3 กรณีศึกษา องค์กรนวัตกรรม

3 กรณีศึกษา องค์กรนวัตกรรม
HR&Management : วรนุช เจียมรจนานนท์ กรุงเทพธุรกิจ วันพฤหัสบดีที่ 13 มีนาคม พ.ศ. 2551
เวลาพูดถึงนวัตกรรมไม่ได้จำกัดตัวอยู่เพียงแค่ ความก้าวไกลทางด้านเทคโนโลยี เพราะถึงที่สุดแล้วก็ยังไล่ตามกันทัน
แต่หนึ่งในมิติของนวัตกรรมทางด้านความรู้ เป็นอีกระยะห่างที่ทำให้ “ผู้นำ” กับ “ผู้ตาม” ดูไกลออกจากกัน
เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรแห่งนวัตกรรม (innovative organization) มาจากการขับเคลื่อนองค์ความรู้ และบริหารจัดการให้สอดรับกับกลยุทธ์ธุรกิจ
นาโอกิ โอจิวาระ ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการความรู้ บริษัท ฟูจิ ซีร็อกซ์ จำกัด ประเทศญี่ปุ่น บอกว่า การตอกย้ำและสร้างสรรค์ความรู้อยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน (creative routine) จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน เป็นทางสายหลักของการทะยานสู่นวัตกรรม
เขาหยิบยก 3 กรณีศึกษาต่างแวดวงธุรกิจ แต่มีวิธีคิดเดียวกันในการใช้ KM (Knowledge Management) หรือการบริหารจัดการความรู้ มาเป็นตัวต่อยอดนวัตกรรม
IDEO เป็นหนึ่งในบริษัทขนาดใหญ่ ที่มุ่งเน้นการออกแบบสินค้าในเชิงนวัตกรรม สำหรับที่นี่แล้ว ไม่ใช่เพียงแค่ออกแบบสินค้า แต่ยังสะท้อนถึงประสบการณ์และกระบวนการทางธุรกิจ
โตโยต้า ยักษ์แถวหน้าที่ไม่เคยเหน็ดเหนื่อยกับการแก้ปัญหา การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ไม่ต่างอะไรกับเกมกีฬาที่บริษัทขยันฟิตซ้อมทุกวัน
Chiba Coop กิจการค้าปลีกท้องถิ่นในกลุ่มผลิตภัณฑ์อาหาร ประเทศญี่ปุ่น รู้จักใช้ความเล็กให้เป็นประโยชน์ ด้วยการเชื่อมต่อเข้ากับเครือข่ายผู้บริโภคที่เป็นคุณแม่บ้านทั้งหลาย ใครๆ ก็รู้ดีว่าการบอกต่อปากต่อปาก ให้ผลชะงัดกว่าทุ่มโฆษณาเป็นไหนๆ
คุณลักษณะหนึ่งที่เหมือนๆ กันของบรรดาองค์กรเป็นเลิศคือ การมีเทคโนโลยีก้าวไกล อย่างเช่น Cisco, Accenture มีความเข้าใจในตัวผู้บริโภค (customer knowledge) เช่น ชิเซโด้ การได้รับความร่วมมือจากคู่ค้า เช่น โตโยต้า, 3M รวมถึงการมีผู้นำที่เข้มแข็ง เช่น ไอบีเอ็ม, ธนาคารโลก
และสิ่งหนึ่งที่ดูเป็นความละม้ายของบรรดาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ (best-practice organization) คือ รูปแบบการสร้างองค์ความรู้เฉพาะตัว ในกรอบความคิดที่ว่า สิ่งดีๆ หรือเรื่องใหม่ๆ สามารถสร้างได้ทุกวัน
และสิ่งดีๆ ที่ว่า ก็ต้องผูกปิ่นโตเถาเดียวกับวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม ที่มา เหมารวมกันแล้วถึงเป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน แต่แค่ดีแล้วเก็บไว้กับตัว หรือโยนลงลิ้นชักคงไม่พอ สิ่งดีๆ ที่เกิดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ควรได้รับการบอกต่อและแบ่งปันกันในหมู่เพื่อนร่วมงาน กลายเป็นกระบวนการสรรค์สร้างองค์ความรู้ และเอาไปประยุกต์ใช้ได้จริงในหน่วยงาน
นาโอกิมองว่า ถึงเรื่องใหม่ๆ สิ่งละอันพันละน้อยจะอุบัติได้ทุกวัน แต่ก็มีวันหมดอายุได้ ถ้าปราศจากระบบต่างๆ มารองรับ ไม่ว่าจะเป็น ไอที เอชอาร์ การสร้างสภาพแวดล้อม หรือแม้แต่กระบวนการทำงาน
ระบบทุกอย่างจะต้องทำอย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อรองรับสิ่งดีๆ ให้พร้อมเกิด
“ความเสมอต้นเสมอปลายถือเป็นธรรมเนียมปฏิบัติสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ”
IDEO ใช้หลักการเรียบง่าย ในการสร้างความรู้ให้งอกเงยอยู่ทุกวัน โดยเริ่มต้นจากการทำความเข้าใจลูกค้า หมั่นสังเกตพฤติกรรมที่ซ้ำๆ กันทุกวัน นำมาแปลงเป็นวัตถุดิบในการระดมความคิด นำสิ่งที่เห็นมาสร้างเป็นประสบการณ์ ประเมินผล แล้วกลั่นกรองออกมาเป็นสินค้าและบริการ โดยเริ่มจากต้นแบบ พัฒนาปรับปรุง แล้วนำไปสู่การปฏิบัติจริง
บริษัทใช้ทุกระบบมาเป็นตัวล็อกเพื่อให้การสร้างความรู้ดิ้นไม่หลุด หลักๆ จะเป็นเรื่องของ หนึ่ง การสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน เปิดทางให้ทุกคนได้ปฏิสัมพันธ์กันตามอำเภอใจ สามารถคุ้ยแคะแกะเกา หรือชำแหละทุกเรื่องที่อยากรู้
สอง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยใช้ 10 ความสามารถหลักมาเป็นข้อกำหนดตั้งแต่วันแรกที่จ้างเข้ามา เช่น เน้นการทำงานเป็นทีม เป็นคนเห็นอกเห็นใจ มองโลกในแง่ดี มีระบบคิดเรื่องดีไซน์ เป็นนักเล่าเรื่อง เป็นต้น
สาม สร้างกฎเหล็กสำหรับการระดมความคิด เช่น อย่ารีบด่วนสรุปเร็วเกินไป ทุกคนมีสิทธิที่จะแสดงความเห็น ยิ่งมากยิ่งดีไม่จำกัดจำนวน ท่าจะให้ดีควรนึกอ่านเห็นภาพตามได้ด้วย รวมถึงการสนับสนุนให้ไอเดียงอกขึ้นเรื่อยๆ ไม่รู้จบ
สี่ ทำอย่างรวดเร็วและพร้อมลุยกับทุกไอเดีย IDEO จะมีห้องแห่งการเรียนรู้ มีมืออาชีพประจำการเต็มเวลา พร้อมให้คำแนะนำและกล่องรับเรื่องราวแสดงความคิดเห็น เพื่อแบ่งปันข้อมูลและไอเดียกระฉูด
หันมามององค์กรอย่างโตโยต้า แทบไม่มีข้อสงสัยเลยว่าทำไมยานยนต์สี่ล้อปราดเปรียวรายนี้ ถึงได้เข้าไปอยู่ในใจผู้บริโภคไม่เคยตก เพราะโตโยต้าไม่เคยหยุดนิ่งแม้วินาทีเดียวที่จะปรับปรุงกระบวนการ และสร้างการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
เขาบอกว่า วิธีคิดแบบ Toyota Way คือ พนักงานทุกคนจะมองหาปัญหา แล้วหันหน้ามาหารือกันเพื่อวิเคราะห์สาเหตุ จากนั้นก็รวมกลุ่มกันใหญ่ขึ้นเพื่อเฟ้นหาไอเดียใหม่ๆ ในการแก้ปัญหา พอเจอทางออกก็ฝังแนวทางใหม่ไว้กับกระบวนการทำงานในระดับแผนก ถึงจุดหนึ่งเมื่อทุกอย่างดูโอเค ก็จะดำเนินการถ่ายทอดไปยังแผนกอื่นๆ หรือไม่ก็บริษัทอื่นๆ ในเครือ เพื่อไม่ให้งานสะดุดกับปัญหาที่เคยเจอ
สาม ระบบการจัดการที่โตโยต้านำมาล้อกับแนวคิดเรื่องดีๆ เกิดขึ้นได้ทุกวันคือ หนึ่ง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการจ้างงานตลอดชีวิต เน้นการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับทักษะในการจัดการแก้ปัญหา
สอง กระบวนการใช้เครื่องมือการจัดการ TQM และ QC มาช่วยสอดส่องปัญหา และพัฒนาทักษะคนทำงาน และสาม การสร้างสัมพันธภาพอันยืนยาวกับคู่ค้า เหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน และคนละไม้คนละมือช่วยกันแก้ปัญหา
การบริหารจัดการองค์ความรู้ไม่ได้จำกัดตัวอยู่เฉพาะกับธุรกิจวงใหญ่ แม้แต่กิจการวงเล็กอย่าง Chiba Coop ร้านค้าปลีกในญี่ปุ่น ก็สามารถอาศัยเครือข่ายผู้บริโภคมาเป็นตัวนำได้
นาโอกิเล่าว่า Chiba อยู่ในธุรกิจแค็ตตาล็อกเซลส์และซูเปอร์มาร์เก็ต กลุ่มเป้าหมายเป็นคุณแม่บ้านที่ฉลาดซื้อและก็ช่างเลือก แทนที่จะมานั่งลุ้นตัวโก่งว่าแม่บ้านจะหยิบหรือไม่หยิบสินค้าอะไร บริษัทก็คิดแผนเด็ด เปิดโอกาสให้บรรดาคุณแม่บ้านได้มีส่วนร่วมในการออกผลิตภัณฑ์ร่วมกับ Chiba และซัพพลายเออร์ โดยมานั่งพูดคุยแล้วพูดคุยอีก ถึงรสชาติ การออกแบบ และอีกจิปาถะ
จากนั้นก็ทดลองเปิดตัวสินค้า ให้แม่บ้านได้มีโอกาสลองชิม แล้ววิพากษ์วิจารณ์ดู พวกเธอเริ่มจับกลุ่มคุยกัน ถึงสีสัน หน้าตา รสชาติที่ดึงดูดใจ จนตัดสินใจซื้อ แล้วก็บอกต่อ บอกต่อ
แน่นอนว่าหลังสินค้านี้ออกสู่ตลาด ก็ประสบความสำเร็จเกินคาด และกลายเป็นสินค้าขายดิบขายดี
เป็นผลพวงมาจาก การเข้าใจถึงคุณค่าของสินทรัพย์ที่มี นั่นก็คือ เครือข่ายผู้บริโภค ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ ถึงกระบวนการทางการตลาด ทำให้แน่ใจได้ว่าสินค้าใหม่ที่ใกล้วางตลาด จะต้องประสบความสำเร็จ
เขากล่าวว่า ความรู้ถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่สำคัญยิ่งสำหรับความเป็นมนุษย์ การจะสร้างความรู้ใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นทุกวัน จำต้องมีบุคลิกนิสัยที่สอดรับกัน เช่น รักการเรียนรู้ ช่างสังเกต ช่างจดจำ มองโลกในแง่ดี
ในยุคเศรษฐกิจองค์ความรู้ (Knowledge Economy) การบริหารจัดการเพื่อไปให้ถึงนวัตกรรม ทั้งหมดล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน เป็นไปไม่ได้ที่พฤติกรรมจะสั่นคลอนได้ในคราวเดียว แต่ต้องค่อยๆ เริ่มจากจุดเล็กๆ กลุ่มเล็กๆ บนขนาดพื้นที่ที่ทุกคนสามารถลองผิดลองถูก และบอกเล่าเรื่องราวแห่งความสำเร็จเหล่านั้น ไปสู่วงล้อที่ใหญ่กว่าระดับโลก
เป็นเรื่องราวเดียวจากจุดเล็กๆ ที่สามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้คนที่มีมากหน้าหลายตาบนโลกใบนี้…
เรียบเรียงจากงานประชุมวิชาการ “Technology and Innovation for Knowledge Management” ครั้งที่สอง หัวข้อเรื่อง KM and Innovation จัดโดย Asian Productivity Organization & National Productivity Council ณ กรุงนิวเดลี อินเดีย กลางเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *