ปั้นผู้จัดการให้เป็นโค้ช (ตอนจบ)

ปั้นผู้จัดการให้เป็นโค้ช (ตอนจบ)

คราวที่แล้วเราคุยกันถึงเรื่องที่ว่าทำไมองค์กรจึงมีความจำเป็นที่จะต้องขยายบทบาทการบริหารงานของผู้จัดการให้มีทักษะในการเป็นผู้นำและเป็นพี่เลี้ยง (Coach) ของพนักงานที่อยู่ใต้การบังคับบัญชาไปแล้ว ทั้งนี้ เรื่องที่คุยยังไม่จบก็คือ CEO และแผนก HR จะต้องมีวิธีการและลำดับขั้นตอนในการปั้นให้ผู้จัดการเป็นโค้ชได้อย่างไร เพื่อที่ผู้จัดการจะได้ไปปั้นพนักงานให้มีความเป็นผู้นำและมีทักษะอื่นๆ ที่จำเป็นในการที่จะสืบทอดตำแหน่งจากผู้จัดการต่อ …
ลำดับขั้นตอนแรกที่ได้กล่าวถึงก็คือ CEO และ HR ต้องสร้างความเห็นชอบและพันธะทางใจ (Commitment) ก่อน โดยต้องสื่อสารทำความเข้าใจกับผู้บริหารทุกระดับและพนักงานทุกคนให้เห็นถึงเหตุผลความสำคัญ และประโยชน์ที่ทุกฝ่ายจะได้รับจากความสัมพันธ์ระหว่างโค้ช-ลูกทีม และเมื่อได้สื่อสารชี้แจงแสดงเหตุผลโดยชักแม่น้ำทั้ง 5 สาย (สายไหนก็ได้ที่อยู่ใกล้บ้านคุณ!) แล้ว ก็เดินหน้าสู่ลำดับขั้นตอนที่ 2 ในสัปดาห์นี้เลยนะคะ
ทักษะของโค้ชที่ผู้จัดการพึงมี
คนเราไม่ได้เกิดมาพร้อมเป็นผู้นำหรือเป็นโค้ชทุกคนไป ดังนั้นจึงต้องมีการเตรียมการกันพอสมควร และถึงแม้ว่า CEO และ HR จะสามารถหว่านล้อมกล่อมใจจนผู้บริหารเห็นความสำคัญของการเป็นโค้ช ซึ่งถือว่ามีก้าวเริ่มที่ดีจากการ “ได้ใจ” ของผู้บริหารมาแล้ว แต่ HR จะต้องเตรียมการฝึกอบรมในเรื่องต่อไปนี้
– การมีทักษะในการปฏิสัมพันธ์ (Interpersonal Skills) การเป็นโค้ชที่แปลว่าเป็น “พี่เลี้ยง” นี้ ย่อมหมายถึงการที่ผู้จัดการทำตัวเป็น “พี่” ผู้ดูแล “น้อง” ซึ่งต้องใช้เวลาอยู่ด้วยกัน มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกันในระดับที่ลูกน้องมีความไว้วางใจในตัวหัวหน้า ความไว้วางใจ (Trust) เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้สัมพันธภาพระหว่างโค้ชและลูกน้องดำรงอยู่ได้ยั่งยืน ซึ่งความไว้วางใจนี้ยากที่จะสร้างขึ้นได้ในเวลาเพียงสอง-สามวัน ดังนั้น HR ต้องอธิบายให้ผู้ที่จะเป็นโค้ชเข้าใจในเรื่องนี้ และระดมสมองกับบรรดาผู้จัดการทั้งหลายว่าจะต้องทำตัวอย่างไรที่จะทะลายน้ำแข็ง (Ice-Breaking) ที่อาจมีอยู่ระหว่างผู้จัดการและลูกน้อง ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพส่วนตัวของผู้จัดการและลูกน้อง
ทั้งนี้ ผู้เขียนจะมุ่งความสนใจไปยังตัวของโค้ชก่อน โดยขอแนะนำให้ HR จัดหาแบบทดสอบบุคลิกภาพ (Personality Test) มาให้โค้ชได้ทำเพื่อจะได้ทราบผลว่าตนเองมีบุคลิกภาพเช่นไร เช่น เย็นชาไป เก็บตัวไป เจ้าระเบียบเกินไปหรือพูดมากเกินไป ฯลฯ โดยเมื่อผู้จัดการเริ่มมีความรู้ตัว (Self Awareness) ว่าตนเองมีข้อด้อยอันใดที่อาจมีผลกระทบในการปฏิสัมพันธ์กับลูกน้อง เขาก็จะได้มีความระมัดระวังตัวมากขึ้น เช่น ถ้าเคยเป็นคนเจ้าอารมณ์ กราดเกรี้ยวก็จะได้เพลาๆ ลงหน่อย สรุปก็คือ จะได้ปรับวิธีการปฏิสัมพันธ์กับลูกน้องได้ดีขึ้น
เมื่อได้แบบทำการทดสอบบุคลิกภาพแล้ว HR พึงจัดกิจกรรมสนับสนุนการเริ่มต้นสัมพันธภาพระหว่างโค้ชและลูกน้อง เช่น จัดกิจกรรมนอกสถานที่แบบ Walk Rally เล่น Buddy Game เป็นต้น และเมื่อพ้นระยะเริ่มโครงการแล้ว HR ก็ควรจัดกิจกรรมกระชับสัมพันธ์เป็นระยะๆ เพื่อเป็นกลไกสนับสนุนโค้ชและลูกน้องให้มีความผูกพันดีๆ ต่อกันแบบต่อเนื่อง
– ทักษะในการให้และรับการประเมิน (Giving and Receiving Feedback) สิ่งหนึ่งที่โค้ชและลูกน้องไม่ควรลืม คือ สัมพันธภาพระหว่างเขาทั้งสองไม่ใช่ความสัมพันธ์แบบทิศทางเดียว คือ คนเป็นโค้ชเป็นผู้ให้ ผู้สอน ผู้วิจารณ์ในขณะที่ลูกน้องเป็นฝ่ายรับ (จะรับคำแนะนำหรือรับคำตำหนิก็ตามที) แต่การเป็นโค้ช-ลูกน้องเป็นความสัมพันธ์แบบ 2 ทาง (Two-way Communication) ที่ทั้ง 2 ฝ่ายต่างสามารถเป็นทั้งผู้ให้และเป็นผู้รับ
คนเป็นโค้ชใช่ว่าจะต้องเก่งรอบรู้ไปทุกเรื่อง โค้ชหรือผู้จัดการก็เป็นปุถุชนที่ผิดพลาดได้เหมือนกัน แต่ในความเป็นผู้จัดการ โค้ชก็ย่อมมีความเก่งกล้าสามารถพอที่จะมีอะไรดีๆ ถ่ายทอดให้ลูกน้องได้ มิฉะนั้นคงไม่มีลูกน้องนับถือ! อย่างไรก็ตาม โค้ชเองก็สามารถเรียนรู้อะไรหลายๆ อย่างจากลูกน้องได้เช่นกัน ความสัมพันธ์ของโค้ชกับลูกน้องจึงเป็นความสัมพันธ์ที่มีพลวัต (Dynamic) กล่าวคือ ทั้งสองฝ่ายต้องเรียนรู้ซึ่งกันและกันว่าแต่ละฝ่ายมีบุคลิกภาพ ลีลา ความชอบ ความถนัดอย่างไรและจะต้องปรับตัวเข้าหากันอย่างไร
มีหลายโอกาสที่โค้ชจะต้องทำการประเมินพฤติกรรมและผลงานของลูกน้องเพื่อที่จะให้คำวิจารณ์และแนะนำ (Giving Feedback) ซึ่งทักษะในการประเมินและการให้คำวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์ (Constructive Feedback) เป็นสิ่งที่ต้องได้รับการฝึกอบรม เพราะโค้ชบางคนแม้มีเจตนาดีในการแนะนำลูกน้อง แต่อาจขาดศิลปะในการวิจารณ์และแนะนำ ดังนั้นแทนที่ลูกน้องจะรู้สึกซาบซึ้งและขอบคุณในคำวิจารณ์ กลายเป็นว่าโค้ชทำให้เขารู้สึกแย่ รู้สึกต่ำต้อยหรือโกรธหัวฟัดหัวเหวี่ยงจนอยากบีบคอโค้ชก็มี HR จึงควรจัดคอร์สฝึกอบรมเรื่องการประเมินและให้คำวิจารณ์แนะนำแก่ผู้จัดการ
ในขณะเดียวกันการเป็นผู้รับผลประเมินและคำวิจารณ์ (Receiving Feedback) ก็ต้องมีการฝึกอบรมเพื่อเตรียมทัศนคติเช่นกัน คนบางคนนั้นรับคำวิจารณ์ในแง่ลบไม่ได้เลย เกิดอารมณ์น้อยเนื้อต่ำใจ เคียดแค้น บางคนก็คิดเลยเถิดไปว่าโค้ชจงเกลียดจงชังหรือมีอคติต่อตนเองเป็นการส่วนตัว
ด้วยประการฉะนี้ทั้งโค้ชและลูกน้องจึงควรได้รับการฝึกอบรม เพื่อเตรียมตัวเตรียมใจในการเป็นผู้ให้และรับผลประเมินอย่างมีประสิทธิภาพ
เนื้อหาของการเป็นโค้ช
เนื่องจากเรามุ่งเน้นเรื่องการให้ผู้จัดการเป็นโค้ชสอนงานให้ลูกน้อง ดังนั้นเพื่อให้ลูกน้องสามารถสร้างผลงานตามที่คาดหวัง ผู้บริหารแต่ละระดับควรระบุประเด็นที่ตนเองร่วมกับลูกน้องจะต้องบรรลุผลสัมฤทธิ์ ซึ่งประเด็นโดยทั่วไปมีดังนี้
• การกำหนดเนื้อหางาน (Job description) ทักษะ ความรู้ ความสามารถและทัศนคติ (Job Competencies) ที่ลูกน้องต้องทราบและต้องมีทักษะ ความสามารถและทัศนคตินั้นๆ ในตำแหน่งงานปัจจุบันหรือตำแหน่งงานในอนาคต รวมถึงการกำหนดเป้าหมายของงานด้วย
• การจัดลำดับขั้นตอนการถ่ายทอดงานจากง่ายที่สุดถึงยากที่สุด เพื่อที่โค้ชจะได้ทำการถ่ายทอดแนะนำวิทยายุทธ์เป็นลำดับขั้นไป
• การกำหนดระยะเวลาในการติดตามผลงานและประเมินผล
รางวัลของการเป็นโค้ช
การเป็นโค้ชนั้น อีกนัยหนึ่งคือการเป็นครู ซึ่งรางวัลโดยทั่วไปของการเป็นครู คือมีความชื่นใจและภาคภูมิใจที่ลูกศิษย์ประสบความสำเร็จ แต่เนื่องจากผู้จัดการบางคนไม่ได้อยากเป็นโค้ชหรือเป็นครูแต่แรกเริ่ม ดังนั้น องค์กรควรจัดสิ่งจูงใจและรางวัลให้โค้ชตามสมควร เช่น แบ่งคะแนนประเมินผลที่มีการให้คะแนนการเป็นโค้ชสอนงานสัก 20–30% (บางองค์กร เช่น Johnson & Johnson นั้นให้คะแนนการเป็นโค้ชสอนงานของผู้จัดการไม่น้อยกว่า 20% ทีเดียว) นอกจากนี้ ควรจัดรางวัลพิเศษแก่ผู้จัดการที่ลูกน้องประเมินว่าเป็นโค้ชที่ดีเยี่ยมประจำปีด้วยยิ่งดี ผู้จัดการจะได้รู้สึกเต็มใจและภาคภูมิใจที่จะเป็นโค้ชให้พนักงานมากยิ่งขึ้น
จากประสบการณ์ของผู้เขียนอยากบอกว่าผู้บริหารบางคนในองค์กรนั้นเป็นโค้ชที่ดีกว่าวิทยากรภายนอกที่คุณต้องจ้างแพงๆ เสียอีก ขอบอกแบบนี้แหละค่ะ แม้ว่าผู้เขียนจะเสี่ยงขาดรายได้ก็ตามที!
ที่มา : http://jobmsn.jobjob.co.th