Meta-Value Creation : การสร้างคุณค่ายกกำลังสอง

Meta-Value Creation : การสร้างคุณค่ายกกำลังสอง
กลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์ เป็นเรื่องท้าทายปัญญาอย่างยิ่ง โดยเฉพาะเมื่อผู้เขียนได้มีโอกาสเรียนรู้ธุรกิจระดับโลกและองค์ความรู้ใหม่ๆ จากสถาบันการศึกษายุคใหม่ในสำนักการศึกษาธุรกิจระดับโลก รวมถึง “กูรู” หรือปรมาจารย์ด้านยุทธศาสตร์

ในช่วงที่ผ่านมาธุรกิจไทยต่างใช้กิจกรรมทางการตลาดเป็นกลไกหลักในการผลักดันการเติบโตทางเศรษฐกิจ ขณะที่การแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างอย่างจริงๆ จังๆ แทบไม่ได้ถูกพูดถึง

และประสบการณ์ทางธุรกิจบอกเราว่า ธุรกิจที่ “เก่งด้านการตลาด” มากๆ มักจะมีจุดอ่อนด้านการจัดการคน (เนื่องจากใช้วิธีซื้อตัวคนเก่งมากกว่าที่จะสร้างคนเก่ง-Talent People)

ฉบับก่อนผู้เขียนหยิบยกประเด็นการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจภายใต้พาราไดซ์ของ “การสร้างคุณค่า” ตามแนวคิดโซ่คุณค่าของไมเคิล อี.พอร์เตอร์ ในหนังสือ Competitive Strategy (1980) ซึ่งนอกจากแนวคิดสร้างคุณค่า (Value Creation) บนโซ่คุณค่า (Value Chain) แล้วยังมีมีการพิจารณาสถานะของประเทศ หรืออุตสาหกรรมที่แข่งขัน ด้วยหลักคิด BCG Matrix หรือที่เรียกกันว่าโมเดลบอสตัน (มาจาก Boston Consulting Group)

แต่เป็นเรื่องน่าติดตามว่า โมเดลกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์ดังกล่าวสามารถนำมาใช้เป็นโมเดลใหม่ของทุกประเทศอย่างทั่วไปได้หรือไม่

ประเด็นที่ต้องพิจารณา คือ การวางยุทธศาสตร์ที่เน้นคุณค่าเป็นการพิจารณาความสัมพันธ์ของธุรกิจในแนวตั้ง แต่อะไรที่เรียกว่าเป็นสิ่งที่สร้างคุณค่าในการแข่งขัน และ BCG Matrix จะยังใช้ได้ดีอยู่หรือ

ขณะเดียวกัน สำนักคิดด้าน พลังร่วม (Synergy School) โต้แย้งว่า บนความสำเร็จในทุกๆ อุตสาหกรรมของโลกบอกให้รู้ว่าบริษัทที่ได้เปรียบในเกมธุรกิจต้องมีทรัพยากรที่เหมาะสมในเทอมของสถานที่ตั้ง ความสัมพันธ์ สินทรัพย์ เทคโนโลยี ทักษะและปัจจัยอื่นๆ จึงจะประสบความสำเร็จ

นี่คือ ที่มาของแนวคิด “การมุ่งเน้นทรัพยากร” เมื่อ ฮาเมล และพาราฮาลัด (1994) เสนอ เรื่อง “ความสามารถหลักของธุรกิจ” (Core Competencies) โดยบอกว่า ธุรกิจที่แตกขยายกิจการจนประสบความสำเร็จมีเงื่อนไขอยู่ที่ “ความสามารถหลัก” ของธุรกิจ

สำนักคิดด้านพลังร่วมวิเคราะห์ต่อไปว่า “รูปแบบของพันธมิตรและการร่วมมือทำงาน” สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ระหว่างบริษัทที่มีอิสระจากกัน

ขณะเดียวกัน ทฤษฎีการแข่งขันภายใต้ ทฤษฎีกลุ่มบริษัท (Parenting Theory) ความสามารถหลักของธุรกิจคือ ความได้เปรียบจากกลุ่มบริษัท (หมายถึง บริษัทที่มีเครือข่าย อย่างเช่นในเมืองไทยคือ เครือสหพัฒน์ )

แกรี่ ฮาเมล (2005) กล่าวว่า การสร้างธุรกิจใหม่ในเกมการแข่งขันจะต้อง

1) เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ธุรกิจรู้ว่าจะทำได้อย่างไร ซึ่งสิ่งนี้เป็นความสามารถที่เรียกว่า “ความได้เปรียบด้านคุณค่า” (Value Advantage)

2) อย่ากลัวพันธมิตร ในขณะที่บริษัทของท่านอาจมีความสามารถที่ดีบางอย่างที่จะนำไปสู่การเป็น “ผู้นำ” ในตลาดโลก แต่ไม่ได้หมายความว่า ทักษะ และสินทรัพย์ทั้งหมดที่ท่านมีอยู่จะทำให้ท่านก้าวสู่ความสำเร็จในธุรกิจใหม่ แต่ปัจจัยสู่ความสำเร็จของธุรกิจใหม่อยู่ที่ “พันธมิตรทางธุรกิจ” ซึ่งจะเป็นเครื่องมือที่ทำให้สามารถเดิมพันสู่การเติบโตได้

ประการต่อมา “เหนือกว่าคลัสเตอร์” อิทธิพลทางความคิดในยุทธศาสตร์การแข่งขันของชาติที่พอร์เตอร์ วิจัยและสรุปไว้ในหนังสือ The Competitive Advantage of Nations (1990) อธิบายไว้อย่างโดดเด่นว่า “แรงขับ” หรือปัจจัยที่เป็นที่ทำให้คลัสเตอร์มีนวัตกรรมและเกิดพลวัต คือ โมเดลเพชรของพอร์เตอร์ (Porter’s Diamond Model)0

จากการศึกษาในหลายๆ กรณีพบว่า

(1) ปัจจัยสำคัญด้านสถานที่ตั้ง (พอร์เตอร์ อ้างว่า จะนำไปสู่ความร่ำรวยของชาติ) เป็นสิ่งที่ยากมากในการโยกย้ายและยากที่จะลอกเลียนแบบในภูมิภาคอื่น (Maskell et al., 1998) และแนวคิดที่ว่า การเสียเปรียบในการเลือกปัจจัยอาจเป็นปัจจัยที่ส่งเสริมอาณาจักรอุตสาหกรรมของชาติและการเติบโตในระยะยาว มีข้อโต้แย้งว่า เป็นไปไม่ได้เลยที่การขาดในปัจจัยด้านเงื่อนไข (ตัวอย่างเช่น ขาดแคลนแรงงาน และค่าแรงที่สูง การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ ค่าใช้จ่ายที่แพงด้านพลังงาน ฯลฯ) สามารถทำให้อุตสาหกรรมปลดปล่อย เทคโนโลยีและนวัตกรรมขององค์กรที่จะนำไปสู่การสร้างความสำเร็จในการแข่งขันของธุรกิจในสถานที่ตั้งโดยเฉพาะพิเศษได้ในระยะยาว

(3) การปฏิบัติด้านอุปสงค์ เป็นจุดกำเนิดของปัจจัยเชิงปริมาณระดับปฐมภูมิ โมเดลส่วนใหญ่ทางยุทธศาสตร์เน้นให้เข้าถึงตลาดขนาดใหญ่ เพราะถือว่าเป็นความสำคัญในความได้เปรียบด้านสถานที่ตั้ง พอร์เตอร์เสนอในสิ่งตรงข้ามในแต่ละชาติ ว่า ปัจจัยด้านอุปสงค์เป็นสิ่งสำคัญมากที่สุด ในมุมมองด้านนี้ความได้เปรียบในสถานที่ตั้งของธุรกิจเป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้นในการกำหนดตำแหน่งที่จะทำให้ได้รับและตอบโต้ถึงเหตุผลในการอ้างอย่างผิดๆ ด้านอุปสงค์ มากกว่าที่จะหาวิธีที่มีพลวัตในระบบอุตสาหกรรมจนนำไปสู่การบรรลุถึง “ลูกค้าจำนวนมาก” ในตลาดท้องถิ่น แต่ Eliasson (2000) อ้างว่าการควบคุมความสามารถเป็นบทบาทสำคัญในการกำหนดความสามารถของลูกค้า

(4) ความสำคัญของคู่แข่งระดับท้องถิ่น เป็นการทำให้เกิดมากขึ้นมากกว่าในโมเดลของการรวมเข้าด้วยกันตามระยะเวลา ธุรกิจอาจจะมีความได้เปรียบจากการที่บริษัทในท้องถิ่นมีความใกล้ชิดกันในอุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในอดีตของทฤษฎีดั้งเดิมในการควบรวมกิจการ แต่สิ่งนี้เป็นความยากอย่างยิ่งที่จะเกิดสิ่งที่เรียกว่า อาณาจักรของอุตสาหกรมและการเติบโต เพราะว่าการเพิ่มระดับความเข้มข้นที่มากขึ้นของคู่แข่งในท้องถิ่นและเพิ่มมิติด้านอารมณ์ของการแข่งขันที่ธุรกิจส่วนใหญ่ได้รับเมื่อเข้าไปในตลาดโลก ทำให้ธุรกิจจะมองกลับไปว่าบริษัททั้งหลายในท้องถิ่นเป็น “คู่แข่งปฐมภูมิ”

ผลจากสิ่งนี้ทำให้เป็นการง่ายที่จะติดตามผลประกอบการของเพื่อนบ้าน (คู่แข่ง) มากกว่าคู่แข่งขันจะหมดไป และถ้าธุรกิจใดมีผลประกอบการที่โดดเด่นที่สุด ก็หมายความอย่างชัดเจนว่า ทุกคนไม่สามารถตำหนิได้นะภายใต้เงื่อนไขภายนอกที่แตกต่างกัน เพราะเป็นหลักการร่วมกันในคลัสเตอร์ของสภาพแวดล้อมในระดับท้องถิ่น (Malmberg and Maskell, 2002)

แหม! เสียดายครับ ต้องไปเล่ากันต่อในคราวหน้าว่าจริงๆ แล้วคลัสเตอร์อุตสาหกรรมที่จะนำไปสู่ “การสร้างคุณค่า” จะทำให้เกิดขึ้นได้อย่างไรและ “การสร้างคุณค่ายกกำลังสอง” ยังไม่ปรากฏโฉมให้ผู้อ่านได้เห็นสักที ใจเย็นๆ นะครับ จะส่งออกมาในเร็วๆ นี้ครับ

เรื่อง : ดนัย เทียนพุฒ

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *