มาทบทวนแผนกลยุทธ์กันเถอะ

มาทบทวนแผนกลยุทธ์กันเถอะ
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 31 ตุลาคม พ.ศ. 2549
ท่านผู้อ่านลองสังเกตดูนะครับ ในช่วงปลายๆ ปีเช่นในปัจจุบัน ก็มักจะถึงฤดูกาลในการวางแผนกลยุทธ์สำหรับบริษัทต่างๆ หรือแม้กระทั่งรัฐบาลใหม่ก็ต้องมีการจัดทำนโยบายในการบริหารราชการแผ่นดินสำหรับช่วงระยะเวลาที่ดำรงตำแหน่ง ดังนั้น สัปดาห์นี้เรามาดูกันที่กระบวนการในการวางแผน เพื่อให้ได้มาซึ่งกลยุทธ์กันนะครับ ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยนะครับว่า กระบวนการวางแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ได้ดำเนินการเป็นประจำอยู่แล้วทุกๆ ปี ยังมีเรื่องหรือประเด็นอะไรอีกหรือที่จะต้องมาพัฒนาหรือปรับปรุง? ประเด็นนี้ต้องถามกลับไปที่ท่านผู้อ่านแล้วครับ โดยเฉพาะท่านที่ได้มีโอกาสเข้าไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรของท่าน ท่านผู้อ่านได้มีโอกาสสังเกตบ้างไหมครับว่า กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่จัดทำกันเป็นประจำนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และก่อให้เกิดประโยชน์มากน้อยเพียงใด?
ผมเองสังเกตพบว่าในองค์กรหลายๆ แห่ง กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ได้กลายเป็นประเพณีปฏิบัติ ที่อาจจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์จริงๆ แล้ว ผลลัพธ์ที่ได้จากการวางแผนกลยุทธ์กลับไม่ได้มีการนำมาใช้กันอย่างจริงจัง หรือผู้บริหารระดับสูงเองก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับกระบวนการวางแผนเท่าไร หลายองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูง ได้ปล่อยให้ผู้บริหารระดับรองเป็นเจ้าภาพในการจัดทำแผนกลยุทธ์ และตนเองก็ทำหน้าที่ในการนั่งคอยพิจารณาอนุมัติเท่านั้น
หรือในบางองค์กรการวางแผนกลยุทธ์ แทนที่จะมองไปในอนาคตข้างหน้าของบริษัท กลับเป็นเวทีให้ผู้บริหารระดับรองเข้ามานั่งระบายความคับข้องใจสำหรับอดีตที่ผ่านมา
เรามาดูแนวทางปฏิบัติขององค์กรทั่วโลกดีกว่าครับ นิตยสาร McKinsey Quarterly ซึ่งเป็นนิตยสารของบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ได้ทำการสำรวจผู้บริหารระดับสูงเกือบแปดร้อยคนทั่วโลก ถึงกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งได้ข้อมูลหลายๆ ประการที่น่าสนใจครับ เช่น องค์กรส่วนใหญ่จะมีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ แต่ก็ไม่ได้มีการใช้กระบวนการวางแผนเหล่านั้นในการตัดสินใจในสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรอย่างแท้จริง
นอกจากนี้ น้อยกว่าครึ่งของผู้ที่ตอบแบบสอบถามที่พึงพอใจต่อกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และส่วนใหญ่ผู้ที่พึงพอใจนั้นก็มักจะเป็นผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก (หรือที่เขาเรียกว่า C-Level ครับ โดยพวก C-Level นั้นคือพวกที่มีตำแหน่งขึ้นต้นด้วยตัว C ทั้งหลาย ครับ ตั้งแต่ CEO, COO, CFO, CIO, CMO, CTO ฯลฯ) แสดงว่าพวกผู้บริหารระดับรองๆ ลงมามักจะไม่ค่อยพอใจต่อกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ
ผลการสำรวจยังพบอีกครับว่า ผู้บริหารจะมีความพึงพอใจต่อกระบวนการวางแผนกลยุทธ์มากกว่านี้ก็ต่อเมื่อ สามารถเชื่อมโยงบุคลากรในองค์กรให้เข้ากับ และสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ได้มากกว่านี้ รวมทั้งมีกระบวนการในการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินงานตามกลยุทธ์เทียบกับแผน
พออ่านผลการสำรวจถึงตรงนี้ก็ย้อนกลับมาดูที่เมืองไทยกันบ้างนะครับ ณ ตอนนี้ อาจจะยังไม่ได้มีการสำรวจหรือทำวิจัยในลักษณะเดียวกันออกมา (กำลังให้นิสิต MBA ของที่จุฬาฯ ทำอยู่ครับ ผลออกมาเมื่อไร จะนำมาเสนอนะครับ) แต่จากประสบการณ์ที่ผมได้มีโอกาสเข้าไปร่วมกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของหลายๆ องค์กร ก็ต้องเห็นพ้องกับผลการสำรวจนะครับ เนื่องจากเท่าที่พบ เมื่อองค์กรต่างๆ วางแผนกลยุทธ์เสร็จสิ้นแล้ว องค์กรจำนวนมากก็จะจบลงเพียงเท่านั้น
องค์กรส่วนใหญ่จะไม่ค่อยได้มีความพยายามในการสร้างความเชื่อมโยงส่วนต่างๆ ขององค์กร (โดยเฉพาะบุคลากร) ให้เข้ากับและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ และนอกจากนี้ หลายๆ องค์กรก็ไม่ได้มีกระบวนการในการติดตามความคืบหน้า ในการดำเนินงานตามกลยุทธ์เป็นระยะๆ หลายองค์กรมักจะติดตามการดำเนินงานตามกลยุทธ์ โดยพิจารณาที่ผลประกอบการเพียงอย่างเดียว (ซึ่งส่วนใหญ่ก็มักจะเป็นตอนสิ้นปี เมื่อจะทำแผนใหม่อีกรอบ) หรือมีหน่วยงานในการเก็บข้อมูลและติดตามจริง แต่ผู้บริหารระดับสูงในหลายๆ องค์กรมักจะไม่ค่อยได้สนใจหรือใช้ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านั้นเท่าใด
ในองค์กรที่มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการนั้น ผู้ตอบเพียงร้อยละ 39 เท่านั้น ที่บอกว่า CEO ได้เข้ามามีบทบาทเป็นผู้นำในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งข้อมูลตรงนี้น่าสนใจครับ แสดงว่าไม่ใช่แค่เฉพาะในเมืองไทยเท่านั้น ในต่างประเทศเอง CEO ก็มักจะไม่ค่อยให้ความสนใจหรือเข้ามามีบทบาทนำเท่าใด องค์กรจำนวนมากที่จะให้ผู้ที่รับผิดชอบเรื่องกลยุทธ์เป็นผู้นำการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กร
ในขณะที่คำถามที่สำคัญอีกประการ ก็คือกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการนั้น ได้นำไปสู่กลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์กรหรือไม่? ผู้ที่ตอบแบบสอบถามมากกว่าครึ่งเห็นว่ากระบวนการวางแผนกลยุทธ์นั้น นำไปสู่กลยุทธ์ขององค์กร
และเมื่อศึกษาเปรียบเทียบระหว่างองค์กรที่ได้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์นำไปสู่กลยุทธ์ที่สามารถนำไปใช้ได้ กับพวกที่ไม่นำไปสู่กลยุทธ์นั้น จะพบว่าพวกแรก จะมีความพึงพอใจต่อกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ มากกว่ากลุ่มหลังครับ แสดงให้เห็นว่าถ้ากระบวนการวางแผนกลยุทธ์ สามารถนำไปสู่กลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้จริงๆ ก็มักจะก่อให้เกิดความพึงพอใจในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ได้มากขึ้น
สัปดาห์หน้าเรามาดูรายละเอียดจากผลการสำรวจของ McKinsey ต่อนะครับ เผื่อจะได้เป็นแนวทางสำหรับท่านผู้อ่าน ในการปรับปรุงกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรท่าน ก่อนจบขอฝากประชาสัมพันธ์หนังสือของผมหน่อยนะครับ หนังสือเล่มใหม่ของผมชื่อ “ผู้นำทะลุคัมภีร์” ซึ่งเป็นหนังสือที่เรียบเรียงและรวบรวมมาจากบทความต่างๆ ที่ได้ลงในกรุงเทพธุรกิจ ได้ออกวางจำหน่ายแล้วนะครับ ท่านผู้อ่านที่สนใจก็สามารถหาได้จากร้านหนังสือทั่วไปครับ

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *