องค์กรแห่งการ 'ไม่เรียนรู้'

องค์กรแห่งการ “ไม่เรียนรู้”
คอลัมน์ Human corner โดย วิชัย อุตสาหจิต โครงการบัณฑิตศึกษาการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 8
วันที่ 19 พฤษภาคม 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3689 (2889)

หลายหน่วยงานพูดถึงการส่งเสริมการเรียนรู้ในองค์กร พูดถึงการพัฒนาความสามารถของทรัพยากรบุคคล และลงมือพัฒนาส่งเสริมกันอย่างเป็นรูปธรรมด้วยเห็นความสำคัญของ “คน” ในองค์กรว่าเป็นสิ่งที่จะสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรท่ามกลางภาวการณ์ที่ผันผวน และการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงในปัจจุบัน
แต่เชื่อหรือไม่ในขณะเดียวกันก็ยังมีอีกหลายหน่วยงานที่ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน ทั้งที่เห็นได้ชัดคือรู้กันชัดเจนไปเลยในนโยบายว่าบริษัทนี้เน้นยอดขาย เน้นผลกำไร ไม่เน้นคน กับทั้งที่ทำที่เหมือนกับบริษัทนี้จะเห็นความสำคัญของการพัฒนาคน เพราะมีการประกาศประชาสัมพันธ์ชวนเชื่อเอาไว้
ขอเรียกหน่วยงานอย่างนี้ว่า “องค์กรแห่งการไม่เรียนรู้”
หากท่านผู้อ่านอยากทราบว่าองค์กรที่ท่านทำงานอยู่เป็นองค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้ที่แท้จริงหรือไม่ ก็ดูว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเองเป็นผู้ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้หรือไม่ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้บริหารระดับสูง “เรียนรู้” บ้างหรือไม่
ผู้บริหารระดับสูงหลายคนอยู่ระดับสูงจริงๆ คือสูงทั้งในความคิดของตัวเอง และสูงทั้งในความเชื่อมั่นในตัวเอง คิดเห็นอะไรเป็นถูกไปหมด ไม่เปิดใจรับฟังความคิดเห็นคนอื่น ใครที่มีความเห็นขัดแย้งก็บอกว่าคนๆ นั้นไม่มีความรู้จริง ประสบการณ์น้อย ไม่ได้สัมผัสงานโดยตรง ไม่รู้ข้อเท็จจริง ไม่อยู่ในฐานะที่จะแสดงความคิดเห็น
ความเห็นของเขาถูกต้องที่สุด สิ่งที่เขาพูดนะดีที่สุด เหมาะสมที่สุด
อย่างนี้เรียกว่าอาการ “การไม่เรียนรู้” กำลังออกฤทธิ์
จริงอยู่ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญในงานของผู้บริหารอาจจะมีอยู่สูง แต่จะเป็นไปได้หรือไม่ที่การอยู่กับงานใดงานหนึ่งนานๆ จะทำให้เกิดความเคยชินจนไม่สามารถมองเห็นข้อบกพร่องได้ แรกๆ ก็อาจรู้สึกว่ามีความผิดปกติ ต้องแก้ไข แต่พออยู่ไปนานๆ ความผิดปกติมันก็ชินตา มองเห็นไม่ชัด หรือมองไม่เห็นเลยอีกต่อไป
หากเพียงแต่ผู้บริหารเปิดใจรับสิ่งใหม่ สิ่งที่แตกต่างไปจากความคิดเดิมของตน “การเรียนรู้” ก็จะเกิดขึ้น และเมื่อมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความคิดใหม่ๆ ความคิดดีๆ ก็เริ่มแตกหน่อ ผลิดอกออกผลได้
หรือหากสิ่งที่ลูกน้องเสนอมาไม่เข้าท่า ไม่เหมาะสม ผู้บริหารก็ยังจะต้องรับฟังเพื่อรับทราบรายละเอียดแล้วใช้โอกาสนั้นสร้างการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นกับลูกน้องอย่างสร้างสรรค์ สอนเขาอย่างผู้ใหญ่มีเมตตาสอนเด็ก อย่าสอนอย่างเหยียบย่ำซ้ำเติม ประเภทที่คิดว่าแค่นี้นะเหรอ นึกว่าแน่ ก็แค่เด็กเมื่อวานซืน ทัศนคติอย่างนี้ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อใคร
จริงๆ แล้วไม่ใช่แต่เฉพาะผู้บริหารที่ต้องเปิดใจรับการเรียนรู้ ทุกคนในองค์กรจะต้องทำเช่นเดียว กัน แต่ที่เน้นถึงผู้บริหารก็เพราะว่าท่านเหล่านั้นเป็นบุคคลที่ทุกคนในองค์กรจ้องมองดูอยู่ ไม่ว่าผู้บริหารแสดงพฤติกรรมอะไรออกมา ทุกคนในองค์กรก็จะให้ความสำคัญและนำไปเป็นแบบอย่าง เรียกว่าหากหัวไม่ส่าย หางก็ไม่กระดิก อะไรทำนองนั้น
จะด้วยเหตุผลใดที่ทำให้ท่านผู้นั้นเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นเพราะความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ ความอาวุโส เป็นเพราะใช้อำนาจมืดในองค์กร หรืออาจเป็นเพียงเพราะสายเลือดที่เกี่ยวดองกับเจ้าของ ท่านผู้นั้นต้องรับผิดชอบในพฤติกรรมที่เขาแสดงออก
หากต้องการจะส่งเสริมการเรียนรู้ในองค์กร ผู้บริหารระดับสูงเองนั่นแหละที่ต้องแสดงแบบอย่างเป็นผู้ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ หรืออีกนัยหนึ่งดังที่กล่าวไว้แล้วคือผู้บริหารต้องรู้จัก “เรียนรู้”
ใจหนึ่งนะก็รู้อยู่ว่าถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนแปลงแก้ไขวิธีการทำงาน แต่อาจด้วยทิฐิหรือ ego ที่มีอยู่ในตัวมากเกินไปจึงไม่ต้องการเปิดใจยอมรับความจริง ความจริงที่ไม่น่ารื่นรมย์ในสายตาของตัวเอง ไม่กล้าที่จะยอมรับหากความคิดของตัวเองผิดพลาด
ในที่นี้การเรียนรู้จึงเริ่มขึ้นได้เมื่อคนเราเปิดใจยอมรับสิ่งใหม่ๆ เท่านั้น เกิดการครุ่นคิด ไตร่ตรอง แล้วปรับเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมอย่างเหมาะสม
ลองนึกถึงบรรยากาศสร้างสรรค์ในองค์กร บรรยากาศที่คนส่วนใหญ่เปิดใจกว้างรับฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ให้เกียรติกันและกันไม่ว่าใครจะอายุมากกว่าหรือใครจะอายุน้อยกว่า แสดงความคิดเห็นกันอย่างถ้อยทีถ้อยอาศัยด้วยความมุ่งหวังเดียวกันเพื่อสร้างผลงานความสำเร็จให้องค์กร บรรยากาศแบบนี้เป็นบรรยากาศพึงประสงค์
สิ่งเหล่านี้ต้องสร้าง ต้องใช้เวลาปลูกฝัง ต้องอาศัยความมุ่งมั่นของผู้บริหาร ทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญในงาน ทุกวันของการทำงานคือทุกวันของการเรียนรู้
ผู้บริหารต้องเป็นผู้ที่ศรัทธาในการสร้างคน ส่งเสริมลูกน้องให้สะสมประสบการณ์การเรียนรู้จากการทำงานจริง ชื่นชมในความสำเร็จของผลงานและให้โอกาสเรียนรู้จากข้อผิดพลาด ไม่มีใครเก่งตั้งแต่เกิด ไม่มีใครเก่งทุกเรื่อง และไม่มีใครเก่งตลอดกาล
ในการทำงานประจำวัน เปิดโอกาสให้ทุกคนได้ใช้ปัญญาในการขบคิด แก้ไขปัญหาที่พบ ไม่ใช่ทำงานตามสั่ง เสนอสนองผู้บริหารเพียงอย่างเดียวเพราะได้รับคำสั่งมาอย่างเฉพาะเจาะจง ไม่ต้องทำอะไรนอกเหนือคำสั่ง ไม่ต้องสงสัย ไม่ต้องถาม สั่งแล้วก็ทำไป ถ้าเป็นอย่างนี้บรรยากาศการเรียนรู้ไม่เกิดขึ้นแน่นอน
หลายหน่วยงานเผชิญกับปัญหาใน การทำงานเดิมๆ ที่เกิดซ้ำซาก อาการอย่างนี้ก็เป็นอาการของการไม่เกิดการเรียนรู้ในหน่วยงาน
การสร้างกลุ่มงานหรือทีมงานเฉพาะกิจเป็นตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมในการส่งเสริมการเรียนรู้ให้เกิดขึ้น กำหนดกติกาให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงในงาน ทั้งที่เป็นความสำเร็จและความล้มเหลว เรียนรู้จากกันและกันโดยมีกลไกเอื้อให้เกิดการส่งถ่ายการเรียนรู้สู่คนส่วนใหญ่ในองค์กร
ยิ่งไปกว่านั้นหากจะสร้างคนในหน่วยงานให้เก่ง ต้องเริ่มจากการให้เขาได้รู้ จากนั้นต้องทำให้เขาเข้าใจ และที่สำคัญคือต้องสอนให้แก้ปัญหาเป็น หลายครั้งที่หน่วยงานมุ่งเน้นการส่งเสริมการเรียนรู้อยู่ในระดับของการรู้และเข้าใจเท่านั้น แต่ไม่เปิดโอกาสให้เขาได้ลงมือปฏิบัติจริง ฝึกฝนจนสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในงานได้
นอกจากนี้ หากต้องการให้คนในหน่วยงานมีความเชี่ยวชาญ นอกจากให้เขารู้ เข้าใจ และแก้ปัญหาได้แล้ว ต้องส่งเสริมให้เขาใช้ความสามารถในการปรับปรุงการทำงานได้ และสุดท้ายต้องให้เขาคิดค้นสร้างใหม่ได้
การได้เรียนรู้ในงานเป็นสิ่งสวยงามที่ทำให้คนทำงานได้ค้นพบความรู้ หมดความไม่รู้ เกิดความภาคภูมิใจและนำไปสู่ความพึงพอใจในงาน รักหน่วยงาน
ในทางตรงกันข้าม การไม่ได้เรียนรู้เป็นสิ่งให้โทษ นำไปสู่ความไม่รัก ไม่ผูกพัน และไม่เห็นคุณค่าในหน่วยงาน แล้วอย่างนี้จะเริ่มส่งเสริมการเรียนรู้ในหน่วยงานกันได้หรือยัง
อย่าได้ไปพูดถึงเลยเรื่องจะสร้างหน่วยงานให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หากคนในหน่วยงานส่วนใหญ่ยังไม่ “เรียนรู้” โดยเฉพาะบรรดาท่านๆ ในตำแหน่งทั้งหลาย
เป็น “องค์กรแห่งการไม่เรียนรู้” นะเหมาะสมดีแล้ว

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *