ยุคที่การ 'เลิกรู้' และ 'ลืม' คือ กุญแจสู่ความสำเร็จ ในทัศนคติของ C. K. Prahalad

ยุคที่การ “เลิกรู้” และ “ลืม” คือ กุญแจสู่ความสำเร็จ ในทัศนคติของ C. K. Prahalad
บทความ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 7 วันที่ 05 พฤษภาคม 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3685 (2885)
โดย ดร.ศุภรา คภะสุวรรณ
ดำรงตำแหน่งอาจารย์ประจำภาควิชาธุรกิจระหว่างประเทศ คณะบริหารธุรกิจ
และรองคณบดี DPU International College มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์

สมรภูมิการแข่งขันในโลกธุรกิจปัจจุบันดุเดือดเลือดพล่านถึงขั้นที่เรียกได้ว่าเต็มไปด้วยฝุ่นคลุ้งในสนามวิ่ง ผู้เข้าแข่งขันทุกคนต่างเร่งฝีเท้าสุดแรงเกิดเพื่อแซงไปอยู่ข้างหน้า ไม่ว่าจะเป็นการเร่งผลิตสินค้าหรือบริการใหม่ๆ ออกสู่ตลาดโดยเร็วที่สุด การเป็นผู้นำสูงสุดด้านผลิตภัณฑ์ และการช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดให้ได้มากที่สุด ความรีบเร่งทำให้หลายบริษัทแข่งขันโดยใช้ทักษะความสามารถซึ่งมีอยู่แล้วเป็นทุนเดิมแล้วใช้วิธีต่อยอดหรือตัดแต่งเพื่อสร้างสิ่งที่ “ดูเหมือน” จะเป็นนวัตกรรมใหม่ขึ้นมา หากแต่หลายคนลืมไปว่าบางครั้งบางคราบริษัทจำเป็นต้อง “เลิกรู้” สิ่งที่เคยรู้ และ “ลืม” สิ่งที่เคยทำหรือกลยุทธ์ที่เคยใช้ ทลายกำแพงความคิดเดิมๆ เพื่อที่จะหากลยุทธ์กำหนดวิถีทางการแข่งขันในลู่วิ่งใหม่ที่แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง
C. K. Prahalad (ซี. เค. ปราฮาลาด) ศาสตรา จารย์และนักวางแผนกลยุทธ์ระดับโลกจากมหา วิทยาลัยมิชิแกน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในฐานะผู้ชี้แนะกลยุทธ์การแข่งขันแห่งอนาคต บอกว่าเป็นธรรมดาที่บริษัทต่างๆ มักจะสั่งสมความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับตลาดในแง่มุมต่างๆ เช่น รู้ว่าบริษัทคู่แข่งของตนคือบริษัทใด ลูกค้าของบริษัทอยู่ที่ไหน เป็นใครและต้องการอะไร รู้ว่าจะใช้เทคโนโลยีอะไรและดำเนินแผนการทำงานอย่างไรจึงจะแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ ฯลฯ แล้วก็มักจะถ่ายทอดความรู้นี้จากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งสืบต่อกันไปเพื่อใช้ในการวางรากฐานกลยุทธ์การทำธุรกิจ หยั่งรากฝังลึกภายในกรอบแนวคิดและมุมมองในการดำเนินงานจนยากที่จะดึงตัวเองให้หลุดออกมาได้
บางครั้งคนที่คิดและทำตามวิธีการแบบเดิมๆ ก็ลืมไปแล้วด้วยซ้ำว่าทำไมต้องเดินตามรอยเก่า แล้วที่ร้ายไปกว่านั้นคือ พอคิดว่าตัวเอง “รู้” แล้วก็เลยไม่ขวนขวายหาสิ่งที่นอกเหนือไปจากเดิม แต่แท้ที่จริงแล้วสภาพแวดล้อมการแข่งขันในตลาดเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมากจนตั้งตัวไม่ทัน และสิ่งที่คิดว่ารู้แล้วนั้นก็ใช้ไม่ได้อีกต่อไป
สมรภูมิการแข่งขันในโลกธุรกิจปัจจุบันดุเดือดเลือดพล่านถึงขั้นที่เรียกได้ว่าเต็มไปด้วยฝุ่นคลุ้งในสนามวิ่ง ผู้เข้าแข่งขันทุกคนต่างเร่งฝีเท้าสุดแรงเกิดเพื่อแซงไปอยู่ข้างหน้า ไม่ว่าจะเป็นการเร่งผลิตสินค้าหรือบริการใหม่ๆ ออกสู่ตลาดโดยเร็วที่สุด การเป็นผู้นำสูงสุดด้านผลิตภัณฑ์ และการช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดให้ได้มากที่สุด ความรีบเร่งทำให้หลายบริษัทแข่งขันโดยใช้ทักษะความสามารถซึ่งมีอยู่แล้วเป็นทุนเดิมแล้วใช้วิธีต่อยอดหรือตัดแต่งเพื่อสร้างสิ่งที่ “ดูเหมือน” จะเป็นนวัตกรรมใหม่ขึ้นมา หากแต่หลายคนลืมไปว่าบางครั้งบางคราบริษัทจำเป็นต้อง “เลิกรู้” สิ่งที่เคยรู้ และ “ลืม” สิ่งที่เคยทำหรือกลยุทธ์ที่เคยใช้ ทลายกำแพงความคิดเดิมๆ เพื่อที่จะหากลยุทธ์กำหนดวิถีทางการแข่งขันในลู่วิ่งใหม่ที่แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง
C. K. Prahalad (ซี. เค. ปราฮาลาด) ศาสตรา จารย์และนักวางแผนกลยุทธ์ระดับโลกจากมหา วิทยาลัยมิชิแกน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในฐานะผู้ชี้แนะกลยุทธ์การแข่งขันแห่งอนาคต บอกว่าเป็นธรรมดาที่บริษัทต่างๆ มักจะสั่งสมความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับตลาดในแง่มุมต่างๆ เช่น รู้ว่าบริษัทคู่แข่งของตนคือบริษัทใด ลูกค้าของบริษัทอยู่ที่ไหน เป็นใครและต้องการอะไร รู้ว่าจะใช้เทคโนโลยีอะไรและดำเนินแผนการทำงานอย่างไรจึงจะแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ ฯลฯ แล้วก็มักจะถ่ายทอดความรู้นี้จากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งสืบต่อกันไปเพื่อใช้ในการวางรากฐานกลยุทธ์การทำธุรกิจ หยั่งรากฝังลึกภายในกรอบแนวคิดและมุมมองในการดำเนินงานจนยากที่จะดึงตัวเองให้หลุดออกมาได้
บางครั้งคนที่คิดและทำตามวิธีการแบบเดิมๆ ก็ลืมไปแล้วด้วยซ้ำว่าทำไมต้องเดินตามรอยเก่า แล้วที่ร้ายไปกว่านั้นคือ พอคิดว่าตัวเอง “รู้” แล้วก็เลยไม่ขวนขวายหาสิ่งที่นอกเหนือไปจากเดิม แต่แท้ที่จริงแล้วสภาพแวดล้อมการแข่งขันในตลาดเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมากจนตั้งตัวไม่ทัน และสิ่งที่คิดว่ารู้แล้วนั้นก็ใช้ไม่ได้อีกต่อไป
“เปิดใจกว้าง” อยากรู้อยากเห็น
และทดลองสิ่งใหม่ๆ
ลองสังเกตดูดีๆ จะพบว่าคนที่คิดว่าตัวเองรู้ทุกสิ่งทุกอย่างดีแล้ว (โดยไม่ทันได้คิดว่าสิ่งตัวเองรู้นั้นล้าสมัย) มักจะเป็นกลุ่มคนที่อยู่ในระดับผู้บริหารเป็นส่วนใหญ่ มีคนจำนวนน้อยที่มองสิ่งต่างๆ ด้วยความอยากรู้อยากเห็นอยู่ตลอดเวลา ซึ่งที่จริงแล้วจำเป็นมากสำหรับการขยายมุมมองในการทำธุรกิจ ปราฮาลาดกล่าวว่า ผู้บริหารที่ดีนั้นต้องพร้อมที่ จะยอมรับแนวคิดใหม่ๆ จากพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาถึงแม้ว่าแนวคิดนั้นจะแตกต่างจากนโยบายหรือกรอบการดำเนินงานของบริษัทโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น มีบริษัทผู้ผลิตยายักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของโลกที่ประธานกรรมการบริษัทใช้วิธีง่ายๆ ในการไปค้นหาโครงการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ยาที่ไม่ผ่านเข้ารอบสุดท้ายให้คณะกรรมการบริหารพิจารณา
ทั้งนี้เพื่อที่จะดูว่ามีโครงการใดบ้างที่เสนอความคิดแหวกแนวที่อาจจะนำมาใช้ในการเปลี่ยนแปลงแบบจำลองธุรกิจของบริษัทให้ดีขึ้นได้
บางครั้งการที่ผู้บริหารมีความอยากรู้อยากเห็นสิ่งต่างๆ และไม่ปิดกั้นความคิดตัวเองก็อาจนำไปสู่นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้ในที่สุด เครื่องเล่นวอลก์แมน (walkman) ของบริษัทโซนี่คงไม่ถือกำเนิดขึ้น ถ้า นายมาซารุ อิบูกะ ผู้ก่อตั้งบริษัท โซนี่ในปี 1946 ไม่เดินเข้าไปสอดส่องที่ห้องปฏิบัติการของวิศวกรที่กำลังทำงานไปด้วยและฟังเพลงไปด้วย และได้สังเกตเห็นเครื่องเล่นเทปที่ตอนแรกวิศวกรตั้งใจจะทำให้อัดเสียงได้แต่ทำไม่สำเร็จเลยเอามาเปิดเพลงฟัง นายอิบูกะก็คิดว่าเครื่องเล่นเทปนั้นเล่นเพลงได้ชัดเจนไพเราะดี แล้วก็นึกถึงวิศวกรอีกแผนกหนึ่งที่พัฒนาหูฟังขนาดเล็กขึ้นมา เลยคิดว่าน่าจะให้วิศวกรทั้งสองแผนกนี้ทำงานด้วยกันเพื่อดูว่าถ้าเอาของทั้งสองอย่างนี้มารวมกันแล้วจะดีหรือไม่ ท้ายสุดแนวความคิดของนายอิบูกะก็ส่งผลให้เกิดการผลิตเครื่องวอลก์แมนขึ้นและเป็นผลิตภัณฑ์หนึ่งที่ทำให้โซนี่โด่งดังเป็นพลุแตก
บริษัทที่คอยเตือนสติตัวเองให้คิดว่ายังไม่เก่งพอหรือไม่ดีพอ และพร้อมจะทดลองสิ่งใหม่ๆ มักมีโอกาสเจอผลลัพธ์ที่ดีแบบไม่คาดฝัน บางทีการทดลองนั่นทดลองนี่ไปเรื่อยๆ ก็เป็นการท้าทายความคิดและความสามารถให้หลุดออกจากกรอบเดิมๆ ได้เหมือนกัน บริษัท 3M ได้ไอเดียผลิตกระดาษโน้ต post-it ที่พวกเรารู้จักกันดีจากการทดลองของนักเคมีภายในบริษัท ที่ลองผสมสารเคมีปริมาณมากเกินขนาดที่กำหนดไว้ในสูตรและตำรา เกิดเป็นกาวชนิดใหม่ที่แปะบนพื้นผิวแล้วไม่ติดแน่น สามารถลอกออกได้โดยไม่ทิ้งร่องรอย ตอนแรกตัวนักเคมีคนที่ทดลองจนได้ผลออกมาก็ไม่รู้ว่าจะนำเอากาวชนิดใหม่นี้มาใช้ทำอะไรดี แต่แล้วบริษัท 3M ได้นำกาวนี้มาใช้ในการผลิตกระดาษโน้ตจนเป็นที่นิยมกันในที่สุด
“เลือดใหม่” นอกวงการ
เพื่อเร่งการ “เลิกรู้”
ตามความเห็นของปราฮาลาด วิธีหนึ่งที่ช่วยส่งเสริมให้เกิดความคิดที่แตกต่างหลากหลายคือ ให้มองหาคนที่อยู่นอกวงการ แล้วดึงเข้ามาร่วมงานด้วย เพราะว่าคน “แปลกหน้า” มักจะมีมุมมองใหม่ๆ ที่เรานึกไม่ถึง ไม่น่าเชื่อว่าสายการบิน British Airways ถึงกับลงทุนซื้อตัวผู้บริหารจากบริษัทผลิตช็อกโกแลต Mars เพื่อมายกเครื่องการทำการตลาดของบริษัท หรือบริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าอย่าง Philips จะว่าจ้างผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์จากบริษัท Hewlett-Packard เข้ามาช่วยงาน แต่ก็เป็นไปแล้ว การจ้างคนนอกวงการเข้ามาช่วย หรือการร่วมมือกับบริษัทอื่น (บางครั้งอาจจะเป็นคู่แข่งด้วยซ้ำไป) อาจทำให้เกิดการ “สลัด” ความรู้เดิมๆ ทิ้งไปได้ เพราะคนที่เข้ามาใหม่จะไม่ทันยึดติดกับแนวคิดที่ปลูกฝังกันมาแต่ดั้งเดิม และมีแนวโน้มที่จะมองเห็นปัญหาที่แตกต่างออกไป ทำให้เกิดการคิดกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาได้ แต่เหนือสิ่งอื่นใดบริษัทที่ต้องการจะเอา ชนะการแข่งขันด้วยการสร้างลู่วิ่งใหม่ของตัวเองนั้น จะต้องมีความยืดหยุ่นพอที่จะปรับเปลี่ยนตัวเองให้ยอมรับสิ่งใหม่และแนวคิดใหม่ตลอดเวลา เลือกทิ้งสิ่งที่ห้อยพะรุงพะรังอยู่ที่ตัวออกไปบ้างจะได้วิ่งได้เร็วขึ้น และถึงเส้นชัยก่อนใครเพื่อน

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *