KM ปัญญาติดอาวุธ

KM ปัญญาติดอาวุธ

โดย บิสิเนสไทย [20-2-2007]

“ความรู้”คืออาวุธคำพูดนี้ยังใช้ได้ตลอดกาล ยิ่งในยุคธุรกิจที่แข่งขันกันรุนแรงแบบนี้ด้วยแล้ว มีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาความรู้ที่มีอยู่ให้สามารถประยุกต์มาเป็นกลยุทธ์เพื่อรับมือกับการแข่งขันได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาวต่อไป !!

ทุกคนมีความรู้คู่ตัวกันอยู่แล้ว แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนที่จะสามารถนำความรู้นั้นมาต่อยอดให้เกิดประโยชน์ได้ นั่นหมายถึงไม่มีกระบวนการถ่ายทอดที่ดี รวมถึงไม่มีการจัดการกับระบบความคิดนั้นๆ
ดังนั้นการจัดการความรู้เพื่อให้คนได้เข้าถึงและใช้ความรู้อย่างเต็มประสิทธิภาพ กำลังเป็นที่สนใจในแทบทุกองค์กร และถือว่าเป็นแนวโน้มใหม่ที่พูดกันมากยิ่งขึ้นทุกวันในองค์กรประเทศไทย
KM ก้าวสู่ยุคที่ 4
KM (knowledge management) หรือที่รู้จักกันว่าเป็นการบริหารจัดการความรู้ กำลังเข้ามามีอิทธิพลต่อสังคมไทยมากขึ้น และวิวัฒนาการของ KM นั้น ที่ผ่านมาการจัดการความรู้แบ่งออกเป็น 3 ยุค ช่วงแรกปี 1978-1979 เป็นยุคเริ่มต้นของการจัดการความรู้โดยมีแนวคิดว่าความรู้เป็นสิ่งที่สามารถบริหารจัดการได้ โดยอาศัยการจัดการที่เป็นระบบ มีโครงสร้างตายตัว และเริ่มมีการนำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของมนุษย์
ยุคที่ 2 ปี 1995 แบ่งความรู้ออกเป็น 2 ประเภทคือ tacit และ explicit อย่างชัดเจน รูปแบบในการสร้างและแลกเปลี่ยนความรู้ที่เรียกว่า SECI model ของโนนากะและทาเคชิ เริ่มได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายเป็นยุคที่กล่าวได้ว่าเริ่มมีกระบวนการจัดการความรู้อย่างเป็นระบบโดยมุ่งเน้นให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด มีการนำระบบคอมพิวเตอร์มาช่วยทำให้คนติดต่อกันสะดวกมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม การจัดการความรู้โดยใช้ SECI model ก็ยังมีข้อจำกัดในบางเรื่อง เนื่องจากแนวคิดที่ว่าความรู้เป็นเรื่องซับซ้อนเกินกว่าจะจำแนกเป็น tacit และ explicit อย่างชัดเจน
ยุคที่ 3 หลังจากปี 2001 มองว่าความรู้เป็นเรื่องซับซ้อนยากที่จะจัดเป็นระบบที่แน่นอนหรือแบ่งแยกเป็น tacit หรือ explicit ได้อย่างชัดเจน มีการเปลี่ยนแปลงไปตามสิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรมที่เปลี่ยนไป ดังนั้นจึงต้องอาศัยหลักธรรมชาติและระบบซับซ้อน มาใช้ในกระบวนการจัดการความรู้
วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ในยุคนี้คือเพื่อพัฒนาประสิทธิผลของการตัดสินใจ และการสร้างนวัตกรรมมากกว่ามุ่งเน้นด้านประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียวโดยให้ความสำคัญกับพฤติกรรมมนุษย์ และเชื่อว่าความรู้และการแลกเปลี่ยนจะเกิดขึ้นได้ดีเมื่อผู้ให้ความรู้สมัครใจที่จะแบ่งปันให้กับผู้อื่นเท่านั้นไม่สามารถบังคับให้มีการแบ่งปันได้
ผู้เชี่ยวชาญบางท่านให้ความเห็นว่าเริ่มเข้าสู่ยุคที่ 4 ของการจัดการความรู้ โดยในยุคนี้การสื่อสารต่างๆ จะทำได้สะดวก รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเป็นการสื่อสารออนไลน์หรือที่เรียกว่าเข้าสู่ยุคการสื่อสารประเภท I seek you (ICQ) และ text message ต่างๆ ซึ่งส่งผลให้การจัดการความรู้ทวีความสำคัญ และมีบทบาทมากยิ่งขึ้นต่อการปรับปรุงและผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นขององค์กร
KM สไตล์”โนนากะ”
จากงานประชุมนานาชาติ IPC 2007 : APO International Productivity Conference 2007 Knowledge Management-From Brain to Bussiness ที่จัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ร่วมกับองค์การเพิ่มผลผลิตแห่งเอเชีย โดยมีเชิญวิทยากรชั้นแนวหน้าด้าน KM มาบรรยายพิเศษ ทั้งนี้เพื่อนำเสนอวิธีการจัดการความรู้ที่นำไปใช้ปฏิบัติในองค์กรระดับโลก โดยมีหนึ่งกูรูด้าน KM นั่นคือ นายอิคุจีโร โนนากะ จากประเทศญี่ปุ่น ได้บรรยาถึงทฤษฏีการจัดการความรู้ที่ตนได้คิดค้นและพัฒนาจนเป็นที่ยอมรับทั่วโลก
โดยนายอิคุจีโร โนนากะ ผู้เชี่ยวชาญด้าน KM ระดับโลก กล่าวเกริ่นนำก่อนที่จะอธิบายถึงทฤษฏี KM ที่ตนพัฒนาขึ้นมาว่า การประสบความสำเร็จในองค์กรนั้น ความรู้ เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดมากกว่าทรัพยากรอื่นใด เพราะจะสามารถทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและข้ามผ่านความเปลี่ยนแปลงในช่วงต่างๆ ได้ดีที่สุด โดยนอกจากองค์ความรู้แบบทฤษฎีที่ทุกคนเข้าถึงได้ Explicit Knowledge แล้ว องค์กรต้องให้ความสำคัญในการกระตุ้นความรู้แฝง Tacit Knowledge หรือความรู้จากประสบการณ์ตรงของบุคลากรแต่ละคน เพราะถือเป็นแนวความคิดใหม่
ทั้งนี้องค์กรยังควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้พบปะเพื่อแลกเปลี่ยน และปรับแปลงความรู้เพื่อให้เกิดเป็นสินทรัพย์เชิงความรู้ในองค์กร (BA) เช่น โนเกีย มีการทำห้องเซานาในบริษัท เพื่อเป็นจุดการแลกเปลี่ยนความรู้ และกระตุ้นความรู้แฝงดังกล่าว เป็นต้น อีกด้วย
สำหรับแนวคิด KM ของโนนากะ นั้นหรือถ้าจะเรียกให้ถูกต้องๆเรียกว่า knowledge base management (KMB) หรือการจัดการจากมุมมองความรู้นั้นมีความสำคัญ และองค์กรต้องทำความเข้าใจให้ถ่องแท้
KMB ถือเป็นวิธีคิดในศตวรรษที่ 21 ที่เป็นกระบวนทัศน์ (paradigm) ใหม่ ซึ่งแตกต่างจากการจัดการอย่างอื่น เช่น รีเอ็นจิเนียริ่งซึ่งนิยมกันเมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว เพราะเป็นเพียงภาคปฏิบัติ ไม่ได้มีแนวคิดหรือทฤษฎีรองรับ แต่ KMB ทำให้เกิดความรู้ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะของความรู้ที่มีทฤษฎีรองรับ โดยความรู้นั้นมี 2 ประเภทคือ tacit และ explicit
tacit knowledge เป็นเรื่องการเรียนรู้โดยส่วนตัว เมื่อทำงานก็เกิดเรียนรู้ และความรู้นั้นมีคุณค่าต่อตัวเขา ส่วน explicit knowledge เป็นความรู้ที่มีการจัดระบบ ฉะนั้นอาจจะต้องเอาอุปกรณ์มาช่วย เช่น ไอที จะมีความเป็นรูปธรรม
วางทฤษฏีรองรับ
สำหรับทฤษฎีที่จะมารองรับ KMB ของ “โนนากะ” นั้นคือเป็นความเปลี่ยนแปลงระหว่าง tacit Knowledge กับ explicit Knowledge ซึ่งจะเปลี่ยนกลับไปกลับมาได้อย่างเหมาะสม ถ้าคนเรามีแต่ tacit knowledge หรือการเรียนรู้แต่เฉพาะตัว อยู่กับตัวเองนานๆ ในที่สุดจะมีความเบี่ยงเบนหรือเพี้ยนได้ เพราะว่ารู้คนเดียว
ในขณะที่เรื่องของ explicit knowledge เกิดจากการวิเคราะห์ เกิดจากการแลกเปลี่ยนระหว่างคนทำงาน หรือผู้ที่เกี่ยวข้อง ความรู้อย่างนั้นเมื่อมีการแลกเปลี่ยนจะมีความเป็นสากล โดยการเปลี่ยนแปลงจาก tacit เป็น explicit นั้นเกิดจากปัจจัยหลายตัว เช่น วิสัยทัศน์ของผู้นำ การได้ทำงานจริง การมีสินทรัพย์ทางด้านความรู้ (asset knowledge) การพูดคุยของคนที่ทำงานด้วยกัน หรือสภาพแวดล้อม โดยจะใช้ Ba หรือเวทีที่มีการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งอาจจะเป็นเวที ที่คนทำงานพบกัน หรือใช้เครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ก็ได้
ถ้าเกิดมีการแลกเปลี่ยนอย่างแท้จริง ความรู้ที่มีส่วนตัวก็จะถูกนำมาพิจารณา เทียบเคียงกับประสบการณ์ของผู้เกี่ยวข้อง ความรู้ก็จะมีลักษณะที่กว้างขวางมากขึ้น เมื่อมีการแลกเปลี่ยนความรู้ จากความรู้ส่วนตัวก็จะกลายเป็นความรู้ของทีมงาน และเกิดการขยายวงความรู้ เมื่อทำแบบนี้เรื่อยๆ ความรู้ก็จะกลายเป็นความรู้ระดับองค์กร เราจะได้ความรู้ที่มีทั้งคุณภาพและปริมาณ
เน้นสร้างความรู้ใหม่
“โนนากะ” เน้นในเรื่องการสร้างความรู้ใหม่ แนวคิดนี้อยู่ในโมเดลที่เรียกว่า SECI model คือกระบวนการหมุนไปหมุนมาระหว่าง tacit กับ explicit มุ่งเน้นให้เกิดความรู้ระดับองค์กรเป็นหลัก ไม่ใช่แค่ความรู้ในระดับใดระดับหนึ่ง โดยผู้บริหารทุกระดับชั้นมีบทบาทสำคัญ
สำหรับผู้บริหารแบบตะวันตกอย่างอเมริกามักจะมองผู้บริหารระดับกลางว่าไม่ค่อยมีประโยชน์ เป็นก้อนเนื้อร้าย (cancer) ทำให้เสียเงินเสียทอง แต่ถ้ามองในมุมของ “โนนากะ” นั้น ผู้บริหารระดับกลางจะเป็นจุดเชื่อมต่อของกลยุทธ์ (strategic knot) เชื่อมต่อระดับบนกับระดับล่าง ผู้บริหารระดับบนจะเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์หรือความฝัน ผู้บริหารระดับกลางจะเอาวิสัยทัศน์หรือความฝันนั้นมาแปลงเป็นแนวคิดในภาคปฏิบัติ รวมทั้งต้องแก้ปัญหาที่ไม่สอดคล้องกันของความฝันระดับบนที่ยังไม่สอดคล้องกับระดับล่าง
ผู้บริหารระดับกลางมีความสำคัญในการสร้าง KMB เพราะนำเอาวิสัยทัศน์มาสร้างเป็นแนวทางปฏิบัติ คีย์สำคัญอยู่ที่การพัฒนาผู้บริหารระดับกลาง ในการบริหารโครงการของบริษัทชั้นนำของโลกนั้น cross-functioal team หรือ multi-global team เช่นบริษัทข้ามชาติจะดึงคนในแต่ละประเทศมาเป็นทีมพัฒนาสินค้า ซึ่งจะต้องดึงคนจากที่ต่างๆ มาฟอร์มเป็นทีม ซึ่งตัวผู้นำกลุ่มหรือ project leader ผู้บริหารระดับกลางที่นำโครงการจะต้องมีการพัฒนา high-emotional knowledge
ทุกคนย่อมมี tacit knowledge แต่เวลาแลกเปลี่ยนความรู้กัน คนเราไม่ได้แลกเปลี่ยนแค่ข้อมูล แต่ยังแลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน (care) แลกเปลี่ยนความรัก( love) แลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust) และแลกเปลี่ยนความปลอดภัย (safety) ซึ่งเป็นพื้นฐานของ tacit knowledge ซึ่งทั้งสี่เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่มาก เพราะคือทุนทางสังคม (social capital) ถ้าไม่มีสี่ตัวนี้ เราจะไม่มีการแลก tacit knowledge กัน เพราะคนไม่ไว้ใจ รู้สึกไม่ปลอดภัย รู้สึกว่าถูกละเลย หรือถูกปฏิบัติไม่ดี โดยเฉพาะสังคมตะวันตก พอใช้ไอทีมากๆ เข้าก็ละเลยทุนทางสังคม ซึ่งทุนทางสังคมก็คือ high-emotional knowledge
ผู้บริหารระดับกลางแกนสร้าง KM
คนที่เป็นผู้นำ เป็นผู้บริหารโครงการ จะต้องเน้นตัวนี้ให้มากๆ แล้วเขาก็จะสามารถจูงใจให้คนในทีมมาแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน ดังนั้นจึงเห็นได้ว่าผู้บริหารระดับกลาง ถ้ามี high-emotional knowledge และ tacit knowledge มากๆ ก็จะสามารถทำให้ทีมทำงานได้ และที่สำคัญคือผู้บริหารทีมหรือผู้บริหารโครงการจะต้องมีทักษะอื่นประกอบด้วย เช่น ทักษะการเจรจาต่อรอง (political skill) ต้องสื่อสารให้คนเข้าใจ
การที่ผู้บริหารโครงการมี high quality tacit knowledge จะบ่งบอกถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้นเราจึงต้องพัฒนาผู้บริหารระดับกลางให้มีทักษะ ให้มีประสบการณ์ ให้มีความคิดสร้างสรรค์ และให้มี high-emotional knowledge มนุษย์หรือคนเป็นผู้สร้างความรู้ ไม่ได้เป็นเพียงตัวประมวลผล ทำตัวเหมือนเครื่องจักรหรือคอมพิวเตอร์ ดังนั้น tacit knowledge เป็นเรื่องสำคัญมาก แต่เครื่องมือด้านไอทีก็ใช้ได้ในการช่วยในเรื่องแลกเปลี่ยนข้อมูล
ต้องไม่ลืมบทบาทของมนุษย์ ว่ามนุษย์คือผู้ที่สร้างความรู้ เรามองว่าคำว่าการบริหารงานนั้น ไม่ใช่เป็นการบริหารเพื่อหาเงินอย่างเดียว เพราะแท้จริงแล้ว การบริหารงานคือวิถีชีวิต ผู้บริหารระดับสูงมีวิสัยทัศน์ก็ต้องบอกกล่าววิสัยทัศน์ให้กับพนักงานรับรู้ เป็นชีวิตประจำวัน และเมื่อมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลความรู้กัน มันแสดงถึงความมีตัวตนของการเป็นมนุษย์ เพราะมนุษย์เป็นผู้สร้างความรู้ แต่ที่สำคัญคือ ความรู้เป็นทั้งรูปธรรมและนามธรรม ฉะนั้นต้องมีทั้งสองด้านอย่างสมดุล นามธรรมอาจจะหมายถึงวิสัยทัศน์ รูปธรรมก็คือการปฏิบัติ ถ้าสิ่งที่เป็นนามธรรมคือการวิเคราะห์ รูปธรรมคือต้องมีประสบการณ์จริง ดังนั้นความรู้จะต้องมีทั้งรูปธรรม นามธรรม
ความรู้ทำให้ความเชื่อนั้นมีเหตุมีผล (know ledge justify believe) KBM จึงไม่ใช่เป็นแค่การแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนข้อมูล แต่เป็น way of life เป็นวิถีการดำเนินชีวิตของคน เรื่องการจัดการความรู้ในองค์กรไม่ใช่เรื่องที่จะละเลยอีกต่อไปแล้ว
KM ยังคงเป็นทฤษฎีก้าวสู่ความสำเร็จที่ยังร้อนแรงอยู่ ตลอดระยะเวลาหลายสิบปีที่ผ่านมา ก็เพราะโลกปัจจุบันก้าวสู่ยุค Knowledge Base Society ที่แข่งขันกันในเรื่องของความรู้ ยิ่งต้องการเอาชนะคู่แข่งเท่าไหร่ ก็ยิ่งต้องเอาความรู้ที่มีมาใช้ให้มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นสมรภูมิใดๆ ก็ตาม เป็นที่ยอมรับกันว่า การจัดการ “ความรู้” เป็นอาวุธที่ทรงอานุภาพยิ่งกว่าทุกอาวุธที่มีในโลก หมายรวมถึงระเบิดนิวเคลียร์ด้วย แม้ว่า “ความรู้” จับต้องไม่ได้ แต่เป็น “อาวุธลับ” เป็น “ภัยเงียบ” และเป็นสิ่งที่สามารถพัฒนาได้อย่างไม่หยุดหย่อน

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *