Six Key Managerial Competencies

Six Key Managerial Competencies
สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ *
srassametummachot@yahoo.com

ตอนที่แล้วเราได้ทราบถึง Competency สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่ง “ผู้จัดการ” หรือ Manager โดยใช้ Generic Model ซึ่งได้จากงานวิจัยของ Don Hellriegel, Susan E. Jackson and John W. Slocum, Jr. แล้วว่าโดยหลักๆ มีทั้งหมด 6 ประการด้วยกัน หรือที่เรียกว่า Six Key Managerial Competencies ในตอนนี้ ผู้เขียนจะอธิบายเนื้อหาของ Six Key Managerial Competencies แต่ละตัวอย่างละเอียด เพื่อให้ท่านสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสม และตรงตามความต้องการมากที่สุด

ความหมายและรายละเอียดของ Six Key Managerial Competencies
แม้ว่า Six Key Managerial Competencies ที่นำเสนอนี้ จะเป็น “Competency สำเร็จรูป” ที่ท่านสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทันทีก็ตาม แต่ถ้าท่านยังไม่ทราบ หรือไม่เข้าใจความหมายและรายละเอียดของ Competency แต่ละตัวที่ผู้วิจัยกำหนดขึ้นมาอย่างชัดเจนแล้ว Six Key Managerial Competencies เหล่านี้อาจไม่สามารถตอบสนอง หรือให้ประโยชน์อย่างเต็มที่ตามที่ท่านต้องการได้ ทั้งนี้เพราะ “ลำดับชั้นในองค์การ” หรือ Levels of Management ที่แตกต่างกันในแต่ละองค์การ เป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่กำหนด “ระดับความเข้มข้น” หรือ “ความสำคัญ” ของ Competency แต่ละตัวด้วยเช่นกัน

1. Communication Competency (ความสามารถในการสื่อสาร)
Communication Competency คือ ความสามารถในการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างท่านกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ ท่านสามารถทำให้ “ผู้รับสาร” หรือผู้ที่ท่านกำลังสื่อสารอยู่ด้วยนั้น “เข้าใจ” ในสิ่งที่ท่านกำลัง “สื่อสาร” Communication Competency มีความสำคัญเพราะ “ผู้บริหาร” ทำงานโดยอาศัยการทำงานของ “ผู้อื่น” (Getting things done through other people) ซึ่งการสื่อสารในที่นี้จะหมายรวมถึง
 การสื่อสารที่เป็นทางการ (Formal Communication)
 การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ (Informal Communication)
 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
การสื่อสารในที่นี้มิได้หมายถึง “สิ่งที่ท่านทำกับผู้อื่น” แต่หมายถึง “สิ่งที่ท่านทำร่วมกับผู้อื่น” กล่าวคือ การสื่อสารมีลักษณะ 2 ทาง ซึ่งได้แก่ “การส่งสาร” และ “การรับสาร” ระหว่างกัน อย่างไรก็ตาม การสื่อสารมิได้หมายถึงเพียงแค่ “การพูด” และ “การเขียน” เท่านั้น แต่ยังหมายรวมถึง “การรับฟัง” ด้วย นอกจากนี้ “ภาษากาย” (Body Language) ก็ถือเป็นการสื่อสารอย่างหนึ่งที่รวมอยู่ในหมวดนี้ด้วย

*วิทยากรอิสระ

จากความหมายข้างต้น “การสื่อสาร” หรือ Communication จึงถือเป็น “รากฐาน” ที่สำคัญของ Competency อื่นๆ อีก 5 ตัวของผู้บริหาร ทั้งนี้เพราะ “การสื่อสาร” เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้งานของผู้บริหารสัมฤทธิผล เพราะผู้บริหารต้องสื่อสารให้ผู้อื่นทราบและเข้าใจว่า “ต้องทำอะไร” (What to do) และ “ทำอย่างไร” (How to do it)
1.1 Formal Communication (การสื่อสารที่เป็นทางการ) หมายถึงการแสดงออกถึง “พฤติกรรม” (Behavioral Indicator) ดังนี้
• แจ้งให้ผู้อื่นรับทราบเหตุการณ์และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับเขา เพื่อให้เขาทราบสถานการณ์ที่เป็นปัจจุบันตลอดเวลา
• นำเสนอข้อมูลต่อสาธารณะด้วยรูปแบบที่จูงใจ และตอบคำถามต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม
• เขียนได้ชัดเจน ตรงประเด็น และตอบสนองวัตถุประสงค์ที่ต้องการ โดยการใช้ข้อมูลต่างๆ จากระบบคอมพิวเตอร์
1.2 Informal Communication (การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• สนับสนุนการสื่อสารแบบ 2 ทาง ด้วยการรับฟังข้อมูลย้อนกลับจากผู้อื่น
• ใส่ใจความรู้สึกของผู้อื่น
• สร้างสัมพันธภาพที่แน่นแฟ้นกับผู้อื่น
1.3 Negotiation (การเจจาต่อรอง) หมายถึงการแสดงออกถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• สามารถเป็นตัวแทนของทีมในการต่อรองให้ได้ผลลัพธ์ตามเป้าหมายที่ต้องการ
• มีทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา และสามารถโน้มน้าวผู้บังคับบัญชาให้คล้อยตามได้
• สามารถปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเฉียบขาดและเป็นธรรม เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั้นสร้างปัญหา

2. Planning and Administration Competency (ความสามารถในการวางแผนและการบริหารจัดการ)
Planning and Administration Competency เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของบุคคลว่า งานหรือกิจกรรมอะไรที่จำเป็นต้องทำ และสามารถกำหนดได้ว่า งานหรือกิจกรรมเหล่านั้นจะกระทำให้สำเร็จได้ด้วยวิธีใด (How they can be done) ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง รวมทั้งต้องสามารถติดตามและตรวจสอบจนมั่นใจได้ว่า งานหรือกิจกรรมเหล่านั้นได้กระทำจนสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
โดยทั่วไปเมื่อกล่าวถึงทักษะหรือความสามารถของพนักงานที่ดำรงตำแหน่ง “ผู้จัดการ” คนทั่วไปมักคิดถึง ความสามารถในการวางแผนและบริหารจัดการมาก่อนเป็นอันดับแรก ซึ่ง Competency ในด้านนี้ยังประกอบด้วย Competency ย่อยที่จำเป็นอีก 4 ประการ คือ
2.1 Information Gathering, Analysis and Problem Solving (การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล รวมทั้งการแก้ปัญหา) หมายถึงการแสดงออกถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• ตรวจสอบข้อมูลและนำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา และหาแนวทาง/ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น
• สามารถตัดสินใจได้รวดเร็วและทันเวลา
• กล้าเสี่ยงอย่างมีเหตุผล และสามารถคาดการณ์ผลของความเสี่ยงนั้นๆ ได้
2.2 Planning and Organizing Projects (การวางแผนและบริหารโครงการ) หมายถึง การทำงานร่วมกับผู้อื่นในการกำหนดเป้าหมาย วางแผนการจัดสรรทรัพยากร และกำหนดระยะเวลาในการทำโครงการ ซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรมดังต่อไปนี้
• สามารถวางแผนและจัดตารางการทำงาน เพื่อให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ
• จัดลำดับความสำคัญของงาน และมอบหมายความรับผิดชอบให้แก่บุคคลที่เกี่ยวข้อง
• กำหนด จัดหา และจัดระบบทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อให้สามารถทำงานได้สำเร็จ
2.3 Time Management (การบริหารเวลา) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• สามารถทำงานหลายๆ อย่างได้ดีในเวลาเดียวกัน
• สามารถควบคุมงานให้เสร็จตามกำหนดเวลา แม้จะเกิดการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม
• ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพภายในเวลาที่จำกัด
2.4 Budgeting and Financial Managements (การบริหารการเงินและงบประมาณ) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• เข้าใจงบการเงิน กระแสเงินสด รายงานทางการเงิน และรายงานผลประกอบการประจำปี และใช้ข้อมูลดังกล่าวประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจ
• เก็บข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้องและสมบูรณ์
• กำหนดแผนการใช้จ่ายงบประมาณให้บุคคลอื่น รวมทั้งสามารถบริหารการใช้จ่ายงบประมาณของบุคคลอื่นให้เป็นไปตามแผนดังกล่าว

3. Teamwork Competency (ความสามารถในการทำงานเป็นทีม)
เป็นที่ทราบกันดีว่า ความสำเร็จของงานต่างๆ ในองค์การ ไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการทำงานของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเพียงลำพัง แต่จำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคคลต่างๆ ดังนั้น การทำงานเป็นทีมจึงเป็นเรื่องที่ทุกองค์การให้ความสำคัญมากในปัจจุบัน ผู้จัดการขององค์การจึงจำเป็นต้องมี Teamwork Competency หรือ ความสามารถในการทำงานเป็นทีม ผู้จัดการที่มี Competency ด้านนี้จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างตรงเป้าหมาย ซึ่ง Teamwork Competency ประกอบด้วย Competency ย่อย 3 ประการดังต่อไปนี้
3.1 Designing Teams (การสร้างทีมงาน) ถือเป็นขั้นแรกของการทำงานที่เป็นโครงการต่างๆ (Projects) และเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการ หรือหัวหน้าทีม (Team Leader) ที่จะต้อง
• กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนที่ทำให้ทีมเกิดแรงบันดาลใจในการทำงาน
• คัดเลือกสมาชิกของทีมที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสม เพื่อให้ทีมมีความหลากหลายในเรื่องความรู้และเทคนิคต่างๆ
• กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของทีม ตลอดจนมอบหมายงานและความรับผิดชอบให้แก่สมาชิกแต่ละคนอย่างเหมาะสม
3.2 Creating a Supportive Environment (การสร้างบรรยากาศในการทำงานที่เกื้อกูลกัน) ประกอบด้วย “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• ส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่แสดงออกถึงการยอมรับ ยกย่องและให้รางวัลกับการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ
• ช่วยทีมในการกำหนดและจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายของทีม
• เป็นพี่เลี้ยง ที่ปรึกษา และผู้ฝึกสอน ให้แก่สมาชิกในทีมอย่างตั้งใจและอดทน
3.3 Managing Team Dynamics (การบริหารการเปลี่ยนแปลงของทีมงาน) ประกอบด้วย “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• เข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็งของทีม สามารถนำจุดแข็งของสมาชิกในทีมไปใช้ในการปฏิบัติงาน
• เมื่อเกิดข้อขัดแย้งในทีม สามารถนำประเด็นความขัดแย้งนั้นมาหาข้อสรุปที่ดีร่วมกันอย่างมีเหตุผล เพื่อเพิ่มศักยภาพของทีม
• แบ่งปันความดีความชอบ (Credit) ให้แก่สมาชิกในทีม

4. Strategic Action Competency (ความสามารถเชิงกลยุทธ์)
เป็นความเข้าใจเกี่ยวกับภารกิจโดยรวม (Overall Mission) และค่านิยม (Values) ขององค์การ ซึ่งท่านในฐานะ “ผู้จัดการ” ต้องสามารถปฏิบัติ และแนะนำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับภารกิจและค่านิยมเหล่านั้น ซึ่งความสามารถดังกล่าวนี้เรียกว่า ความสามารถเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Action Competency ที่หมายรวมถึง
4.1 Understanding the Industry (ความเข้าใจในธุรกิจ) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• มีความเข้าใจในธุรกิจขององค์การอย่างถ่องแท้ และสามารถรับรู้การเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ที่สำคัญได้อย่างรวดเร็ว
• ทราบข้อมูลและความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง (Competitors) และหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ (Strategic Partners) ตลอดเวลา
• สามารถวิเคราะห์แนวโน้มของธุรกิจและผลที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
4.2 Understanding the Organization (ความเข้าใจในองค์การ) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• เข้าใจความต้องการของ Stakeholder
• เข้าใจจุดแข็งและข้อจำกัดของกลยุทธ์ทางธุรกิจต่างๆ ขององค์การ
• เข้าใจถึงขีดความสามารถ (Competency) ที่โดดเด่นขององค์การ
4.3 Taking Strategic Actions (การดำเนินกลยุทธ์) ได้แก่ “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี้
• จัดลำดับความสำคัญของงาน และตัดสินใจให้สอดคล้องกับภารกิจ (Mission) และเป้าหมายทางกลยุทธ์ (Strategic Goal) ขององค์การ
• ยอมรับกลยุทธ์ใหม่ๆ และนำกลยุทธ์เหล่านั้นมาสู่การปฏิบัติ
• กำหนดเป้าหมายในระดับปฏิบัติการ (Operation Goal) ที่ส่งเสริมการบรรลุเป้าหมายของกลยุทธ์หลักขององค์การ

5. Global Awareness Competency (ความสามารถในการรับรู้เรื่องระหว่างประเทศ)
ในปัจจุบัน กระแสโลกาภิวัตน์ทำให้การทำธุรกิจขององค์การจำเป็นต้องใช้บุคลากรและทรัพยากรต่างๆ จากต่างประเทศมากขึ้น เช่น การสั่งซื้อวัตถุดิบจากต่างประเทศ หรือการใช้เทคโนโลยีที่มาจากต่างประเทศ ฯลฯ รวมทั้งการจำหน่ายสินค้าหรือการส่งออกสินค้าไปจำหน่ายยังต่างประเทศ ดังนั้น ผู้บริหารขององค์การจำเป็นต้องมี Global Awareness Competency เพื่อให้องค์การสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับกระแสโลกาภิวัตน์
Global Awareness Competency ประกอบด้วยความสามารถ 2 ประการ คือ
5.1 Cultural Knowledge and Understanding (ความรู้และความเข้าใจวัฒนธรรมที่หลากหลาย)
• รับรู้แนวโน้มทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม ตลอดจนสถานการณ์ต่างๆ ของโลก
• รับรู้ผลกระทบของสถานการณ์โลกที่มีต่อองค์การ
• สามารถใช้ภาษา (พูด อ่าน และเขียน) ได้มากกว่า 1 ภาษาอย่างคล่องแคล่ว
5.2 Cultural Openness and Sensitivity (ความเปิดกว้างและความไวในการรับรู้วัฒนธรรมอื่น)
• เข้าใจความแตกต่างด้านเชื้อชาติ วัฒนธรรม ของชนชาติที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขององค์การ และพยายามเรียนรู้ความแตกต่างเหล่านี้ โดยปราศจากอคติ
• เรียนรู้วัฒนธรรมของชาติอื่นได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมเหล่านั้นได้อย่างกลมกลืน
• ปรับพฤติกรรมของตนได้อย่างเหมาะสม เมื่อต้องติดต่อกับบุคคลที่มีเชื้อชาติและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน

6. Self-Management Competency (ความสามารถในการควบคุมตนเอง)
ความสามารถในการควบคุมตนเอง ถือเป็นทักษะสำคัญที่จะละเลยมิได้สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่ง “ผู้บริหาร” ทั้งนี้เพราะบ่อยครั้งที่ “สิ่งที่ท่านคาดหวัง อาจไม่เป็นไปตามที่คาดหวังไว้” “งานที่ท่านตั้งใจจะทำให้เสร็จตามกำหนด เพื่อให้ผู้บังคับบัญชาชื่นชมในผลงานของท่าน อาจได้รับการตำหนิ เพราะงานออกมาล่าช้าและคุณภาพไม่ดีเพียงพอ” และอื่นๆ อีกมากมาย ความกดดันเหล่านี้ มักทำให้บุคคลมีแนวโน้มที่จะโทษ หรือกล่าวหา “ผู้อื่น” หรือ “ฝ่าย/แผนกอื่น” ว่าเป็นต้นเหตุที่ทำให้ “ท่านถูกตำหนิ” “งานนั้นๆ ผิดพลาดหรือไม่เสร็จตามที่กำหนด” ตัวอย่างเช่น ท่านทำงานไม่เสร็จและมักต้องทำงานล่วงเวลาบ่อยครั้ง เพราะท่านมักถูกรบกวนด้วยโทรศัพท์จากลูกค้า การถามคำถามจากเพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านายชอบเรียกท่านเข้าประชุมที่ไร้สาระและกินเวลานาน ฯลฯ จนทำให้ท่านไม่มีเวลาและสมาธิเพียงพอที่จะทำงานของท่านตามที่ตั้งใจไว้ เป็นต้น แต่หากท่านเป็นผู้ที่มี Competency ในด้านนี้ ท่านจะเป็นผู้บริหารที่ไม่ตกเข้าไปในหลุมพราง (Trap) ของความคิดดังกล่าว โดยท่านจะต้องฝึกฝนตนเองให้มีคุณลักษณะ 4 ประการดังต่อไปนี้
6.1 Integrity and Ethical Conduct (ความซื่อสัตย์และมีจริยธรรม) ประกอบด้วยพฤติกรรม ดังต่อไปนี้
• มีมาตรฐานส่วนตัวที่ชัดเจน ที่สามารถใช้เป็น “เกณฑ์” ในการดำรงไว้ซึ่งความซื่อสัตย์และจริยธรรม
• “กล้า” ที่จะยอมรับความผิดพลาด
• มีความรับผิดชอบต่อการกระทำของตน
6.2 Personal Drive and Resilience (แรงขับส่วนตัวและการตั้งสติ)
• พยายามตั้งเป้าหมายในการทำงาน และมีความกระตือรือร้นและแรงจูงใจในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายนั้น
• ทุ่มเทและทำงานหนักเพื่อให้งานสำเร็จ
• อดทนกับอุปสรรค และสามารถพลิกฟื้นสถานการณ์เมื่อต้องประสบกับความล้มเหลว
6.3 Balancing Work and Life Issues (การสร้างความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว)
• สามารถสร้างความสมดุลระหว่าง “งาน” กับ “ชีวิตส่วนตัว” ด้วยการไม่ให้ความสำคัญกับกิจกรรมด้านใดด้านหนึ่งมากจนเกินไป
• ดูแลสุขภาพกายและใจของตนเอง ตลอดจนใช้วิธีการที่สร้างสรรค์ในการลดความเครียดที่เกิดจากการทำงาน
• ตั้งเป้าหมายของตนเอง ทั้งด้าน “ชีวิตงาน” และ “ชีวิตส่วนตัว”
6.4 Self-Awareness and Development (ความเข้าใจในตนเองและการพัฒนาตนเอง)
• มีเป้าหมายทั้งในด้าน “ส่วนตัว” และ “อาชีพ” ที่ชัดเจน
• ใช้จุดแข็งของตนเองให้เป็นประโยชน์ และพยายามปรับปรุง/แก้ไข “จุดอ่อน” ของตน
• วิเคราะห์และสรุปบทเรียน จากประสบการณ์การทำงานและชีวิตส่วนตัว

สรุป
ในโลกที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จนทำให้ธุรกิจในยุคปัจจุบันมีการแข่งขันที่รุนแรงเพิ่มมากขึ้นทุกขณะ การพัฒนาตนเองของผู้บริหาร เพื่อหล่อหลอมตนเองให้เป็น “ผู้จัดการมืออาชีพในยุคแห่งการแข่งขัน” จึงมิใช่เรื่องง่ายนัก ผลการวิจัยของ Hellriegel, Jackson และ Slocum พบว่า ผู้บริหารในยุคปัจจุบันจำเป็นต้อง “เรียนรู้และพัฒนา” ตนเองตลอดเวลาเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น Six Key Managerial Competencies จึงเป็นเสมือนแนวทางในการพัฒนาทักษะ ความรู้ และพฤติกรรมของผู้บริหารให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์การในยุคปัจจุบัน
อย่างไรก็ตาม เนื่องจากระดับ หรือ Level ของผู้บริหารในองค์การมีความแตกต่างกัน ดังนั้น การพัฒนาทักษะ ความรู้ และพฤติกรรมของผู้บริหารให้มี Competency ทั้ง 6 ด้านข้างต้น จึงยังสามารถแบ่งระดับความสำคัญให้กับ Competency แต่ละตัวไม่เท่ากัน ในครั้งหน้าผู้เขียนจะนำเสนอวิธีการจัดลำดับความสำคัญ และการให้น้ำหนักกับ Competency แต่ละด้าน ตามระดับการบังคับบัญชา (Level of Management) ที่แตกต่างกัน

***************************

ที่มา: Management: A Competency-Based Approach, 9th Edition by Hellriegel / Jackson / Slocum

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *