วน ปัญหาอีกประการคือ บริษัทมุ่งเน้นการขายมากเกินไปโดยไม่สนใจการบริการลูกค้า ตามคำบอกเล่าของมาร์ตี คอลลินส์ รองประธานภาคพื้นตะวันออกเฉียงใต้ของกรุ๊ปวัน ช่วงสองเดือนที่ผ่านมา พนักงานของเวิร์ลดโตโยต้าได้รับค่าตอบแทนตามคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า บุคคลระดับผู้จัดการก็ลงมาสำรวจความเรียบร้อยของรถยนต์ทุกคันก่อนส่งมอบ ขณะนี้ เวิร์ลด โตโยต้าได้คะแนนเต็มในทุกๆ ด้านความพึงพอใจของลูกค้า คอลลินส์ กล่าว

โครงการนี้ทำให้โตโยต้าเปลี่ยนทัศนะที่มีต่อตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ของตน เฮสเตอร์เบิร์กกล่าว ยอดขายที่โตโยต้าตั้งเป้าไว้สูงลิบลิ่ว ทำให้ตัวแทนจำหน่ายต้องทำยอดด้วยการพยายามหว่านล้อมลูกค้าให้ซื้อรถ แม้จะเป็นรถรุ่นที่เขาไม่ต้องการ ปัจจุบัน โตโยต้าหวังว่าการให้ความสำคัญกับความพอใจและความภักดีต่อแบรนด์ของลูกค้าจะช่วยเพิ่มยอดขายได้โดยไม่ต้องขายแบบฮาร์ดเซลล์อย่างที่เคยเป็นมา

อย่างไรก็ดี การเพิ่มความภักดีต่อแบรนด์จะส่งผลให้ฐานลูกค้าของโตโยต้าอายุมากขึ้นเรื่อยๆ จากข้อมูลของเจดีพาวเวอร์ อายุเฉลี่ยของลูกค้าโตโยต้าในปัจจุบันอยู่ที่ 47 ปี ซึ่งเท่าๆ กับลูกค้าของเชฟโรเลท และมากกว่าอายุเฉลี่ยของลูกค้าแบรนด์ไซออนของโตโยต้าอยู่ถึง 10 ปี จากโครงการอีเอ็ม2 นี้เอง กลุ่มนักวางแผนผลิตภัณฑ์ของโตโยต้าจึงตัดสินใจที่จะใช้กลุ่มไซออนเป็นต้นแบบในการตีตลาดและเข้าหากลุ่มลูกค้าวัยรุ่น นักวางแผนผลิตภัณฑ์ของโตโยต้าเปลี่ยนวิธีการทำงานจากทำงานแบบนั่งโต๊ะในสำนักงานในแคลิฟอร์เนียทั้งวันแบบเมื่อก่อน เป็นออกไปสำรวจในเมืองต่างๆ ที่กลุ่มเป้าหมายวัยรุ่นอาศัยเช่าอพาร์ทเมนต์อยู่ สิ่งที่นักวางแผนเหล่านี้พบ คือ วัยรุ่นที่อาศัยในเมืองนั้นต้องการรถเล็กๆ ที่จะสามารถหาที่จอดได้ในเมืองที่ที่จอดรถมีจำกัด

ขณะเดียวกัน โตโยต้าก็หันมาพิจารณาโรงงานที่ได้ชื่อว่ามีคุณภาพมากของตนอย่างละเอียด โรงงานของโตโยต้าถือเป็นต้นกำเนิดการผลิตรถยนต์แบบประหยัด อีกทั้งบริษัทยังขึ้นชื่อว่ามีคุณภาพและมีประสิทธิภาพระดับห้าดาว วิธีการทำงานของบริษัทก็มียักษ์ใหญ่อย่างเจเนอรัลมอเตอร์และโบอิ้ง โคมาศึกษาและลอกเลียนแบบ แต่ยอดขายที่พุ่งสูงของบริษัททำให้วิศวกรและพนักงานของโตโยต้าต้องทำงานอย่างเต็มกำลัง ส่งผลให้มีการเรียกคืนสินค้าบ่อยขึ้นทั้งในญี่ปุ่นและอเมริกา ด้วยการเติบโตที่รวดเร็วของบริษัทนี้เอง ทำให้วิศวกรที่เคยทำหน้าที่ฝึกอบรมให้ผู้ควบคุมและเจ้าหน้าที่ ไม่มีเวลาที่จะออกสำรวจทุกประเทศที่โตโยต้าไปตั้งโรงงานผลิตรถยนต์ได้ “โตโยต้าโตเร็วเกินไป” แมรีแอนน์ เอ็น เคลเลอร์นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมรถยนต์ ผู้รั้งตำแหน่งกรรมการของดอลลาร์ ธริฟตี ออโตโมทีฟ กรุ๊ป อิงค์กล่าว “และนั่นทำให้เกิดปัญหากับโตโยต้า”

ในการศึกษาด้านคุณภาพ แม้โตโยต้าจะยังเป็นบริษัทที่ผลิตรถยนต์ได้มีคุณภาพมากที่สุด แต่คุณภาพนั้นก็ตกลง ในศูนย์ฝึกแห่งใหม่นอกเมืองจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ที่ตั้งของโรงงานใหญ่ของโตโยต้า พนักงานทุกคนแม้แต่พนักงานที่ทำงานมานานกว่า 15 ปีต้องถูกฝึกใหม่ในไลน์การผลิตชิ้นส่วนจำลอง ลาทอนดร้า นิวตัน ผู้จัดการทั่วไปศูนย์พัฒนาทีมงานชี้แจง ณ ศูนย์ฝึก โตโยต้าจะให้พนักงานทุกคนฝึกฝนจนเข้าใจหลักการแบบญี่ปุ่น ตั้งแต่พื้นฐานในการ “ใช้ปืนลมใส่กลอนประตูรถ” บริษัทได้จ้างวิศวกรที่อาศัยอยู่ในพื้นที่ใกล้เคียงกับโรงงาน เพื่อให้วิศวกรสามารถแวะมาที่โรงงานเพื่อแก้ปัญหาต่างๆ ได้บ่อยขึ้น

ความใส่ใจในสิ่งเล็กน้อยเป็นสิ่งที่จะต้องให้ความสำคัญอย่างมาก ในการฝึกหนึ่ง พนักงานต้องใส่ถุงมือและค่อยๆ วนมือคลำบานประตูรถแคมรี่เพื่อค้นหารอยบุบและรอยด่างประมาณ 12 จุดบนประตูนั้น พนักงานต้องบอกได้ว่ามีรอยอะไรอยู่ที่ใดบ้าง แม้จะเป็นรอยที่จางมากแค่ไหนก็ตาม ไม่เช่นนั้นจะต้องกลับไปเรียนใหม่ พนักงานในอเมริกาเหนือ 30,000 คนของโตโยต้าต้องเข้ารับการฝึกดังกล่าว หรือศึกษาจากผู้ที่เคยฝึกมาแล้ว “ซึ่งการฝึกดังกล่าวคงต้องใช้เวลาประมาณ 2-3 ปี” นิวตันคาด

ขณะบริษัทผลิตยนต์ในดีทรอยท์ยังไล่ตามไม่ทันนี้ โตโยต้าก็ยังมีเวลาแก้ไขจุดบกพร่องของตนเอง แต่ผู้บริหารระดับสูงๆ ของโตโยต้ายังคิดว่า หัวใจหลักในการพัฒนาตนเองของโตโยต้าคือ ต้องพยายามอย่างไม่หยุดยั้งเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่จะหลบเลี่ยงกับดักที่ผู้ผลิตรถยนต์ชาวอเมริกันเผชิญ คือ การนิ่งนอนใจเกินไป เช่นเมื่อเร็วๆ นี้ที่วิศวกร 5 คนของโตโยต้าบินจากญี่ปุ่นมานิวยอร์กเพื่อพบกับเนียล คูเปอร์แมน ผู้แทนจำหน่ายรถยนต์ในเมืองบลูเวลท์ (นิวยอร์ก) วิศวกรของโตโยต้าพูดคุยปรึกษากับช่างของบลูเวลท์เพื่อหาว่าควรใช้ยางประเภทไหนกับรถยนต์โตโยต้าบ้าง “พวกเขารับฟังและใส่ใจสิ่งที่เราพูด” คูเปอร์แมนชื่นชม “ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่คุณจะไม่มีทางได้รับจากผู้ผลิตรถยนต์ของอเมริกาเด็ดขาด”

ทำอย่างไรจึงจะไม่หลงระเริงไปกับ ความสำเร็จ
นี่คือแนวทางจากศาสตราจารย์รันเจย์ กูลาติแห่งคณะการจัดการเคลลอกก์ มหาวิทยาลัยนอร์ธเวสเทิร์น ที่จะทำให้เราไม่พอใจกับความสำเร็จในปัจจุบัน

หลีกเลี่ยงการหยุดพัก “แบบหนูถีบจักร”
หนูทดลองมักหยุดวิ่งเมื่อเจออาหาร เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จจึงเป็นธรรมดาที่ทุกคนจะอยากผ่อนคลายบ้าง

มองออกไปนอกวงการของตนเองบ้าง
การเปรียบเทียบแต่กับเฉพาะคู่แข่งในวงการอาจทำให้เรารู้สึกชะล่าใจเกินไป ตั้งเป้าปฏิบัติการในระดับโลก ไม่ใช่เพียงแต่ในธุรกิจของตนเท่านั้น

ใช้มาตรวัดภายใน
ตัวเลขที่เทียบกับบริษัทอื่นๆ อย่างส่วนแบ่งการตลาดเป็นเรื่องสำคัญก็จริง แต่ก็ควรให้ความสำคัญกับเป้าหมายภายในบริษัทอย่างคุณภาพและยอดขาย ซึ่งมีส่วนช่วยผลักดันการทำงานขององค์กรและการพัฒนาปีต่อปีได้ดีกว่า

ให้สิ่งที่ลูกค้าชอบให้มากขึ้น
หากลูกค้าชอบสินค้าของคุณแล้ว พยายามพัฒนาประสบการณ์ร่วมที่มีต่อสินค้านั้นๆ ด้วยสิ นั่นจะทำให้คุณได้เปรียบทางการแข่งขันในฐานะผู้ที่มีข้อเสนอที่ดีที่สุดในตลาด
© 2007 by The McGraw-Hill Companies Inc. All rights reserved.