Strategic Plan ไม่นิ่ง เขาทำกันอย่างไร

Strategic Plan ไม่นิ่ง เขาทำกันอย่างไร
Strategic Plan ไม่นิ่ง เขาทำกันอย่างไร ปาริฉัตร สาน้อย
กรณีศึกษาที่จะเล่าสู่กันฟังต่อไปนี้เรียบเรียงมาจากบทความของ American Productivity and Quality Center (APQC) ที่กล่าวถึงกระบวนการ Strategic Planning ของบริษัท Austin Energy ซึ่งให้บริการด้านสาธารณูปโภคในรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีลูกค้าที่เป็นประชาชนทั่วไปประมาณ 300,000 ครัวเรือน รวมทั้งกิจการบริษัทกว่า 50,000 แห่ง ในอดีตบริษัทเคยมีแผนกลยุทธ์ที่ล้มคว่ำไม่เป็นท่าซึ่งประสบการณ์ครั้งนั้นนำ ไปสู่การออกแบบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์รูปแบบใหม่โดย “ทำให้มันดูง่าย ทุกคนสามารถเข้าใจได้ และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้”การ รังสรรค์แผนกลยุทธ์ โดยแท้จริงแล้ว 5 ขั้นตอนหลักๆ ในการสร้างแผนกลยุทธ์ของบริษัทก็สามารถหาดูได้จากหนังสือ Text book ทั่วๆ ไป แต่มีข้อแตกต่างสำคัญก็คือบริษัทได้ผสาน 4 กระบวนการหลักของการบริหารงานเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ นอกจากนั้นจำเป็นต้องระลึกไว้เสมอว่าการวางแผนไม่สามารถทำได้สำเร็จรูป เหมือนกันไปหมดแต่จะต้องสอดคล้องพอดีกับความต้องการของบริษัท

ใน กระบวนการวางแผนของที่นี่จะมีตัวแทนจากหน่วยธุรกิจที่เป็นเจ้าของกระบวนการ เข้ามาอยู่ในทีมวางแผนกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารระดับสูงและที่ปรึกษาภายในของ บริษัทตลอดช่วงระยะเวลา 3 เดือนของกระบวนการซึ่งค่อนข้างนานเนื่องจากเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีหน่วย ธุรกิจถึง 7 หน่วย อย่างไรก็ตามระยะเวลาในการจัดทำแผนกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจและความ ซับซ้อนขององค์การเป็นหลัก เมื่อกำหนดแผนกลยุทธ์เสร็จแล้วตัวแทนจากหน่วยธุรกิจต่างๆ ก็จะกลับไปทำงานในหน้าที่ปกติโดยมีแผนกลยุทธ์ขององค์การซึมซับเข้าไปในสาย เลือดแล้วการรวมเอาผู้ปฏิบัติงานเข้ามาอยู่ในทีมวางแผนทำให้ได้ข้อมูลที่ลึก และชัดเจนเนื่องจากคนกลุ่มนี้เป็นผู้ที่พบปะลูกค้า เผชิญหน้าคู่แข่งขัน และรู้สถานการณ์ต่างๆ เป็นอย่างดีเนื่องจากเป็นงานประจำที่พวกเขาทำอยู่ บริษัทจึงได้แผนกลยุทธ์ที่ไม่ได้เป็นแค่แผนของคนทำแผนอีกต่อไป แต่เป็นแผนของพวกเรา ขององค์การโดยรวม และนอกจากได้แผนกลยุทธ์ชั้นดีแล้วบริษัทยังได้แขนขาในการทำงานและเครื่องมือ สื่อสารชั้นยอดที่จะนำแผนกลับไปกระจายต่อยังหน่วยธุรกิจได้อย่างไม่ผิด เพี้ยน

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดขั้นตอนแรกของการจัดทำแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สถานะ ซึ่งถือเป็นขั้นตอนที่ต้องให้ความสำคัญอย่างสูง ในขั้นตอนนี้จะประกอบด้วยการวิเคราะห์สถานะใน 4 ด้านหลักขององค์การได้แก่ การวิเคราะห์คู่แข่ง การวิเคราะห์ด้านการตลาด การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม และการวิเคราะห์องค์การ

การวิเคราะห์คู่แข่ง หลังจากที่กำหนดกลุ่มของคู่แข่งขันแล้วบริษัทจะทำในสิ่งที่เรียกว่า benchmarking ภาคพิสดาร โดยทีมงานจะเลือกบริษัทคู่แข่งสำคัญมา 6 บริษัท จากนั้นบริษัทจะซื้อข้อมูลบริษัทคู่แข่งจากบริษัทขายข้อมูลมาเพิ่มเติมจาก ข้อมูลเบื้องต้นอื่นๆ ที่มีอยู่แล้ว และนำมาจัดทำตัวชี้วัดเพื่อเปรียบเทียบระหว่างบริษัทต่างๆ โดยมีการจัดทำตัวชี้วัดในเรื่องต่างๆ มากถึง 80 ตัว และนำค่าตัวชี้วัดของบริษัทมาจัดลำดับแยกตามหมวดต่างๆ ซึ่งจะทำให้บริษัทรู้ว่าตัวเองมีข้อด้อยอะไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และเพื่อให้มันดูง่ายขึ้นทีมงานจะทำแถบสีเพื่อแสดงความสำคัญในลำดับต่างๆ เมื่อผู้บริหารดูก็จะทราบได้ทันทีว่าบริษัทมีสถานะอย่างไรและต้องปรับปรุงใน จุดใด อย่างไรก็ตามเมื่อพบประเด็นใหม่ๆ จะต้องนำมาอภิปรายอย่างกว้างขวางเพื่อหาข้อสรุปที่เหมาะสม โดยต้องระวังอย่าจัดทำตัวชี้วัดมากเกินไปรวมทั้งการคาดการณ์อนาคตหลายปีล่วง หน้า

การวิเคราะห์ด้านการตลาด ในส่วนนี้เป็นการวิเคราะห์สภาวะด้านการตลาดและแนวโน้มในการเติบโตของบริษัท โดยแยกวิเคราะห์ในแต่ละส่วนตลาด (Segment) ซึ่งจำแนกตามลักษณะความต้องการของลูกค้า แม้ว่าการวิเคราะห์ในส่วนนี้ตัวแทนจากฝ่ายการตลาดจะเป็นแกนนำในการวิเคราะห์ แต่การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องอื่นเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการร่วมกันวิเคราะห์จะทำให้ทุกคนเห็นภาพและเข้าใจสภาวะต่างๆ ได้ชัดเจนมากกว่าการส่งรายงานหนาๆ ไปให้ดูกันเอง การวิเคราะห์ส่วนใหญ่จะใช้ข้อมูลที่มีอยู่เดิมร่วมกับรายงานและการศึกษาด้าน การตลาดโดยไม่ได้พัฒนาหรือจัดทำข้อมูลขึ้นมาใหม่ เพราะต้องไม่ลืมว่าข้อมูลด้านการตลาดเป็นข้อมูลที่ต้องรวบรวมและสะสมมาอย่าง ต่อเนื่องเพื่อจะได้สนองตอบต่อความเปลี่ยนแปลงสำคัญได้อย่างทันท่วงที ในกระบวนการนี้จึงไม่ใช่เวลาที่จะต้องมารวบรวมข้อมูลอีกมากนัก

การ วิเคราะห์สภาวะแวดล้อม การวิเคราะห์ในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและแนวโน้มของ อุตสาหกรรม เพื่อพิจารณาว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงใดที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัท โดยการวิเคราะห์นี้จะใช้ข้อมูลทั้งจากการวิเคราะห์คู่แข่ง และการวิเคราะห์ด้านการตลาด รวมทั้งข้อมูลด้านการค้า ข่าวอุตสาหกรรม และนิตยสารต่างๆ นอกจากนั้นบริษัทได้ว่าจ้างให้ที่ปรึกษาจาก American Productivity and Quality Center เป็นผู้จัดทำรายงานการวิเคราะห์แนวโน้มต่างๆ ของอุตสาหกรรมให้บริษัท จากนั้นทีมวางแผนและทีมผู้บริหารจะพิจารณาแนวโน้มที่มีความเป็นไปได้สูง 5 ประการ ในขั้นตอนนี้จึงเป็นการเริ่มต้นอย่างแท้จริงที่จะพัฒนาทางเลือกกลยุทธ์ต่างๆ สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ ข้อสังเกตในขั้นตอนนี้ก็คือ ควรจะจ้างบุคคลภายนอกทำการศึกษาสถานการณ์ปัจจุบันและแนวโน้มของอุตสาหกรรม ให้เนื่องจากบริษัทจะไม่มีเวลาพอที่จะทำเอง อย่างไรก็ตามอย่าเจาะจงให้ผู้วิจัยศึกษาเฉพาะสิ่งที่บริษัทสนใจเพราะอาจมี ประเด็นสำคัญอื่นที่มองข้ามไป จากนั้นจึงใช้งานวิจัยเป็นจุดเริ่มต้นและเพิ่มเติมข้อมูลของบริษัทเข้าไปและ กรองให้เหลือแนวโน้มสำคัญแค่ 5 ประการเท่านั้น

การวิเคราะห์องค์การ องค์ประกอบส่วนที่ 4 และส่วนสุดท้ายของการวิเคราะห์สถานะคือการวิเคราะห์องค์การซึ่งจะค่อนข้าง ยุ่งยากกว่าการวิเคราะห์อย่างอื่นเนื่องจากเกี่ยวข้องกับทุกฝ่าย โดยจะแบ่งผู้จัดการและพนักงานบริหารจากฝ่ายต่างๆ เป็นกลุ่มเล็ก ๆ ตามฝ่ายงานแต่ละกลุ่มจะทำ workshop เพื่อวิเคราะห์ SWOT Analysis โดยวิเคราะห์ข้อเด่น (Strength) ข้อด้อย (Weakness) โอกาส (Opportunity) และอุปสรรค (Threat) ของบริษัทในส่วนที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานของตัวเองโดยใช้ข้อมูลจาก 3 ขั้นตอนข้างต้น และมีทีมวางแผนกลยุทธ์เป็นคนคอยช่วยอำนวยความสะดวกและอธิบายประเด็นต่างๆ จากนั้นจึงนำข้อมูลทั้งหมดมารวมกันเพื่อทำข้อมูลในภาพรวมของบริษัท นอกจากการวิเคราะห์ SWOT แล้วแต่ละกลุ่มยังต้องทำ วัตถุประสงค์ (Objective) วิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) สำหรับหน่วยธุรกิจของตน จากนั้นจึงมาร่วมกันเขียนวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ และภารกิจขององค์การ ข้อสังเกตจากประสบการณ์ของบริษัทก็คือ ควรแยกกลุ่มสำหรับแต่ละฝ่ายงานอย่าพยายามรวมสายงานเล็กๆ เพื่อจำกัดจำนวนกลุ่ม รวมทั้งต้องสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในทีมบริหาร สร้างพลังขับเคลื่อนและกระตุ้นให้เกิดแนวคิดและกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่หลากหลาย

กำหนด ทิศทาง หลังการวิเคราะห์สถานะ หลังการวิเคราะห์สถานะแล้วสิ่งที่ต้องทำต่อไปก็คือให้พนักงานระดับบริหารใน 3 ระดับบนของบริษัทมาร่วมกันลงมติเพื่อจัดลำดับความสำคัญและกลั่นกรองกลยุทธ์ ต่างๆ ที่ได้พัฒนาขึ้นในขั้นตอนที่แล้ว โดยใช้เวลาประมาณ 8 ชั่วโมง โดยผลลัพธ์ในขั้นตอนนี้จะได้วิสัยทัศน์และภารกิจหลักของบริษัท แนวโน้มทางธุรกิจที่มีความเป็นไปได้สูง ผลการวิเคราะห์ SWOT การกำหนดส่วนตลาดต่างๆ ของบริษัท ตลอดจนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยในขั้นตอนนี้ควรหลีกเลี่ยงที่จะถกเถียงเรื่องงบประมาณและรายละเอียดปลีก ย่อยต่างๆ หลังจากจัดทำข้อมูลทั้งหมดแล้วเสร็จบริษัทจะสื่อสารไปยังพนักงานทุกคนของ องค์การผ่านระบบอินทราเน็ตและจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ และเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็น โดยจะนำข้อมูลทั้งหมดไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ในขั้นตอนต่อไป

การกำหนด กลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์จะเริ่มจากการนำทางเลือกกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับทุกหน่วย ธุรกิจของบริษัทซึ่งกลั่นกรองมาแล้วจากขั้นตอนข้างต้นมาวิเคราะห์หาต้นทุน และผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นเมื่อนำแต่ละกลยุทธ์ไปปฏิบัติโดยทีมวางแผนจะเป็น ผู้วิเคราะห์ตรงส่วนนี้ จากนั้นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะเลือก 12 ทางเลือกออกมากำหนดเป็นกลยุทธ์ของบริษัท ตัวอย่างของกลยุทธ์ที่เลือกเช่น การพัฒนาระบบการให้รางวัลและการให้การยอมรับพนักงาน (recognition) การลดสัดส่วนหนี้ของบริษัท การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจและสร้างการยอมรับจากสังคม การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ อย่างไรก็ตามจะมีข้อจำกัดที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ก็คือความไม่สมบูรณ์ของ ข้อมูล แม้การวิเคราะห์ต่างๆ จะต้องการข้อมูลทุกด้านแต่ต้องไม่ลืมว่าเราไม่สามารถหาข้อมูลได้สมบูรณ์ครบ ถ้วนทั้งหมด ในบางครั้งจำเป็นต้องประเมินสถานการณ์ สร้างสมมติฐาน และใช้ข้อมูลที่ดีที่สุดเท่าที่สามารถหาได้ภายในระยะเวลาจำกัด

การนำ กลยุทธ์ไปปฏิบัติ หลังจากกำหนดกลยุทธ์แล้วจะต้องมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการซึ่งจะลงรายละเอียด ขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้กลยุทธ์บรรลุผลและเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนด โดยในขั้นตอนนี้จะรวมไปถึงการกำหนดยุทธวิธีในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ได้แก่ ขั้นตอนสำคัญและตัววัดในแต่ละขั้นตอน การประมาณทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ การคาดการณ์ผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ระยะเวลา และหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้อง โดยบริษัทได้จัดทำระบบออนไลน์ซึ่งพัฒนาบนระบบอินเตอร์เน็ตเพื่อเก็บรวบรวม แผนปฏิบัติการต่างๆ นอกจากนั้นยังใช้เพื่อการบันทึกความก้าวหน้าของแต่ละแผนงานด้วย ระบบประกอบด้วยสกรีนต่างๆ ซึ่งสามารถเลือกดูความสัมพันธ์ของแผนงานและเชื่อมโยงไปสู่กลยุทธ์และเป้า หมายขององค์การ รวมไปถึงความก้าวหน้าและสถานะของแต่ละแผนงาน ผู้รับผิดชอบ ตลอดจนผลประโยชน์ที่คาดหวังของแต่ละแผนงาน แม้ว่าจะเป็นคลังข้อมูลขนาดใหญ่แต่มันก็ถูกออกแบบให้ใช้งานง่ายเพื่อ ประโยชน์สำหรับการกำหนดแผนกลยุทธ์ในปีต่อๆ ไป โดยพนักงานทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงได้

การติดตามความก้าวหน้า ในขั้นตอนนี้เป็นหน้าที่เฉพาะของฝ่ายพัฒนาองค์การโดยจะจัดทำรายงานรายไตรมาส เพื่อตรวจสอบแผนงานต่างๆ โดยรวบรวมข้อมูลตัววัดต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้แล้ว ประเมินและวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างแผนงานกับสิ่งที่ทำได้จริง ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถปรับกลยุทธ์ได้ทันท่วงทีถ้ามีความจำเป็น โดยตัววัดต่างๆ จะสื่อสารไปยังผู้จัดการทุกคนในลักษณะเมตริกซ์อย่างง่ายโดยผ่านระบบอินทรา เน็ตภายในองค์การ เสมือนกับเป็นตัวบอกระยะทางซึ่งผู้รับผิดชอบแผนงานสามารถทราบสถานะต่างๆ ได้ทันที แต่มันไม่ใช่แค่การสื่อสารทางเดียวเนื่องจากผู้รับผิดชอบในแต่ละแผนงาน สามารถแก้ไขเพิ่มเติมข้อมูลเข้าสู่ระบบได้โดยตรง และด้วยวิธีนี้ก็สามารถดูได้อย่างง่ายดายว่าบริษัทจะบรรลุเป้าหมายองค์การ ที่ได้กำหนดไว้หรือไม่

ผลที่ได้จากการรังสรรค์ ด้วยกระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์ในรูปแบบข้างต้นจะเห็นได้ว่าแผนกลยุทธ์ของ องค์การถูกสร้างขึ้นด้วยความร่วมมือร่วมใจและการมีส่วนร่วมของทุกคนใน องค์การ มันไม่ใช่แค่แผนของคนทำแผนเท่านั้น จากนั้นได้สื่อไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการในแต่ละหน่วยธุรกิจผ่านตัวแทนของ พวกเขาที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีมในกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ต้น เมื่อแต่ละคนกลับไปปฏิบัติงานในหน้าที่ปกติพร้อมกับแผนกลยุทธ์ที่ละลายเข้า ไปในสายเลือดจึงเป็นการขจัดปัญหาในการสื่อความอย่างสิ้นเชิง แผนได้ถูกนำไปปฏิบัติโดยปราศจากข้อสงสัย ประกอบกับระบบการติดตามความก้าวหน้าที่มีประสิทธิภาพซึ่งทุกคนสามารถเข้าถึง ได้ เมื่อ Plan แล้วมันจึงไม่นิ่งอีกต่อไป