Value Management สำหรับธุรกิจปูนซีเมนต์

Value Management สำหรับธุรกิจปูนซีเมนต์
Source: ธเนศ ทักษิณวราจาร

ปัจจุบันแนวคิดและกลยุทธ์ด้านการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนได้ถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลาย ในทุกธุรกิจเพื่อขับเคลื่อกิจกรรมที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบเข้ากระบวนการผลิต การเคลื่อนย้าย การจัดเก็บและการขนส่งสินค้ากึ่งสำเร็จรูปและสินค้าสำเร็จรูป จนถึงการกระจายสินค้าไปยังลูกค้าตามที่ลูกค้าต้องการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
อย่างไรก็ตามกระแสของการแข่งขันทางธุรกิจ การแข่งขันทางด้านเทคโนโลยี และแรงกดดันจากผู้ขายและช่องทางการจัดจำหน่าย อาจทำให้ผู้ผลิตต้องประสบปัญหาผลประกอบการที่ตกต่ำลง และลูกค้าเริ่มเปลี่ยนตราสินค้า (Brand Switching) มากขึ้น หากผู้ผลิตไม่วางแผนกลยุทธ์ในด้านการพัฒนาแบบยั่งยืน(Sustainable Development) ที่ดีพอ โดยเฉพาะในเรื่อง การบริหารคุณค่า (Value Management)แนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่าเป็นแนวทางหนึ่งที่ช่วยให้บริษัทสร้างความสมดุลระหว่างผู้ขาย ผู้ผลิต ผู้จัด จำหน่าย และลูกค้า และสร้างความยั่งยืนทางธุรกิจให้เติบโตขึ้น ปัจจุบันแนวคิดด้านการบริหารคุณค่า ถูกนำไปประยุกต์ใช้อย่างแพร่หลายโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ภายหลังจาก Nirmalya Kumar ศาสตราจารย์ด้านการตลาดได้เสนอผลงานทางวิชาการที่เกี่ยวกับ 3Vs ซึ่งประกอบไปด้วย Value Customer , Value Proposition , และ Value Network รวมทั้งผลงานเรื่อง Blue Ocean Strategy ของ W. Chan Kim และ Renée Mauborgne ที่นำเสนอแนวคิดเรื่อง การสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจเพื่อหลีกหนีการแข่งขันสงครามด้าน ราคา ด้วยการหาโอกาสทางธุรกิจ หรือความต้องการขึ้นมาใหม่ (Uncontested Market Space) โฮลซิม (Holcim) หนึ่งในบริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายปูนซีเมนต์รายใหญ่ที่สุดของโลก ได้นำแนวคิดเรื่อง การ บริหารคุณค่ามาประยุกต์ใช้ และกำหนดกลยุทธ์สำคัญที่เรียกว่า Holcim Value Chain สำหรับบริษัทในกลุ่ม ทั่วทั้งโลก รวมทั้งบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงจำกัด (มหาชน) ทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการ บริหารธุรกิจในทุกๆ ด้าน อาทิเช่น การเข้าใจความต้องการของลูกค้า การจัดแบ่งประเภทลูกค้า การบริหารช่องทางการขาย การบริหารจัดการซัพพลายเชน การจัดโครงสร้างองค์กร ตลอดถึงการขยายธุรกิจในอนาคต เป็นต้น
บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง ได้นำแนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่ามาใช้อย่างจริงจังตามแนวทางของHolcim Value Chain ตัวอย่างแรกที่เห็นได้ชัดเจน ได้แก่ เรื่องการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปูนซีเมนต์พิเศษที่มี คุณภาพเยี่ยมสำหรับการฉาบโดยเฉพาะ คือ ปูนอินทรีทองซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าสำคัญ (Value Customer) ที่ต้องการความประณีต และประหยัด ในการฉาบ (Value Proposition) เป็นบริษัทแรกในตลาด ทั้งนี้ ได้มีการปรับเปลี่ยนวิธีการกระจายสินค้าปูนอินทรีทองแบบใหม่ (Value Network) เช่น นำรูปแบบการจัดส่งบนแผ่นรองสินค้า ซึ่งพันรอบด้วยพลาสติกมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการขนส่งและการจัดเก็บสินค้าสายงานการจัดส่งและการส่งออก

บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง หรือ ที่เรียกสั้นๆ ว่า “อินทรีโลจิสติกส์” ได้นำแนวคิดด้านการบริหารคุณค่ามาพัฒนาการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน อย่างต่อเนื่อง มุ่งสู่การเป็น “ผู้เสนอคำตอบแบบเบ็ดเสร็จด้านโลจิสติกส์ (Logistics Solution Provider)” ให้แก่ลูกค้าตลอดทั้งวงจรธุรกิจ เพื่อตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัท โดยได้เริ่มต้นโครงการแรกที่ภาคใต้ และกำลังขยายโครงการต่อไปยังบริษัทในเครืออาทิเช่น บริษัทคอนวูด และบริษัทในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศกัมพูชาอย่างไรก็ตาม การประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่า สำหรับงานบริการ (Service) โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ผลิตเป็นเรื่องค่อนข้างยาก เนื่องจากงานบริการเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้ และที่ผ่านมาถูกผูกไปพร้อมกับ ผลิตภัณฑ์ ดังนั้นเพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องนี้ที่ง่ายขึ้น บทความนี้จึงได้นำเสนอประสบการณ์ในการ ประยุกต์เรื่อง Value Management ในงานบริการไว้ให้ผู้อ่านได้ศึกษาและนำไปใช้ประโยชน์ตามที่เห็นควรต่อไป
บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง หรือ ที่เรียกสั้นๆ ว่า “อินทรีโลจิสติกส์” ได้นำแนวคิดด้านการบริหารคุณค่ามาพัฒนาการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน อย่างต่อเนื่อง มุ่งสู่การเป็น “ผู้เสนอคำตอบแบบเบ็ดเสร็จด้านโลจิสติกส์ (Logistics Solution Provider)” ให้แก่ลูกค้าตลอดทั้งวงจรธุรกิจ เพื่อตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัท โดยได้เริ่มต้นโครงการแรกที่ภาคใต้ และกำลังขยายโครงการต่อไปยังบริษัทในเครืออาทิเช่น บริษัทคอนวูด และบริษัทในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศกัมพูชาอย่างไรก็ตาม การประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่า สำหรับงานบริการ (Service) โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ผลิตเป็นเรื่องค่อนข้างยาก เนื่องจากงานบริการเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้ และที่ผ่านมาถูกผูกไปพร้อมกับ ผลิตภัณฑ์ ดังนั้นเพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องนี้ที่ง่ายขึ้น บทความนี้จึงได้นำเสนอประสบการณ์ในการ ประยุกต์เรื่อง Value Management ในงานบริการไว้ให้ผู้อ่านได้ศึกษาและนำไปใช้ประโยชน์ตามที่เห็นควรต่อไป

ลูกค้าที่มีคุณค่า (Value Customer)
การจัดกลุ่มของลูกค้าในเกือบทุกธุรกิจ นิยมที่จะแบ่งลูกค้าโดยดูลักษณะทางกายภาพ หรือใช้ปัจจัยทางเศรษฐสังคม (Socio-Economic Factor) เป็นหลัก อาทิ การจัดกลุ่มของลูกค้าโดยดูจากเพศ อายุ ที่อยู่ รวมถึงประเภทสินค้าและลักษณะการขายหรือจัดจำหน่ายสินค้า แต่ตามหลักการบริหารคุณค่า การจัดกลุ่มลูกค้าต้องดูจากความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งได้แก่ความต้องการที่จะใช้งานสินค้าและบริการ เพื่อก่อให้เกิดคุณค่าสูงสุดให้แก่ลูกค้าหรือธุรกิจของลูกค้าตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ ดังนั้นการจัดกลุ่มลูกค้าจึงควรได้จากการสอบถามหรือการสัมภาษณ์ลูกค้าโดยตรง และทำการแบ่งประเภทของลูกค้าตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Value Proposition)ในทางปฏิบัติลูกค้าที่ต้องสัมภาษณ์ มิได้หมายถึงลูกค้าที่ซื้อสินค้าของบริษัทเพียงอย่างเดียว เพราะผู้ที่ซื้อสินค้าดังกล่าวอาจเป็นลูกค้าที่ซื้อไปขายต่อไม่ใช่ผู้ใช้งานโดยตรง ดังนั้นจึงต้องถามลูกค้าของลูกค้าไปจนถึงผู้ใช้งานคนสุดท้าย รวมทั้งผู้ที่ไม่เคยใช้สินค้าของเราเลย ทั้งนี้เพราะแนวคิดในการสร้างคุณค่า จะรวมถึงการสร้างนวัตกรรมใหม่จากพื้นที่ว่างของตลาด (Uncontested market space) ให้แก่กลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยใช้สินค้าและบริการประเภทนี้ด้วย ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเช่นการเกิดสายการบินราคาถูก (Low Cost Airline) ซึ่งไม่ได้เน้นแค่ลูกค้าที่โดยสารโดยเครื่องบิน แต่รวมถึงลูกค้าที่โดยสารรถไฟ หรือรถสาธารณะด้วย
สำหรับวิธีการในการออกแบบแบบสอบถามเพื่อหา Service Output และความต้องการของลูกค้า สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การใช้เทคนิคการแปลงหน้าที่ทางคุณภาพ (Quality Function Deployment : QFD)วงจรกิจกรรมของลูกค้า (Customer Activity Cycle) ฯลฯ ผลลัพธ์จากการสอบถามจะทำให้ทราบถึงมุมมอง ที่กลุ่มลูกค้ามีต่อผลิตภัณฑ์และการบริการ โดยแนวทางในการจัดแบ่งกลุ่ม สามารถจัดกลุ่มด้วยการใช้วิจารณญาณเองหากมีจำนวนตัวอย่างไม่มาก โดยจัดแบ่งลักษณะลูกค้าที่มีความใกล้เคียงกันหรือใช้วิธีการทางสถิติในกรณีที่มีตัวอย่างจำนวนมาก เช่นการใช้ Hierarchical Cluster Technique เพื่อคัดสรรและแปลงวิจารณญาณผ่านทางปัจจัยต่างๆ และจัดกลุ่มเป็นต้น
คุณลักษณะที่มีคุณค่า (Value Proposition)
ผลลัพธ์จากการสัมภาษณ์จะช่วยให้ทราบว่าสิ่งใดเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการหรือคาดหวังให้บริษัทนำเสนอ ซึ่งอาจจะมีอยู่และดีอยู่แล้วหรือมีอยู่แล้วแต่ยังไม่ดีพอหรือยังไม่มีอยู่เลยก็ได้ บริษัทฯ ต้องหยิบยกคุณลักษณะต่างๆ มาพิจารณาเพื่อกำหนดกลยุทธ์ว่าลูกค้ากลุ่มใด คือ กลุ่มเป้าหมายที่บริษัทต้องการ และบริษัทต้องสร้างคุณลักษณะของสินค้าและบริการแบบใดที่ตรงกับความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ บทความทางวิชาการของ Kumar และบทความใน Blue Ocean Strategy ได้เสนอแนะแนวทางในการพิจารณา เรื่อง Value Proposition ด้วยการพิจารณาคุณลักษณะต่างๆ ดังนี้ 1) คุณลักษณะที่สามารถตัดออกได้โดยที่ไม่มีผลกระทบต่อความต้องการของลูกค้า 2) คุณลักษณะที่สามารถลดระดับความสำคัญลงได้ 3) คุณลักษณะที่ต้องเพิ่มระดับความสำคัญ และ 4) คุณลักษณะที่ควรสร้างขึ้นมาใหม่และเป็นที่ต้องการของลูกค้า กรณีตัวอย่างของธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำ เป็นกรณีศึกษาที่สร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่ด้วย การกำหนดคุณลักษณะของบริการแบบไม่มีการแบ่ง Class ลดราคาค่าบริการให้ต่ำกว่าสายการบินทั่วไป กำหนดตารางบินในช่วงที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า และรักษาเวลาการบินให้แน่นอนเที่ยงตรงอยู่เสมอ เป็นต้น รายงานการศึกษาพฤติกรรมความต้องการของลูกค้าที่แบ่งไว้ตามกลุ่มสินค้าหรือกลุ่มพื้นที่หรือกลุ่มการใช้งาน แม้ในกลุ่มเดียวกันก็ยังมีความต้องการที่ไม่ตรงกัน เช่น บางกลุ่มต้องการข่าวสารข้อมูลที่รวดเร็ว บางกลุ่มต้องการความรู้ในการขนส่งขนถ่ายสินค้า การบริหารคลังสินค้า หรือการบริหารสินค้าคงคลัง ความต้องการที่แตกต่างกันและเห็นได้ชัด คือความต้องการของ
ลูกค้าในแต่ละช่องทางการขาย ตามตัวอย่างในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ตัวอย่างความต้องการพื้นฐานของลูกค้าในแต่ละช่องทางการขาย
โรงงานผลิต ผู้ค้าปลีก ผู้บริโภค
– คุณภาพวัตถุดิบสม่ำเสมอ
– ต้นทุนวัตถุดิบต่ำ
– ขบวนการผลิตมีประสิทธิภาพ
– มีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
– มีลูกค้ามากขึ้น และรู้จักลูกค้าดี
– สินค้าที่วางขายมีการหมุนเวียนดี
– สินค้าไม่มีการหมดสต็อก
– เก็บสินค้าคงคลังน้อย
– ต้นทุนสินค้าต่ำ
– รู้จักผู้บริโภคดี
– มีสินค้าหลากหลายให้เลือก
– สะดวกซื้อ
– สินค้ามีความใหม่สด
– ราคายุติธรรม

จากตารางที่ 1 ทำให้เห็นถึงคุณลักษณะที่ลูกค้าต้องการ (Value Proposition) ที่แตกต่างกันของลูกค้าในแต่ละช่องทางการขาย ซึ่งเป็นการจัดกลุ่มลูกค้าแบบเดิม แต่ตามหลักของ 3 Vs ลูกค้าที่มีความต้องการแบบโรงงานผลิตอาจเป็น ผู้ค้าปลีก หรือผู้บริโภคก็ได้ หรือในทำนองกลับกัน ดังนั้นการจัดกลุ่มลูกค้าเป็นโรงงานผลิต ผู้ค้าปลีกหรือ ผู้บริโภค อาจไม่ถูกต้อง ควรจะจัดเป็นลูกค้ากลุ่มที่เน้นเรื่องคุณภาพและความสัมพันธ์ (Quality &Relationship Advocate) กลุ่มที่เน้นเรื่องราคาและคุณภาพ (Value for Money Buyer) และลูกค้าที่เน้นความหลากหลายและสะดวกซื้อ (Variety & Convenient Seeker) คุณลักษณะที่มีคุณค่าหรือคุณลักษณะที่ลูกค้าต้องการ จะมีผลต่อการตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าและบริการของลูกค้า ดังนั้นกุญแจแห่งความสำเร็จที่สำคัญประการหนึ่งในการศึกษาความต้องการของลูกค้า คือต้อง สอบถามจากผู้มีอำนาจตัดสินใจซื้อที่แท้จริง เพื่อให้ได้ความต้องการที่แท้จริง และเมื่อทราบความต้องการที่ แท้จริงของลูกค้าแต่ละกลุ่มแล้ว จึงมากำหนดกลยุทธ์ขององค์กรว่าต้องการมุ่งเป้าไปยังลูกค้ากลุ่มใด ด้วย คุณลักษณะที่ลูกค้าต้องการแบบใด จากนั้นจึงมาออกแบบกลยุทธ์สำหรับการผลิตและส่งมอบคุณลักษณะที่ ลูกค้าต้องการ หรือที่เรียกว่าเครือข่ายที่สร้างคุณค่า (Value Network) ซึ่งจะเห็นได้ว่าคุณลักษณะส่วนหนึ่ง ในทุกๆ กลุ่มของลูกค้าจะมุ่งเน้นไปที่เรื่องของการบริการด้านโลจิสติกส์ ทำให้การบริหารจัดการโลจิสติกส์ และซัพพลายเชน กลายเป็นส่วนที่สำคัญส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้างคุณค่า
เครือข่ายที่สร้างคุณค่า (Value Network)
กระบวนการในการสร้างและส่งมอบ คุณลักษณะที่มีคุณค่า (Value Proposition) เป็นกระบวนการที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะจะต้องมุ่งสร้างและส่งมอบคุณลักษณะที่มีคุณค่าให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย ด้วยต้นทุนต่ำสุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด องค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องออกแบบหรือปรับเปลี่ยนกระบวนการทาง ธุรกิจใหม่ให้เหมาะสมกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่ม และคุณลักษณะที่มีคุณค่าแต่ละแบบ ตัวอย่างเช่น กรณีสายการบินต้นทุนต่ำ ที่ขายตั๋วให้ลูกค้าผ่านทางอินเตอร์เนท แทนการขายตั๋วผ่านพนักงานและเอเย่นต์เพื่อลดต้นทุนการขายและทำให้ลูกค้าสามารถซื้อตั๋วได้สะดวก

ในกรณีของบริษัท ปูนนครหลวง ซึ่งกำหนดวิสัยทัศน์มุ่งสู่การเป็น “ผู้เสนอคำตอบแบบเบ็ดเสร็จด้านปูนซีเมนต์ (Cement Solution Provider)” คำตอบแบบเบ็ดเสร็จ (Solution) จะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะที่มีคุณค่าสำคัญอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้ง 3 ประการ ดังนี้ คือ 1) ทำให้ลูกค้ามีรายได้เพิ่มขึ้น 2) ลดความเสี่ยงให้แก่ลูกค้า 3) ลดต้นทุนให้แก่ลูกค้า ดังนั้นกระบวนการในการสร้างและส่งมอบคุณลักษณะดังกล่าว ของบริษัท ปูนนครหลวงจะต้องปรับเปลี่ยนไปจากเดิม การบริหารงานแบบบนลงล่าง (Top Down) ต้องเปลี่ยนเป็นล่างขึ้นบน (Bottom up) เช่น ผู้แทนขายจะต้องสามารถให้คำตอบแก่ลูกค้าได้ทันที โดยไม่ต้องรอการอนุมัติตามขั้นตอนเดิม และต้องสามารถสั่งหรือแจ้งให้หน่วยงานโลจิสติกส์หรือหน่วยงานสนับสนุนอื่นปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานและดำเนินการตามที่ออกแบบไว้ เพื่อสร้างและส่งมอบคุณลักษณะตามที่ตกลงกับลูกค้าไว้อย่างรวดเร็ว ตามเวลา และตามเงื่อนไขที่ลูกค้าต้องการ

การบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ก็คือส่วนที่สำคัญที่สุดของการบริหารจัดการเครือข่ายที่สร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า เนื่องจากกิจกรรมทางโลจิสติกส์และซัพพลายเชนเป็นกิจกรรมที่ขับเคลื่อนและช่วยให้มีการส่งผ่านคุณค่าไปให้กับลูกค้า งานของอินทรีโลจิสติกส์จึงเป็นส่วนที่สำคัญอย่างมาก ในกระบวนการสร้างคุณค่าตามแนวของโฮมซิม ผลจากการประยุกต์ใช้แนวทางการบริหารคุณค่า และการมุ่งไปสู่การเป็น “ผู้เสนอคำตอบแบบเบ็ดเสร็จด้านโลจิสติกส์ (Logistics Solution Provider)” ทำให้อินทรีโลจิสติกส์ต้องปรับ กระบวนการทางธุรกิจใหม่เช่นกัน คือนอกจากจะต้องสามารถให้บริการพื้นฐานด้านโลจิสติกส์อย่างดีเยี่ยม ในเรื่องการส่งมอบสินค้าให้ถูกต้องตามคุณภาพ สถานที่ เวลา จำนวน และราคาที่ลูกค้าต้องการ และการจัด เตรียมสินค้าในคลังสินค้าให้เพียงพออยู่เสมอยังต้องออกแบบและสร้างระบบซัพพลายเชนให้เหมาะสมกับ ลูกค้าแต่ละกลุ่มเป้าหมาย พร้อมทั้งต้องให้คำแนะนำและสนับสนุนให้ลูกค้าสามารถปรับปรุงการบริหารจัด การด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนให้สอดคล้องกับเครือข่ายของบริษัท และสร้างคุณค่าเพิ่มทางธุรกิจให้ แก่ลูกค้าด้วย เช่น โครงการจัดการบริหารสินค้าคงคลังให้แก่ลูกค้า (Vendor-managed Inventory – VMI)และโครงการติดตั้งระบบติดตามสถานะการจัดส่งสินค้าทางดาวเทียม (จีพีเอส) เป็นต้น

นอกจากนี้ ประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารคุณค่า ทำให้อินทรีโลจิสติกส์สามารถกำหนดลำดับความสำคัญ ในการพัฒนาและปรับปรุงระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชน อาทิเช่น การปรับปรุงระบบโครงข่ายการ กระจายสินค้าและเลือกคลังสินค้าที่เหมาะสม (Distribution Network Optimization) โดยใช้แบบจำลอง ทางคณิตศาสตร์ ด้วย Mixed Integer Programming จากโปรแกรม Optimization ที่ชื่อว่า What’s Best รวมทั้งการบริหารระดับสินค้าภายในคลังและลูกค้าด้วย Stock Model ที่บริษัทพัฒนาขึ้นมา เป็นต้น

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ การบริหารคุณค่า (Value Management) ในการบริหารจัดการด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน สำหรับกลุ่มลูกค้าปูนซีเมนต์สะท้อนให้เห็นว่าการแข่งขันในเวทีโลกยุคโลกาภิวัฒน์จะเน้นใน ด้านผลิตภัณฑ์และการบริการด้านโลจิสติกส์เท่านั้น ยังไม่สามารถสร้างความแตกต่างให้กับตราสินค้าให้ เหนือกว่าคู่แข่งแบบยั่งยืนได้ ต้องนำแนวคิดในเรื่องการบริหารคุณค่าตลอดทั้งวงจรธุรกิจมาเป็นกรอบในการ พัฒนากลยุทธ์ขององค์กร เพื่อสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนและสมดุลระหว่างคู่ค้า และขยายกรอบไปสู่ลูกค้าที่อยู่ ปลายทางคนสุดท้ายที่บริโภคสินค้าของบริษัทอย่างแท้จริง
ธเนศ ทักษิณวราจาร
Senior Supply Chain Analyst Logistics & Exports
บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด ( มหาชน)

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *