กลยุทธ์การบริหารองค์กรนวัตกรรม (ที่มีคนไม่เก่ง)

กลยุทธ์การบริหารองค์กรนวัตกรรม (ที่มีคนไม่เก่ง)
โดย ศุภชัย หล่อโลหการ ผู้อำนวยการสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ นักศึกษาวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร วปอ. รุ่น 2550 มติชนรายวัน วันที่ 31 มกราคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 10918
บทความนี้มิได้เกิดจากความตั้งใจโดยตรงที่จะนำเสนอกลยุทธ์ในการบริหารงานเพื่อสร้างนวัตกรรม
แต่เกิดมาจากผลการดำเนินงานของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ หรือ สนช. ในรอบระยะเวลาสี่ปีที่ผ่านมา ซึ่งมีผู้ใหญ่หลายคนในวงการพัฒนานวัตกรรมของประเทศเห็นว่าอาจเป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารองค์กร โดยเฉพาะด้านการบริหารจัดการนวัตกรรม และอยากให้เขียนนำเสนอเพื่อเป็นกรณีศึกษา
หากเราให้คำจำกัดความของนวัตกรรมว่าคือ “สิ่งใหม่ ที่เกิดจาก การใช้ ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ที่เป็น ประโยชน์ ต่อเศรษฐกิจและสังคม” อาจกล่าวได้ว่าการกำเนิดขึ้นมาของ สนช. ก็นับเป็นนวัตกรรมชิ้นสำคัญชิ้นหนึ่งของประเทศ และถือได้ว่าเป็นการจัดตั้งองค์กรส่งเสริมนวัตกรรมที่เป็นของ “ใหม่” ในระดับโลกทีเดียว
เหนือสิ่งอื่นใด ภารกิจขององค์กรที่ได้รับการมอบหมายจากรัฐบาลทั้งสามด้านคือ การสร้างธุรกิจใหม่ สร้างคน สร้างระบบ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมในระดับประเทศ ได้ถูกบริหารโดยพนักงานเพียง 25 คนเท่านั้น
และพนักงานจำนวนเกินครึ่ง เป็นพนักงานใหม่ที่ไม่เคยทำงานด้านการบริหารจัดการนวัตกรรมมาก่อนด้วยซ้ำ
กลยุทธ์การบริหารจัดการของ สนช. คงจะอธิบายไม่ได้ หากไม่อ้างอิงถึงรายงานของคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งได้ประเมินผลการดำเนินงานของ สนช.ในระยะเวลาที่ผ่านมาว่าประสบความสำเร็จสูงมาก โดยเฉพาะโครงการนวัตกรรมที่ สนช.ได้พัฒนาและสนับสนุน ซึ่งให้ผลตอบแทนทั้งทางสังคมและเศรษฐศาสตร์เป็นบวก อีกทั้งส่งผลต่อความตื่นตัวด้านนวัตกรรมของประเทศอย่างกว้างขวาง
หากผลการประเมินเป็นเช่นนั้นจริง วิธีการทำงาน หรืออาจจะเรียกให้โก้ว่า “กลยุทธ์” ของ สนช.คืออะไร
ลองมาทบทวนดูว่าเงื่อนไขอะไรที่เป็น “หัวใจ” ต่อความสำเร็จของ สนช. และก็สามารถสรุปได้ทันทีว่า ความสำเร็จของ สนช.เกิดขึ้นได้เพราะปัจจัยสองประการ คือ ความ “ไม่เก่ง” ของพนักงาน และความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร
การสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรในลักษณะนี้ อาจคล้ายคลึงบ้างกับทฤษฎีของปรมาจารย์ด้านการจัดการระดับโลก คือ ศาสตราจารย์ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งดรักเกอร์เคยเสนอให้องค์กรคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงจากความเชื่อเดิมที่ว่า องค์กรเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิตและเป็น “นาย” ส่วนพนักงานเป็น “บ่าว” ที่ต้องพึ่งองค์กร หรือการมีพนักงานประจำที่ต้องการความมั่นคงและทำงานเต็มเวลา เป็นต้น
แต่แนวคิดในการจัดการแบบใหม่นั้น ให้ความสำคัญต่อ “ความรู้” ที่เป็นปัจจัยการผลิต และพนักงานคือผู้ให้ “ทุนความรู้” แก่กิจการ ซึ่งมีค่าเหมือนกับ “เงินทุน” ของผู้ถือหุ้น
พนักงานกับองค์กรจึงอยู่ในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนของกันและกัน
นั่นคือแนวคิดของดรักเกอร์ที่ได้เสนอต่อบริษัทองค์กรต่างๆ ทั่วโลก ซึ่งก่อนหน้านั้นผู้เขียนเองก็ไม่เคยรับรู้มาก่อน
แต่ทว่าองค์กร สนช.เอง กลับถูกสภาพแวดล้อมบังคับให้ต้องดำเนินการให้เป็นไปตามทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ โดยเฉพาะเงื่อนไขด้านบุคลากร เพราะความที่ สนช.เป็นองค์กรของรัฐ การจะได้พนักงานที่เก่งจึงเป็นเรื่องยาก และยิ่งยากกว่าหากจะรักษาพนักงานนั้นให้มีความจงรักภักดีกับองค์กรมากและนานที่สุด
ยิ่งไปกว่านั้นเป้าหมายของ สนช. คือ การจัดการนวัตกรรม ซึ่งก็คือ การจัดการให้เกิดสิ่งใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์ในการบริหารจัดการจึงต้องใหม่ตามไปด้วย โดยเฉพาะในสภาวะที่องค์กรต้องการคนเก่งมากๆ แต่ไม่สามารถหาได้
และยิ่งแล้วไปใหญ่เมื่อต้องมาผสมผสานกับความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร กลยุทธ์การบริหารจัดการแบบใหม่จึงต้องหา “จุดเด่น” จากจุดอ่อน เพื่อ “รีดเค้น” เอาประสิทธิภาพสูงสุดจากความ “ไม่เก่ง” ของพนักงาน จึงเป็นหนทางเดียวในการสร้างความอยู่รอดขององค์กรได้
ผู้เขียนเคยบอกกับพนักงานอยู่เสมอว่า สนช.ถูกจัดตั้งขึ้นมาได้ ก็สามารถยุบได้ และควรจะยุบให้เร็วที่สุด หากองค์กรไม่เกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติ แต่วิธีการยุบองค์กรเป็นเรื่องพูดง่ายทำยาก และต้องมีขั้นตอนกระบวนการยาวนานเกินไป
กลยุทธ์แรกในการสร้างความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร จึงเกิดขึ้นนับแต่วันที่ได้เริ่มมีพนักงานคนแรก ระบบการว่าจ้างโดยสัญญาจ้างระยะ 1-3 ปี ขณะนี้ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนยอมรับ และตระหนักดีกว่าความแข็งแรงขององค์กร มิใช่อยู่ที่การมีกฎหมายรองรับ แต่อยู่ที่ฝีมือการทำงานให้เป็นที่ประจักษ์ต่อหุ้นส่วนพันธมิตร (stakeholder)
อุปสรรคต่อมาที่สืบเนื่องจากการทำงานเป็นสัญญาจ้างคือ เราจะไม่ได้คนเก่งมาทำงาน เพราะคนที่เก่งคงไม่อยากเสี่ยงมาทำงานในองค์กรที่ไม่มั่นคง (ที่จริงคนที่เก่งมากไม่ควรห่วงเรื่องความไม่มั่นคง เพราะน่าจะมีคนจ้างงานตลอด) แต่เพราะความไม่เก่งของพนักงาน ได้สะท้อนให้เห็นจุดเด่นขององค์กร นั่นคือ “ความดี” และ “ความมุ่งมั่น” ซึ่งได้ไปส่งเสริมกลยุทธ์การจัดการสมัยใหม่โดยอัตโนมัติ
เพราะความไม่เก่งและการที่องค์กรมีขนาดเล็ก ความเป็น “อาณาจักร” ของ สนช. ทั้งระหว่างองค์กรและภายในองค์กรจึงหายไป เพราะความที่รู้ตัวเองว่าเรา “ไม่มีอะไรเลย” พนักงานจึงมีแต่ความคิดที่จะไปร่วมมือและสร้างเครือข่ายกับทุกคน เพื่อให้เกิดประโยชน์ร่วม (win-win) บนพื้นฐานของการทำงาน (ที่พนักงานชอบพูดกันว่า) “อึดและถึก” พูดง่ายๆ คือเอา “แรงงาน” และ “ความจริงใจ” เข้าแลก เพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันและสร้างความเชื่อใจโดยเฉพาะนวัตกรรุ่นใหม่
ผู้ประกอบการเสื้อซิลเวอร์นาโนเฉลิมพระเกียรติท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ในชีวิตเขาไม่เคยคิดอยากทำงานร่วมกับรัฐมาก่อน แต่เขาไม่เคยนึกมาก่อนว่าในระยะเพียง 8 เดือนที่ได้มาร่วมคิดร่วมทำงานกับ สนช. ซึ่งเป็นหน่วยงานเล็กๆ จะทำให้บริษัทของเขาสร้างนวัตกรรมที่เกิดประโยชน์มากมายมหาศาลถึงเพียงนี้
เพราะความไม่เก่งและเป็นคนรุ่นใหม่ การดูหมิ่นเหยียดหยามจึงหายไป และก่อเกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ทำงานเป็นทีม สร้างแนวร่วมทางความคิด แบ่งปันความรู้ประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกเพื่อสร้างความรู้ใหม่ขึ้นอีกครั้ง
รวมถึงการสร้าง “ความโปร่งใส” และ “จริยธรรม” ในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เป็นผลประโยชน์ของชาติ
ผู้ประกอบการอีกท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ความแตกต่างของ สนช. คือแนวคิดของกลุ่มคนรุ่นใหม่ มิใช่เป็นของคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งได้ตกผลึกความคิดและพร้อมนำไปสู่การปฏิบัติจริงได้ทันที ที่สำคัญคือเขาได้เคยเสนอผลประโยชน์เป็นตัวเงินจำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนแก่พนักงานในการช่วยเหลือบริษัท แต่ก็ได้รับการปฏิเสธ
ผู้บริหารทุกคนทุกองค์กร ต้องการคน “เก่งและคนดี” แต่ในความเป็นจริง การที่จะได้คนทั้งเก่งและดีนั้น คงหายากยิ่งกว่าการงมเข็มในมหาสมุทร เพราะโดยมากคนเก่งมักไม่ค่อยเป็นคนดี และคนดีมักไม่ค่อยเก่ง ดังนั้น เพราะมีคนไม่เก่งใน สนช. จึงก่อเกิด “คนดี” ขึ้นมามากมายในองค์กร โดยเฉพาะการทำงานช่วยเหลือเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร
สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอ ได้เคยประเมินทัศนคติของพนักงาน สนช. พบว่าพนักงานมีจิตใจให้บริการต่อ “ลูกค้า” สูงมาก ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีการปกป้องช่วยเหลือเพื่อนพ้องด้วยกันสูงเกินไป (over protection) จนผู้เขียนเองกังวลว่า อาจจะก่อเกิดผลเสียในอนาคต) และยังพบอีกว่าแรงจูงใจอันดับแรกในการทำงานของพนักงาน อยู่ที่การได้เรียนรู้ร่วมกัน มี “ลูกพี่” คอยให้ความช่วยเหลือแนะนำและมีความอิสระในการเสนอความคิดเห็น
แน่นอนที่สุด สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากพนักงานไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมและไม่ได้มองเห็นอนาคตร่วมกัน ผู้เขียนพยายามเลี่ยงที่จะกล่าวถึงระบบการจัดการสารสนเทศที่เป็นเพียงเครื่องมือชิ้นเล็กๆ ชิ้นหนึ่งเท่านั้นในการจัดการองค์กร แต่ที่สำคัญคือ การวางกลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการ “สร้าง” การเปลี่ยนแปลงขึ้นมาภายในองค์กรเองตลอดเวลา (แต่ต้องไม่ให้เกิดความสับสน) เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ต้อง “เปลี่ยนตนเอง” ก่อนที่จะให้คนอื่นมาสั่งให้เปลี่ยน
การเปลี่ยนแปลงแรกสุด คือโครงสร้างการบริหารของ สนช. ซึ่งนับแต่จัดตั้งจนถึงวันนี้ สนช.ไม่มีตำแหน่งผู้ช่วย หรือรองผู้อำนวยการ ไม่มีตำแหน่งเลขานุการ (ไม่ยกเว้นแม้แต่ผู้อำนวยการ) ทุกคนต้องเข้าใจงานของคนอื่น และทำงานให้ครบวงจรภายในตัวเอง
สนช.มีเพียงแค่สองฝ่าย คือฝ่ายบริหารโครงการและฝ่ายบริหารสำนักงาน ที่จนถึงขณะนี้ยังหาผู้อำนวยการฝ่ายไม่ได้ (และจนถึงวันนี้สามารถพูดได้เลยว่าไม่จำเป็นต้องมี) เรามีแต่ผู้จัดการโครงการเต็มไปหมดทั้งสำนักงาน แต่ผู้จัดการไม่มีลูกน้อง เพราะเป็นที่เข้าใจร่วมกันว่า หน้าที่ผู้จัดการ คือจัดการงานของตนเองโดยใช้ศักยภาพของตนเอง และใช้ประโยชน์จากเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกให้เต็มที่
“กลุ่มงาน” จึงเป็นแนวทางที่ทำให้งานบรรลุผลได้เร็วมาก ใน 8 กลุ่มงานที่มีพนักงานกลุ่มงานละ 8 คน หมุนเวียนอยู่ตลอดเวลา ทำให้เกิดการไขว้งานกัน ที่สำคัญคือพนักงานมีความเข้าใจงานนอกเหนือหน้าที่ตนเอง และพยายามหาแนวทางแก้ไขอุปสรรคต่างๆ มากกว่าจะไปตำหนิกล่าวโทษคนอื่น เพราะตนเองก็เป็นสมาชิกอยู่หลายๆ กลุ่มงาน ซึ่งต้องแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว
เมื่อวางโครงสร้างการบริหารเป็นเช่นนี้แล้ว ระบบสารสนเทศจึงถูกนำเข้ามาใช้งาน (ไม่ใช่วางระบบแต่โครงสร้างไม่เปลี่ยน) เพราะระบบเป็นแค่กลไกชิ้นหนึ่งที่ต้องมี “คน” เข้าไปขับเคลื่อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในงานของแต่ละคน การทำงานจึงเปรียบเสมือนกับการเล่นดนตรีแต่ละชิ้น ซึ่งถึงแม้ต่างคนต่างเล่นไปคนละคีย์ แต่สามารถผสมผสานมาเป็นบทเพลงที่ไพเราะ
ยิ่งไปกว่านั้น ดนตรีแต่ละชิ้นที่บรรเลงโดยพนักงาน สนช. ยังไปพ่วงเป็นเครือข่ายกับชิ้นอื่นๆ อีกภายนอกองค์กร เพื่อให้เกิดเป็นวงออเคสตราที่สามารถบรรเลงเพลงให้กระหึ่มอยู่ตลอดเวลา
นี่คือ “กลยุทธ์” เพราะคนเพียง 20-30 คน จะไม่มีทางสร้างผลกระทบให้เกิดขึ้นได้ในระดับประเทศ หากเป้าหมาย (ends) ไม่ชัด และวิธีการ (ways) รวมทั้งเครื่องมือ (means) ไม่ใหม่และไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ
ใน สนช.และเครือข่ายนวัตกรรม เกือบจะกล่าวได้ว่า “ปฏิสัมพันธ์” ระหว่างเพื่อร่วมงานและเครือข่ายภายนอกองค์กร เกิดขึ้นทุกๆ นาที และตลอด 24 ชั่วโมงทั้ง 7 วัน (ตามแนวคิด “นวัตกรรม 24/7” ของสตีเฟ่น เซพิโร) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งยวดกว่าการไปจัดแค่ sport day หรืองานสังสรรค์พนักงานหรือลูกค้าปีละครั้งสองครั้ง
เพราะความเป็นองค์กรเล็ก การรังสรรค์ (ที่มีสาระ) จึงเกิดขึ้นได้ง่ายเกือบทุกเวลา ที่เป็นทางการหน่อยก็สัปดาห์ละสองครั้ง คือ การร่วมทานข้าวทุกเที่ยงวันพุธและทานข้าวต้มทุกเช้าวันศุกร์ ซึ่งได้ผลมากโดยเฉพาะสามารถขจัดความกินแหนงแคลงใจ ที่เกิดจากถกเถียงความเห็นในที่ประชุม หรือจากประเด็นตอบโต้ในระบบสารสนเทศได้อย่างฉมัง
ยอมรับว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนตัวได้เร็ว คือ อายุเฉลี่ยของพนักงานที่ประมาณ 30 ปี รวมทั้งคุณวุฒิของพนักงานในระดับปริญญาโท และเอก จึงทำให้การสื่อสารเป็นไปได้ง่าย โดยเฉพาะเมื่อต้องดำเนินงานภายใต้ระบบสารสนเทศ
พนักงาน สนช.ไม่มีการลงเวลาเข้า-ออกทำงาน แต่พนักงานต้องรับผิดชอบเองในการบริหารจัดการเวลาของตนเอง และต้องให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ด้วยว่า ณ นาทีนี้ คุณอยู่ที่ไหน และทำอะไรอยู่ การลางานจึงเกิดขึ้นน้อยมาก เพราะมีเกณฑ์เปรียบเทียบอยู่ตลอดเวลา
ระบบจัดการสารสนเทศที่นำมาใช้อย่างเหมาะเจาะลงตัวกับแนวทางการจัดการ ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาอุปสรรคตลอดทุกขั้นตอนของการทำงาน โดยมีเพื่อนร่วมงานหรือที่ปรึกษาอาวุโสของสำนักงาน คอยอภิปรายหรือให้คำเสนอแนะอยู่ตลอดเวลา
จากความ “ไม่เก่ง” และ “ไม่มั่นคง” ณ วันนี้ การณ์กลายเป็นว่า พนักงานมีความเชื่อมั่นสูง ต่อความมั่นคงของสายอาชีพภายนอกองค์กร (outside career path)
ในระยะสามปีที่ผ่านมา มีจำนวนพนักงานที่ลาออกไม่เกิน 3 คน ทั้งๆ ที่มีภาคเอกชนจำนวนมากเสนอเงินเดือนผลตอบแทนให้แก่พนักงานสูงกว่า ซึ่งก็ไม่เข้าใจว่า บริษัทรับพนักงานที่ “ไม่เก่ง” ของเราเข้าไปได้อย่างไร เพราะผลสำเร็จของ สนช. ไม่ใช่เกิดจากความสามารถเฉพาะตัว หรือปัจเจกบุคคล แต่เป็นความสามารถ “พหุบุคคล” หรือกลุ่มคนมากกว่า
ผู้เขียนพยายามบอกต่อพนักงานว่า ความสำเร็จของที่นี่ คือการสร้างวัฒนธรรมของคนสายพันธุ์ใหม่ ที่มีการบริหารจัดการแบบใหม่ และ สนช.เอง ไม่ควรเป็นองค์กรขนาดใหญ่ แต่ควรเป็นองค์กรเล็กๆ หลายๆ หน่วยที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
ในด้านบุคลากร สนช.ไม่ควรมีพนักงานที่มีอายุงานมากกว่า 5 ปี จำนวนเกินครึ่ง เพราะจะทำให้การไหลเวียนของความรู้ที่เป็นบ่อเกิดของนวัตกรรมเป็นไปได้ช้า ที่สำคัญคือ พนักงานควรไปแสวงหาโอกาสใหม่ ประสบการณ์ใหม่ภายนอกองค์กร และให้ความช่วยเหลือโดยเป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานใหม่ที่จะนำความรู้ใหม่ๆ มาสู่องค์กร
ซึ่งจะทำให้เกิดความเข้มแข็งต่อระบบการพัฒนานวัตกรรมของประเทศ

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *