ขัดแย้งเพื่อขัดเกลา

ขัดแย้งเพื่อขัดเกลา

ดร.นพ. ยุทธนา ภาระนันท์. E-mail : yparanan@hotmail.com
อะไรจะช่วยสร้างการตระหนักรู้ทางสังคมมากกว่ากัน ระหว่าง คัดค้านทุกรูปแบบ กับ ขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์
คมคิด : ที่ใดๆ ที่ไม่มีการเผยธรรม บุคคลก็ละทิ้งความยับยั้งชั่งใจเสีย
“สมศรีช่วยไปดูหน่อยซิว่า หัวหน้าที่รับตำแหน่งใหม่เขาจะทำหน้าที่ได้ดีกว่าคนเดิมจริงหรือเปล่า” วรรณฤดีถามด้วยความเป็นห่วง “เพราะคนเดิมเขาก็ทำดีอยู่นะ”
“ได้ค่ะ” สมศรีฉุกคิด “พอดีอยู่ในช่วงปรับโครงสร้างค่ะ”
“ระมัดระวังให้มากนะ เพราะบริษัทเราต้องการส่งเสริมคนดี ให้คนดีปกครองและควบคุมคนไม่ดีไม่ให้มีอำนาจ ไม่ให้ก่อความเดือดร้อนวุ่นวายได้ จำอุทาหรณ์ปีก่อนได้มั้ย” วรรณฤดีย้ำขณะอ่านข่าวการโยกย้ายข้าราชการที่เป็นคนดีหลายตำแหน่งโดยให้เหตุผลว่าเพื่อความเหมาะสม
Amy C. Edmondson, Diana McLain Smith จาก California Management Review ให้ข้อคิดว่าเมื่อมีการอภิปรายประเด็นข้อขัดแย้งต่างๆ มักลุกลามถึงเจตนาและบุคลิกนิสัยของบุคคลร่วมไปด้วยทำให้การอภิปรายถูกเบี่ยงประเด็นจากตัวข้อขัดแย้ง (Task conflicts) ไปสู่ตัวบุคคล (Relationship conflicts) ผลลัพธ์คือความแตกแยก
จิตวิทยาเชิงบวกมองว่าการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (Functional conflict resolution) ควรมุ่งไปที่ตัวข้อขัดแย้งเช่น ปัญหาจากพฤติกรรมการปฏิบัติงานและกระบวนการทำงาน มากกว่าจะมุ่งไปที่ตัวบุคคลเช่น แรงจูงใจ บุคลิกภาพ เพราะจะช่วยถนอมความสัมพันธ์และคลี่คลายปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ครั้งล่าสุดที่ท่านขัดแย้งกับทีมงาน ท่านจัดการได้เหมาะสมมากน้อยเพียงใด
เมื่อท่านเห็นว่าพฤติกรรมของบางคนควรได้รับการแก้ไข ท่านทำอย่างไร
กรุณากาเครื่องหมาย ?หน้าข้อความที่เห็นว่าตรงกับท่าน
? ฉันพูดตำหนิอย่างมีอารมณ์ เหมือนเขาทำผิดต่อฉัน
? ฉันรู้สึกอึดอัดคาใจ และพูดเปรยๆกว้างๆ หวังว่าเขาจะรู้ตัวและแก้ไขได้เอง
? ฉันชี้แจงกฎระเบียบ กติกาที่ไม่ควรละเมิดในภาพรวมแก่ทุกคนอีกครั้งหนึ่ง
ข้อเสนอแนะ : หากท่านกาเครื่องหมาย ?ในข้อหนึ่งข้อใด อาจใช้ “ทักษะนำเสนอปัญหาเชิงบวก” ช่วยได้
ทักษะนำเสนอปัญหาเชิงบวก (Positive Problem identification) ช่วยท่านได้
(ทักษะเสริมได้แก่ ทักษะว่ากล่าวอย่างสร้างสรรค์ (Coaching) , ทักษะสื่อสารอย่างเข้าใจ ดูได้ใน http://www.oknation.net/blog/youthana)
ทักษะนี้เป็นการปรับแก้พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม อันอาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อบุคคล ทีมงาน องค์กร หรือภาพรวม โดยพูดเน้นไปที่พฤติกรรมการปฏิบัติงาน ไม่ปรักปรำตัวบุคคล บนพื้นฐานการให้เกียรติกันและเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม เพื่อให้เกิดการร่วมมือกันในการจัดการความขัดแย้งแบบ win-win ดังโมเดลกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง ทักษะนี้ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนย่อเป็น BCDE ดังต่อไปนี้
1. Behavior เป็นการระบุพฤติกรรมการทำงานที่ไม่เหมาะสมอย่างเจาะจง โดยไม่ตำหนิหรือปรักปรำตัวบุคคล เช่น หากเราไม่เห็นด้วยกับการย้ายตำแหน่งของบางคนก็อาจเริ่มพูดว่า “เรื่องการย้ายสมทรงออกจากหัวหน้าฝ่ายขาย เป็นอย่างไร…” ไม่ใช่พูดว่า “สมศรีลำเอียงหรือเปล่าที่ย้ายสมทรงออกไป” อันจะช่วยให้ผู้ฟังไม่รู้สึกถูกจับผิด ไม่ต้องใช้กลไกป้องกันตนเองด้วยการหาเหตุผลมาอ้างต่างๆ ให้ดูดีซึ่งทำให้หมดเวลาไปกับเรื่องที่ไม่ใช่ประเด็น
2. Consequence เป็นการอธิบายผลเสียที่เกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้นต่อบุคคล ทีมงานและองค์กรหรือภาพรวมของสังคม เช่น “การย้ายสมทรงออกไป ทำให้ทีมงานเสียขวัญกำลังใจ บางคนถึงกับขอลาออก” เพื่อกระตุ้นผู้ฟังให้เกิดความตระหนักและเห็นความสำคัญในประเด็นดังกล่าว
3. Distress เป็นการพูดความรู้สึกห่วงกังวล ไม่สบายใจของเราที่มีต่อเรื่องนี้ รวมไปถึงนำเสนอความต้องการของเราด้วย เช่น “ผมรู้สึกไม่สบายใจและกังวลกับเรื่องนี้มาก ผมอยากให้ทบทวนอีกครั้ง” เพื่อให้ผู้ฟังซึ่งสนิทสนมกับเราสัมผัสได้ว่าเราเอาจริงกับเรื่องนี้ ไม่แก้ไขไม่ได้
4. Exit เป็นการถามเปิดเพื่อหาทางออกร่วมกัน เช่น “ในเรื่องการโยกย้ายนี้ สมศรีคิดอย่างไร” เพื่อให้ผู้ฟังรู้สึกว่ามีอิสระในการตัดสินใจ ไม่ใช่ถูกบีบบังคับ อีกทั้งเป็นการแสดงการให้เกียรติและมองว่าเขาอาจมีเหตุผลในการทำเรื่องนี้ที่เราไม่ทราบก็เป็นได้
เมื่อพูดให้ครบองค์ประกอบ BCDE ก็อาจพูดได้ว่า “เรื่องการย้ายสมทรงจากหัวหน้าฝ่ายขาย (B) ทำให้ทีมงานเสียขวัญกำลังใจ บางคนถึงกับขอลาออก (C) ผมเองก็รู้สึกไม่สบายใจในเรื่องนี้ ผมอยากให้สมศรีทบทวนอีกครั้ง (D) สมศรีคิดเห็นอย่างไร (E)”
“หากท่านเป็นนายกรัฐมนตรี ท่านเป็นห่วงกรณีโยกย้ายของใครบ้าง”
——————-