ผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
Post Today – ผู้นำเหนือระดับ เขียนโดยเค็น แบลงก์ชาร์ต และอีก 13 ท่าน เผยว่าองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์ยอดเยี่ยมนั้น มีวิธีการทำงานร่วมกับลูกค้า พนักงาน และผู้นำอย่างไร เค็น ดังจากหนังสือหลายเล่มรวมถึง ผู้จัดการหนึ่งนาที และผู้นำตามสถานการณ์ …
มีแนวทางพร้อมตัวอย่างมากมายเหมาะสำหรับทุกคนในองค์กร วันนี้จะนำเรื่อง นำการเปลี่ยนแปลงมาเล่าสู่กันฟัง มาร์ก ทเวน เคยพูดไว้ว่า “คนประเภทเดียวที่ชอบการเปลี่ยนแปลง คือเด็กที่ใส่ผ้าอ้อมเปียก”

ใครก็รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจำเป็น แต่ทำไมถึงเปลี่ยนกันได้ยากเย็นนัก คำตอบคือเวลาเราทำอะไรใหม่ๆ นั้น ผลงานจะตกลงเป็นธรรมดา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่เก่งจะตระหนักถึงเรื่องนี้ และพยายามนำการเปลี่ยนแปลงโดยให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุด

70% ของการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว มีการตั้งสมมติฐานไว้ว่าสาเหตุใหญ่มาจากภาวะผู้นำ เราพอจะคาดการณ์สาเหตุที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงล้มเหลวดังนี้

ผู้นำคิดว่าการประกาศการเปลี่ยนแปลงแล้ว การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น
มองข้ามความกังวลใจของพนักงาน
คนที่จะต้องเปลี่ยนไม่ได้มีส่วนร่วมในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง
ไม่สามารถสื่อสารสาเหตุการเปลี่ยนแปลงให้คนเห็นได้อย่างชัดเจน
วิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน หรือสื่อสารวิสัยทัศน์ไม่ดีพอ
ไม่มีโครงการนำร่องเพื่อเรียนรู้ว่าตกหล่นอะไรบ้างก่อน
ระบบสนับสนุนขององค์กรหรือโครงการอื่นๆ ไปคนละทิศทางกับการเปลี่ยนแปลง
เปลี่ยนแปลงมากจนขาดการโฟกัส
คนไม่ได้รับการสนับสนุนให้มีทักษะใหม่รองรับการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำไม่น่าศรัทธา สื่อสารน้อยเกินไป ส่งข่าวสารสับสน และไม่ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี
ในเรื่องความกังวลใจของคนกับการเปลี่ยนแปลง มี 6 ระดับเรียงตามลำดับดังนี้

กังวลใจเรื่องข้อมูล
กังวลใจในเรื่องของตนเอง
กังวลใจในเรื่องการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
กังวลใจในผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลง
กังวลใจในเรื่องความร่วมมือ
กังวลใจในอนาคตหลังการเปลี่ยนแปลงสำเร็จ
หนังสือได้แนะนำแนวคิดเรื่องผู้นำตามสถานการณ์ โดยมีแนวคิดว่าผู้นำควรเลือกใช้ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ โดยมีภาวะผู้นำ 4 ระดับคือ Directing (สั่งการ) Coaching (สอน) Supporting (ให้กำลังใจ/สนับสนุน) Delegating (มอบหมายงาน/สอนแบบปล่อยให้ทำเอง)

หนังสือแนะนำภาวะผู้นำสำหรับแต่ละช่วงของความกังวลใจดังนี้

– กังวลใจเรื่องข้อมูล ใช้ Directing

เมื่อเริ่มจะเปลี่ยนแปลงคนยังขาดความรู้และข้อมูล แต่ยังมีไฟอยู่ พวกเขาอยากรู้อยากเห็น อยากได้ข้อมูล “เราจะต้องทำอะไรต่างไปจากเดิม” บอกเขาไปตรงๆ อย่างชัดเจน ดีกว่าการพยายามให้กำลังใจและสร้างแรงบันดาลใจ บอกรายละเอียดของแผนงานให้เขาเห็นภาพที่ชัดเจน

– กังวลใจในเรื่องของตนเอง ใช้ Coaching

พอคนมีข้อมูลเพียงพอแล้ว เขาจะกังวลใจว่าตัวเองจะมีทักษะเพียงพอกับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ผู้นำต้องสอนเขา คนอาจจะต้องการการบอกทิศทางและความชัดเจนอยู่ แต่ว่าเขาต้องการการให้กำลังใจว่าเขาสามารถพัฒนาทักษะใหม่ได้ อาจเปิดให้มีเวทีเพื่อให้เขาได้ระบายความกังวลใจของตนออกมา ผู้นำต้องสร้างความมั่นใจให้พวกเขา รวมทั้งการตอกย้ำวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และความคาดหวัง

– กังวลใจในเรื่องการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ใช้ Coaching

คนจะวิตกว่ามีการวางแผนรับการเปลี่ยนแปลงดีมากพอหรือยัง พวกเขาอาจจะมองเห็นปัญหามากกว่าผู้นำ เพราะเขาอยู่หน้างาน ตอนนี้คือเวลาที่ควรลองโครงการนำร่องเพื่อดูว่ามีปัญหาหรือรายละเอียดอะไรที่มองข้ามไปบ้าง เป็นตอนที่จะต้องให้คนที่เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมให้มาก ผู้นำต้องจัดการให้ระบบสนับสนุนต่างๆ และโครงการการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ มีทิศทางที่สอดคล้องกัน

– กังวลใจในผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลง ใช้ Supporting

ความกังวลใจลดลงไปมาก คนเริ่มเห็นผลที่ดีจากการเปลี่ยนแปลง ควรมีการแลกเปลี่ยนเรื่องราวที่ดีที่ได้รับจากการเปลี่ยนแปลง เป็นการปลุกกระแส และสื่อสารการเปลี่ยนแปลงออกไป

– กังวลใจในเรื่องความร่วมมือ ใช้ Supporting

คนเริ่มตระหนักถึงผลดีของการเปลี่ยนแปลงที่มีมากขึ้น พวกเขากระตือรือร้นอยากขยายผล ควรมุ่งความสนใจในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีมอื่นๆ ผู้นำทำหน้าที่เสมือนเชียร์ลีดเดอร์ปลุกกระแสเชิงบวก ขยายผลการเปลี่ยนแปลงออกไปให้เต็มที่ ตีฆ้องร้องป่าว

– กังวลใจในอนาคตหลังการเปลี่ยนแปลงสำเร็จ ผู้นำผสมผสานระหว่าง Supporting and Delegating

ผู้นำลดการสั่งการลง สนับสนุน ให้กำลังใจกับคนเป็นเจ้าของการเปลี่ยนแปลง