การสร้างประสิทธิผลห่วงโซ่คุณค่าธุรกิจยุคใหม่

การสร้างประสิทธิผลห่วงโซ่คุณค่าธุรกิจยุคใหม่
Source: โกศล ดีศีลธรรม

ช่วงศตวรรษที่ 20 คงไม่อาจปฏิเสธได้ว่าโตโยต้าคือหนึ่งในผู้นำการผลิตระดับโลก โดยเฉพาะการพัฒนาแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ให้เป็นต้นแบบกับองค์กรทั่วโลก แต่ศตวรรษใหม่นี้องค์กรชั้นนำอย่าง Dell Computer และ Wal- Mart ได้พัฒนาขยายแนวคิดดังกล่าวที่มุ่งผลิตภาพสายการผลิตสู่องค์กรคู่ค้าที่มุ่งสร้างคุณค่าตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า เนื่องจากทุกองค์กรต้องมีการประสานงานกับคู่ค้าหรือองค์กรภายนอก ดังนั้นหากเกิดปัญหาหรือความผันผวนก็จะส่งผลกระทบทั้งระดับต้นน้ำและปลายน้ำ ด้วยเหตุนี้การผลิตและกระจายสินค้าเพื่อส่งมอบให้กับลูกค้าจึงขึ้นกับปัจจัยผลักดันด้วยอุปสงค์ (Demand Driven) ด้วยการใช้ข้อมูลความต้องการแท้จริงของลูกค้าเพื่อผลิตเฉพาะตามคำสั่งซื้อจากลูกค้าโดยใช้ระบบสารสนเทศสนับสนุน ทำให้ข้อมูลเกิดความแม่นยำกว่าการพยากรณ์ ดังนั้นผู้ผลิตจึงไม่จำเป็นต้องสต๊อกไว้มากและเกิดการบริหารทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับคุณค่าตามแนวคิดลีน คือ สิ่งที่ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ ดังนั้น การสร้างคุณค่าจึงต้องมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้าหรือต้นทุนที่สูงขึ้นแต่ไม่เพิ่มคุณค่าในมุมมองลูกค้า เพื่อให้การไหลของงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นองค์กรชั้นนำจึงต้องเชื่อมโยงกิจกรรมที่สร้างคุณค่าตั้งแต่เริ่มต้นให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงมือลูกค้าและวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลกับระบบห่วงโซ่คุณค่า ดังเช่น การเมือง สังคม กฎหมาย และความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ตามที่ Michael E. Porter ได้เสนอต้นแบบห่วงโซ่คุณค่าที่ให้ความสำคัญกับกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ การแปรรูป ตลอดจนถึงกระบวนการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าเพื่อสร้างความสามารถการแข่งขันที่เกิดจากคุณค่าเพิ่มแต่ละกิจกรรม

ดังนั้น ห่วงโซ่คุณค่าจึงเป็นการเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจด้วยการเชื่อมโยงกิจกรรมทั้งภายในองค์กรกับคู่ค้าที่มีผลกับปัจจัยการแข่งขัน โดยมุ่งความสามารถบริหารกระบวนการ หรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากการดำเนินงานของธุรกิจเกิดจากการส่งมอบสินค้าหรือบริการได้ตามความต้องการลูกค้า ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมความสูญเปล่าเพื่อการลดต้นทุนด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่มุ่งตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงในคำสั่งซื้อและเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เช่น ข้อมูลระดับสต๊อก จำนวนคำสั่งซื้อ ช่วงเวลานำ เป็นต้น

แต่เนื่องจากอุตสาหกรรมการผลิตส่วนใหญ่มักไม่ดำเนินการทุกกิจกรรมด้วยตนเอง แต่ได้มีการประสานความร่วมมือระหว่างองค์กรด้วยการพัฒนาเครือข่ายคู่ค้าที่มุ่งแสวงหาพันธมิตรหรือคู่ค้า โดยสร้างความสัมพันธ์ทั้งระดับต้นน้ำกับปลายน้ำที่มีเครือข่ายคู่ค้าครอบคลุมทุกภูมิภาคทั่วโลก ดังที่พบในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่อย่าง อุตสาหกรรมปิโตรเคมี อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น สำหรับ Cisco ผู้ค้าอุปกรณ์เครือข่ายคอมพิวเตอร์ชั้นนำได้ใช้กลยุทธ์ว่าจ้างผู้ผลิตภายนอก ทำให้ลดความสูญเปล่าการจัดเก็บสต๊อก

หรือกรณี Hewlett-Packard (HP) ได้สั่งซื้อชิ้นส่วนจากผู้ผลิตภูมิภาคอื่น เช่น มาเลเซีย สิงคโปร์ ไต้หวัน ญี่ปุ่น และแคนาดา ทำให้เกิดรูปแบบองค์กรขยายผลที่มุ่งเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าวถูกใช้อย่างแพร่หลายในองค์กรข้ามชาติที่สร้างความสามารถการแข่งขันจากฐานการผลิตในภูมิภาคอื่นหรืออาจเรียกว่าระบบคุณค่า (Value System) ดังเช่น ผู้ส่งมอบ การคลังสินค้า การกระจายสินค้า และคู่ค้าทางธุรกิจ อย่างกรณี Wal-Mart FedEx และ Dell ประสบผลสำเร็จในการประยุกต์แนวทางดังกล่าว ดังนั้นการพัฒนาความได้เปรียบการแข่งขันจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในองค์กรเท่านั้น แต่จะต้องเกิดการเชื่อมโยงกิจกรรมตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า

ด้วยเหตุนี้ประสิทธิผลห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่เพียงแค่ปรับปรุงระบบคลังสินค้าหรือโลจิสติกส์เท่านั้นแต่ยังต้องมีปัจจัยหลักสนับสนุน โดยเฉพาะการประสานความร่วมมือระหว่างสมาชิกคู่ค้า (Collaboration) ดังกรณีผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อย่าง Chrysler Corp., General Motors และ Ford Motor ได้ร่วมจัดตั้งเครือข่ายความร่วมมือระหว่างคู่ค้ากับผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ผ่านเครือข่ายเสมือนส่วนตัว (VPN) เรียกว่า Automotive Network Exchange หรือ ANX สำหรับการโอนถ่ายข้อมูลและดำเนินธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ระหว่างองค์กร (B2B) ทำให้สามารถลดต้นทุนการสื่อสารและรอบเวลาการออกแบบจาก 5 ปี ให้เหลือไม่ถึง 3 ปี ส่วน Ford กับ Nissan ได้ร่วมมือกันสร้างระบบเครือข่ายเพื่อสนับสนุนกิจกรรมจัดหาจัดซื้อทางออนไลน์ (e-Procurement)

สำหรับผู้ค้าปลีกรายใหญ่อย่าง Wal-Mart ได้ใช้ระบบสารสนเทศติดตามสต๊อกสินค้าและระบบบาร์โค้ด ตลอดจนการนำระบบ EDI เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกับคู่ค้าด้วยเทคโนโลยีไร้สาย(Wireless Scanning) และเชื่อมโยงข้อมูลทางออนไลน์กับคู่ค้ากว่า 10,000 ราย โดยคู่ค้าเหล่านี้สามารถเข้าถึงระบบฐานข้อมูลของ Wal-Mart ด้วยระบบซอฟท์แวร์จัดเก็บข้อมูลการขายเพื่อสนับสนุนการวางแผนสต๊อกและจัดส่งสินค้า ซึ่งผู้ส่งมอบและผู้ค้าส่งได้ดำเนินการบริหารสต๊อกสินค้าให้กับร้านค้าปลีก (Vendor Managed Inventory หรือ VMI) เพื่อให้สินค้าในร้านค้าปลีกได้รับการเติมเต็มอย่างอัตโนมัติ นั่นคือ เมื่อระดับสต๊อกสินค้าลดลงถึงจุดสั่งซื้อก็จะมีการออกคำสั่งซื้อไปยังผู้ส่งมอบโดยอัตโนมัติเพื่อดำเนินการจัดส่งสินค้าแบบทันเวลา ลดภาระจัดเก็บสต๊อกสินค้าและเวลากระบวนการจัดเตรียมสินค้า รวมทั้งยกระดับการให้บริการ (Service Level) แต่ประสิทธิผลการเติมเต็มอย่างต่อเนื่องจะเกิดขึ้นเมื่อเกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้ค้าส่งกับผู้ค้าปลีก โดยเฉพาะการประมวลคำสั่งซื้อจากยอดขายแต่ละประเภทสินค้าที่ถูกบันทึกในเครื่องบันทึกเงินสดและคำสั่งซื้อนี้ได้ถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อส่งมอบสินค้าได้ทัน

ด้วยเหตุนี้ธุรกิจค้าปลีกจึงต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบเพื่อสั่งซื้อได้บ่อยครั้งและสามารถติดตามระดับสต๊อกได้อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการป้องกันปัญหาสินค้าขาดสต๊อกซึ่งทำให้ผู้ค้าปลีกสามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต๊อกสินค้าและสูญเสียพื้นที่จัดเก็บน้อยที่สุด รวมทั้งสนับสนุนการออกคำสั่งซื้อด้วยปริมาณที่ต้องการตามแนวคิดการเติมเต็มสต๊อกอย่างทันเวลา สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ได้มุ่งความร่วมมือเพื่อสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพตั้งแต่ช่วงต้นการออกแบบ โดยทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายงานในช่วงเวลาเดียวกัน (Concurrent Team) ซึ่งมีการร่วมประชุมระดมสมอง (Brainstorming) ประกอบด้วยฝ่ายงานหลัก คือ การตลาด การผลิต และวิศวกรรม เพื่อร่วมร่างรายละเอียดข้อกำหนด (Specification) โดยเฉพาะการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ให้เกิดการประสานความร่วมมือกับคู่ค้า ฝ่ายตลาดและฝ่ายผลิตต้องทำงานประสานระหว่างกันอย่างใกล้ชิดจึงจะเกิดความมีส่วนร่วมในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

ดังกรณี Daimler Chrysler สามารถเปิดตัวรถสปอร์ตโดยใช้เวลาตั้งแต่การออกแนวคิด (Concept) จนถึงการผลิตเสร็จสิ้นน้อยกว่า 3 ปี โดยแต่ละทีมงานประกอบด้วยสมาชิกตั้งแต่ 20-85 คน ทำงานด้วยการใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการสื่อสารร่วมกันอย่างใกล้ชิด ส่วนวิศวกรของ Ford ได้แลกเปลี่ยนข้อมูลรายละเอียดการออกแบบเพื่อให้ผู้ผลิตต่างภูมิภาคสามารถวางแผนและทำงานร่วมกันได้ ดังเช่นวิศวกรอังกฤษสามารถส่งไฟล์รายละเอียดแบบ (Drawing) ผ่านระบบอินเทอร์เน็ตไปยังวิศวกรออกแบบในอเมริกาและส่งข้อมูลผ่านต่อไปยังฝ่ายผลิตที่อิตาลีเพื่อดำเนินการผลิต ซึ่งเป็นรูปแบบการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงานโดยไม่จำกัดสถานที่จึงส่งผลให้เกิดการลดช่วงระยะเวลานำการออกแบบและความบกพร่องในช่วงออกแบบ รวมทั้งลดต้นทุนการออกแบบและเวลาการออกตัวผลิตภัณฑ์

ห่วงโซ่คุณค่าคือแนวคิดบูรณาการเชื่อมโยงในหลายส่วนของกระบวนการธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปผลตอบแทนและความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นการแปลงห่วงโซ่อุปทานสู่การบูรณาการห่วงโซ่คุณค่าจะเกิดประสิทธิผลเมื่อเกิดการเชื่อมโยงทั้งกระบวนการภายในกับคู่ค้าในระดับต้นน้ำและปลายน้ำตลอดจนการส่งมอบคุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้า ดังนั้นเพื่อบรรลุเป้าหมายการดำเนินการจึงต้องสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือกันทั้งกระบวนการภายในกับคู่ค้า ซึ่งก่อให้เกิดการสร้างศักยภาพการแข่งขันระยะยาวให้กับธุรกิจ