ยุทธการ IBM : ดิ้นพลิกโลก

ยุทธการ IBM : ดิ้นพลิกโลก
เวลาเศรษฐกิจไม่ดี เป็นช่วงเวลาดีๆ ที่องค์กรต้องหันกลับมาดูตัวเอง คิดให้แตกว่าทำอย่างไรให้ประสิทธิภาพองค์กรดีขึ้น

งานวิจัยชิ้นหนึ่งชื่อว่า Hungry to Change เพิ่งตีพิมพ์ในปีที่ผ่านมา มีการตั้งคำถามกับผู้บริหารระดับสูงว่า กระหายต่อการเปลี่ยนแปลง เพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่ามากน้อยขนาดไหน

ผลที่ได้ก็คือ สองปีก่อนหน้านั้นบรรดาองค์กรที่ปรารถนาต่อการเปลี่ยนแปลง สามารถทำได้สำเร็จเพียงเปอร์เซ็นต์เดียว แต่พอผ่านไปอีกสองปีจำนวนองค์กรที่เริ่มหิวกระหาย กลับมีเพิ่มมากขึ้นเป็นสามเท่า

ธันวา เลาหศิริวงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด ระบุว่า สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรก็คือ การชี้ชัดถึงจุดยืนในธุรกิจ และทำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นจริงๆ

การทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป นับวันองค์กรจะสัมฤทธิผลน้อยลงเรื่อยๆ จากเดิม 100 รายอาจจะลิ้มรสชาติแห่งความสำเร็จได้ 10 ราย แต่พอเวลาผ่านไป 5-10 ปีจะเหลือองค์กรที่สำเร็จและยังท้องอิ่มอยู่ได้เพียง 4-5 ราย

“ฉะนั้น ต้องหาให้เจอว่าตัวหลักของธุรกิจคืออะไร”

หลายปีที่ผ่านมาสิ่งที่ไอบีเอ็มเลือกทำและไม่ทำ เขาเรียกมันว่าเป็นการกำจัดจุดอ่อน โดยอะไรที่เคยทำแล้วไม่คุ้มค่าก็จะฉีกตัวออกไป จากนั้นก็หันกลับมาดูค่าใช้จ่ายองค์กรอย่างจริงๆ จังๆ

ส่วนอะไรที่เคยเป็นค่าใช้จ่ายคงที่ ก็บิดตัวมาเป็นค่าใช้จ่ายผันแปร เปิดทางให้ธุรกิจขยับตัวได้ พร้อมกับป่ายปีนไปหาความแตกต่าง อย่างที่ใครๆ ชอบเรียกว่า blue ocean

สิ่งที่ยักษ์สีฟ้ารายนี้ลิ้มรสได้คือ การเติบโตของธุรกิจและยอดขาย ที่ยังผลให้บรรดาผู้ถือหุ้นหน้าชื่นตาบานอยู่ได้ ท่ามกลางวิกฤติการเงินที่เตะก้นเศรษฐกิจสหรัฐจนลงไปคลุกฝุ่น

เขาบอกว่า…

“ไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่อะไรเลย ที่ไอบีเอ็มยังเติบโตขึ้นมาได้ ท่ามกลางความซบเซา ขอเพียงมีคาถา 3 ข้อดังต่อไปนี้ ไม่ว่าองค์กรไหนๆ ก็สามารถมีใบหน้ายิ้มแฉ่งเฉกเช่นเดียวกับไอบีเอ็มได้”

และแล้วเขาก็ร่ายคาถาที่ว่า สร้างคุณค่า หาโอกาส สตาร์ททันที (focus on value, exploit opportunities, act with speed)

การมุ่งเน้นคุณค่าทางธุรกิจ (focus on value) เป็นการปรับตัวเพื่อนำไปสู่ความแตกต่าง ตัวอย่างที่น่าสนใจของกรณีนี้คือ การฟื้นคืนชีพของธุรกิจเกมนินเทนโด จากเดิมที่เคยมีส่วนแบ่งตลาดมากถึง 66% อยู่ๆ ไปก็เกิดคู่แข่งหน้าใหม่วัยโจ๋อย่างเพลย์ สเตชั่นเกิดขึ้น จาก 66% ที่เคยครอบครอง กลับถูกช่วงชิงไปจนเหลือเพียง 20%

ถ้าเป็นบางธุรกิจอาจจะถอดใจขายทิ้งให้คู่แข่งไปแล้ว แต่นินเทนโดเลือกที่จะถอยกลับมาดูว่าคุณค่าทางธุรกิจขององค์กรคืออะไร ด้วยการผายมือให้ผู้บริโภคมาช่วยกันดูว่า ในโลกที่กำลังสับสนเวลานี้ เกมอะไรที่ลูกค้าอยากจะให้มีเอาไว้ผ่อนคลาย จนเกิดมาเป็นนวัตกรรมเครื่องเล่นเกม นินเทนโดวี ซึ่งเป็นเกมเสมือนจริง อย่างเช่น ชกมวย ตีกอล์ฟ เตะบอล สามารถมีปฏิสัมพันธ์กับผู้เล่นได้

“นินเทนโดกลับมาสร้างสีสันในธุรกิจได้อีกครั้ง ด้วยการสร้างส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 40-45% เป็นผลจากการค้นเฉพาะสิ่งที่แสวงหา อะไรไม่ใช่ก็ไม่ทำ”

แสวงหาโอกาสใหม่ๆ (exploit opportunities) โจทย์ที่ไอบีเอ็มมองคือ ถึงแม้ธุรกิจไม่มีปัญหาทางด้านการเงินท่ามกลางวิกฤตการณ์และความไม่แน่นอน แต่สิ่งที่ท้าทายอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันก็คือ ทำอย่างไรให้บริษัทยังคงแข็งแรง เติบโตได้ระยะยาว

และถึงแม้ไม่ใช่ยักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็ม ก็ไม่ควรมองข้ามคำถามแบบนี้

ธันวามองว่า มี 3 กระบวนการที่เปิดทางให้องค์กรสามารถคว้าโอกาสไว้ได้อย่างอยู่หมัด อย่างแรกก็คือ capture share การดึงส่วนแบ่งจากคู่แข่ง ในขณะที่คู่ต่อสู้กำลังเพลี่ยงพล้ำ ด้วยการเพิ่มเปอร์เซ็นต์ให้กับฝ่ายขายไปสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ build future capabilities เปิดโอกาสทองให้ธุรกิจด้วยการรับคนจบใหม่ คุณภาพคับแก้ว ในราคาน่าลอง เอามาสร้างเป็นเลือดใหม่สายพันธุ์เก่ง เพื่อเป็นกองกำลังในอนาคต

“เวลาเศรษฐกิจไม่ดี เป็นช่วงเวลาดีๆ ที่องค์กรต้องหันกลับมาดูตัวเอง คิดให้แตกว่าทำอย่างไรให้ประสิทธิภาพองค์กรดีขึ้น และพัฒนาคนเก่งเพื่อป้อนเข้ามาในธุรกิจใหม่ๆ”

สุดท้าย change your industry ให้โอกาสธุรกิจขยายตัวไปต่างประเทศ จะเป็นระดับภูมิภาคไกลหรือใกล้ก็ยังดีกว่าอยู่เฉยๆ อย่างน้อยเป็นการปักธงอีกผืนบนจุดยืนที่ดูแน่นอนและมั่นคงกว่า

ดำเนินการอย่างฉับไว (act with speed) เขายกเครดิตให้กับการพลิกตัวของเคแบงก์ ในการเคลื่อนพลทั้งคนและองค์กรไปสู่วิธีคิดและการตัดสินใจใหม่ๆ ที่ดีกว่า อย่างเช่น การขยายเวลาเปิดให้บริการถึงตอนเย็น หรือเปิดทำการวันหยุด ซึ่งไม่ว่าคุ้มหรือไม่คุ้มกับค่าใช้จ่ายเพียงไร อย่างน้อยที่สุดเคแบงก์ก็ได้ส่วนแบ่งพื้นที่ในใจผู้บริโภค รวมถึงถ่างกว้างรูปแบบการให้บริการใหม่ๆ มากขึ้น

“เคแบงก์ทำได้ดีในแง่ของความรวดเร็ว และสร้างการยอมรับในสายตาผู้บริโภค”

ขณะที่แมคโดนัลด์ก็เป็นธุรกิจฟาสต์ฟู้ดสายตาเหยี่ยว หลังเสร็จสิ้นการแข่งขันโอลิมปิกในจีน ขาใหญ่แฮมเบอร์เกอร์รายนี้ก็ค้นพบว่า ยังมีผู้บริโภคอีกกลุ่มหนึ่งที่พิศวาสการนอนดึก และชอบแวะเวียนมาร้านแมคด้วยอาการหิวโหย ไม่ช้าไม่นานแมคก็ประกาศตัวเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมงในหลายสาขา และก็สมใจนึกบางลำพู เพราะแมคโดนัลด์สามารถเพิ่มค่าใช้จ่ายต่อการซื้อหนึ่งครั้ง จากกลางวัน 80 บาท ขยับมาเป็น 120-140 บาทในเวลากลางคืน อย่างที่รู้ๆ กันเวลาคนหิวมักอยากจะควักตังค์จ่ายมากกว่าเวลาปกติ

“การมองหาโอกาสของไอบีเอ็ม เป็นการแสวงหาเพื่อให้เราแข็งแรงขึ้นไปอีก เวลาไอบีเอ็มลงทุน เราจะลงทุนในพื้นที่ที่มีศักยภาพเติบโต โดยไม่รีรอที่จะลงมือทันที ในสิ่งที่เราเชื่อมั่นว่า สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า ผู้ถือหุ้น และคนในองค์กร”

สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรคือ การชี้ชัดถึงจุดยืนในธุรกิจ และทำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

สิ่งที่ยากที่สุดในอันดับถัดไปคือ การมุ่งเน้นคุณค่า ด้วยการแสวงหาโอกาส และลงมือทำทันที

ไม่มีอะไรมาง่าย ในโลกเศรษฐกิจแบบใหม่ ตราบที่การแข่งขันเกิดขึ้นทุกวัน โดยปราศจากวันหยุด…

เรื่อง : วรนุช เจียมรจนานนท์

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *