โจทย์ผู้นำ

โจทย์ผู้นำ

พอใจ พุกกะคุปต์
ท่านผู้อ่านที่ติดตามสถานการณ์บ้านเมือง คงได้เห็นเรื่องวุ่นๆ ไม่เว้นแต่ละวัน หากมองแบบขำๆ ก็น่าจะนำมาใช้เป็นบทเรียนในการบริหารจัดการได้ ดู “ละคร” แล้วย้อนดูตัว อะไรที่เขาทำแบบมั่วๆ เราก็ไม่เอาอย่าง อะไรที่สร้างสรรค์ เราก็ควรหันมายกย่อง
คณะผู้บริหารประเทศวันนี้ มีบุคลิกและรูปแบบการบริหารที่ต่างตนต่างแบบอย่างน่าอัศจรรย์ บ้างสุขุมลุ่มลึก พูดน้อย ต่อยหนัก บ้างรุกไล่ ไม่เคยถอย บ้างคอยจังหวะเพื่อวางหมาก ฯลฯ ความหลากหลายทำให้เราสงสัยว่ารูปแบบของการเป็นผู้นำที่ดีน่าจะเป็นเช่นไร
นอกเหนือจากปัจจัยพื้นฐานหลักที่เราๆ ท่านๆ คงต้องอยากให้ผู้นำ หรือหัวหน้างานมี ไม่ว่าจะเป็นประเด็นเรื่องคุณธรรม จริยธรรม และความโปร่งใสแล้ว แต่ละท่านอาจฟันธงแตกต่างกันว่าคุณสมบัติสำคัญของผู้นำน่าจะมีอะไรบ้าง
บางท่านอาจเน้นว่าผู้นำควรมีวิสัยทัศน์กว้างไกล หรือต้องกล้าทำสิ่งใหม่ กล้าตัดสินใจ เก่งเรื่องนำคน เชี่ยวชาญเรื่องสื่อสาร ฯลฯ สารพัดเรื่องที่ต้องเก่ง
ในเวทีการบริหารจัดการ และวงการวิเคราะห์วิจัยก็ให้ความสำคัญหัวข้อนี้ มีการสำรวจ เปรียบเทียบผู้นำทั้งที่ประสบความสำเร็จ และผู้นำที่ล้มเหลว ทั้งในวงการเมือง ภาครัฐ และธุรกิจเอกชน ผลการศึกษามากมาย ล้วนมีมุมที่หลากหลาย ไม่ได้เห็นพ้องต้องกันว่าปัจจัยใดคือหัวใจ ไต ตับของผู้นำต้นแบบ
สรุปว่า รูปแบบผู้นำแบบ “สูตรสำเร็จ” คงหาทำยายาก เพราะหากมีสูตรสำเร็จ โลกนี้คงมีผู้นำเด็ดๆ ให้เห็นมากมาย ด้วยความยากและหลากหลายของสถานการณ์ที่ผู้นำต้องประสบแบบต่างกรรมต่างวาระ ทักษะและแนวทางที่ผู้นำคนหนึ่งใช้ อาจไม่ได้เรื่องและไม่ครบเครื่องยามใช้ในองค์กรอื่น หรือแม้ใช้ในหน่วยงานเดิม แต่สถานการณ์เปลี่ยนไป ก็อาจไม่ได้ผลเท่าเก่า
ผลการวิเคราะห์วิจัยเรื่องรูปแบบผู้นำโดยวงการมหาวิทยาลัยชั้นนำหลายแห่งของโลก จึงต่างมีมุม มีประเด็น มีความเห็นเหมือนกันบ้าง ต่างกันบ้าง เป็นการยืนยันว่าไม่น่าจะมี “สูตรสำเร็จ” จริงๆ
อย่างไรก็ดี หากมองหาปัจจัยร่วมที่ผลการศึกษาทั้งหลายล้วนมีคล้ายกัน ก็น่าจะถือเป็นแนวทางในการพัฒนาหัวหน้าและผู้นำได้
เมื่อมองในแง่นี้ ฟันธงได้ว่าผู้นำองค์กรต้องมีคุณลักษณะ มีทักษะและความสามารถ มีศาสตร์และศิลป์เพียงพอที่จะต่อกรกับ 3 โจทย์หลัก กล่าวคือ
1 ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า “ทำไม” องค์กรจึงเลือกทำในสิ่งที่ทำ
ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ทั้งกว้าง ทั้งไกล ทั้งคม ในการเลือกฝัน เลือกพันธกิจขององค์กร ซึ่งจะสะท้อนไปถึงกลยุทธ์หลักที่เลือกทำ ปัจจุบันหมดยุคของการพึ่งเพียงทักษะของการ “บังคับ” และ “บัญชา” ผู้นำต้องพร้อมตอบคำถามว่า “ทำไม” องค์กรจึงเลือกเดินเส้นทางหนึ่งให้ได้อย่างกินใจผู้ตาม อันถือเป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จของผู้นำ
Dell เป็นตัวอย่างองค์กรชั้นนำของโลกที่ประสบความสำเร็จจากการฟันธงขาดในการวาดฝัน ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์ และจุดประกายความอยากร่วมมือร่วมใจของคนในองค์กร
Michael Dell ผู้นำ Dell ระบุชัดเจนในการตอบคำถาม Why เขาตอกย้ำกับทั้งองค์กรว่า Dell จะทำธุรกิจแบบแตกต่างจากคู่แข่งเพราะต้องการเป็นองค์กรที่พลิกแนวทางการทำธุรกิจด้านคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ โดยใช้กลยุทธ์แหวกแนวด้าน Supply Chain เน้นการขายตรงโดยไม่ผ่านห้างร้าน และประกอบเครื่องคอมพิวเตอร์ตามโจทย์การใช้งานของลูกค้า แทนการที่ผู้ใช้จะไปซื้อคอมพิวเตอร์มาตรฐานทั่วไปตามร้านค้าเฉกเช่นที่เคยเป็นมา
ผลคือลูกค้าได้คอมพิวเตอร์ตรงตามที่ต้องการในราคาที่ถูกลง
กลยุทธ์สำคัญที่จะสนับสนุนให้ Why ของ Dellประสบความสำเร็จคือคุณภาพและการบริการที่ลูกค้าเชื่อมั่น ดังนั้น การให้บริการหลังการขายจึงสำคัญมาก
ยุคที่ Dell รุ่งโรจน์ถึงขีดสุด ทีมงานดูแลลูกค้าหลังการขายได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจบอกลูกค้าได้ว่า “กรุณาส่งเครื่องที่มีปัญหากลับมาให้เราแล้วเราจะส่งเครื่องใหม่ไปให้ครับ”
เมื่อตอบคำถาม Why ได้ชัดว่าเราอยู่เพื่อทำธุรกิจแบบแตกต่างจากคู่แข่ง เราอยู่เพื่อตอบโจทย์ที่แท้จริงของลูกค้า มิใช่หาของโหลมาให้ เราอยู่เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจในสินค้าโดยการเน้นคุณภาพและบริการหลังการขาย ซึ่งรวมแล้วทำให้ Dell ได้ใจลูกค้าส่วนใหญ่ จนวงการคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์หวั่นไหว สะทกสะท้าน เพราะต้าน Dell ไม่อยู่
อย่างไรก็ดี เมื่อ Why เริ่มไม่ชัด หรือมีไว้งั้นๆ มี Why เพราะดูดี ดูเก๋ แต่เมื่อปฏิบัติจริงๆ กลับทิ้งไว้บนข้างฝา กลายเป็นวิสัยทัศน์/พันธกิจติดบอร์ด ติดผนัง ยามดำเนินการจริง กลับหันหลังพิงฝา ลืมไปว่าเราอยู่เพื่อ “อะไร”
ตัวอย่างก็คือ Dell อีกแหละค่ะ ยุคที่ Michael Dell โอนถ่ายบทบาทผู้นำองค์กรให้ Kevin Rollins ในปี 2547 ตัว Why เริ่มเลือนๆ การฟันธงด้านกลยุทธ์จึงไม่คม ไม่ขาดดังเช่นอดีต
อาทิ เมื่อผู้นำใหม่ต้องสู้กับคู่แข่งจากเอเชียที่ขายคอมพิวเตอร์ในราคาถูกกว่า จึงเลือกใช้นโยบายลดค่าใช้จ่าย หน่วยงานที่ถูกทอน ถูกตัด ถูกให้ประหยัดสุดๆ คือหน่วยบริการหลังการขาย ขวัญใจลูกค้าที่เคยเป็นหัวใจ เป็นตัวตอบโจทย์ Why ในการทำธุรกิจ ผลที่ตามมาติดๆ คือความตกต่ำในความเชื่อมั่นและเชื่อใจในการให้บริการ จนถูกฟ้องร้องเป็นเรื่องถึงโรงถึงศาลว่า Dell ไม่ทำตามสัญญาในการให้บริการกับลูกค้า ในที่สุด Kevin Rollins ลาออก Michael Dell ต้องกลับมาใหม่
ปัจจุบัน Dell ฟันธงตอกย้ำ Why อีกครั้งว่าหัวใจของการทำธุรกิจแบบ Dell คือการเข้าถึงลูกค้า สร้างความเชื่อมั่นทั้งในด้านบริการและคุณภาพ ปราบราคาถูกของคู่แข่งด้วยความ “คุ้มค่า” ของสินค้า มิใช่กระหน่ำลดราคาสู้โดยไม่ดูตาม้าตาเรือ
ผลลัพธ์คือ วันนี้ Dell ผงาดเด้งกลับมาอีกครั้ง ล่าสุดผลการสำรวจ Dell เป็นผู้นำตลาดคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ในยุโรปโดยครอบส่วนแบ่งการตลาดกว่า 50%
2 ต้องสามารถสร้างทีมผู้นำให้แข็งแกร่ง
อีกหนึ่งปัจจัยที่ผลการวิเคราะห์วิจัยเรื่องผู้นำไม่เคยขัดแย้งกัน คือ แม้ผู้บริหารจะแสนเก่งแสนประเสริฐเป็นเลิศมนุษย์เท่าใด ก็ไม่สามารถฉุดองค์กรไปไหนได้ไกล ได้นาน ได้ยั่งยืน หากไม่มีทีมที่แข็งแกร่ง ที่ทั้งส่ง และเสริมทั้งผู้นำและผลักดันให้องค์กรบินร่อนตาม Why ได้แบบติดลมบน
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ล้วนใส่ใจในการสร้างทีม ตลอดจนสร้างผู้นำในยุคถัดไป
หนึ่งผู้นำในดวงใจปัจจุบันคือ A.G. Lafley ของ P&G ซึ่งได้รับการกล่าวขวัญถึงแบบตรึมจากแทบทุกค่ายที่วิเคราะห์วิจัยเรื่องผู้นำยุคใหม่ที่โดดเด่นเป็นต้นแบบ
Lafley ระบุว่าปัจจัยหลักที่เขาทำให้ P&G ประสบความสำเร็จได้เป็นเพราะเขาเน้นใส่ใจเรื่อง
– วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์กร (Purpose/Why & Strategies)
– ค่านิยม (Values) วัฒนธรรม (Culture) ขององค์กร
– การสร้างผู้นำ
– การสร้างระบบ และโครงสร้างองค์กรที่ทำให้คนทำงานได้เต็มศักยภาพ
Lafley เป็นผู้นำที่ได้รับการยอมรับจากทีมอย่างแท้จริง เพราะเขาเป็นคนพูดจริงทำจริง หรือฝรั่งเรียกว่า Walk the Talk
เขาย้ำถึงความสำคัญในการสร้างทีมและพัฒนาผู้นำ เมื่อครั้งเริ่มเข้ารับตำแหน่ง สิ่งแรกๆ ที่เขาทำ เพื่อตอกย้ำให้เห็นว่าเอาจริง คือการรื้อชั้นทำงานผู้บริหารที่สุดหรูทั้งหมดทั้งชั้น ทีมผู้นำที่เคยอยู่รวมกัน ถูกแยกย้ายให้กระจายไปนั่งใกล้ทีมงานของตน พื้นที่ชั้นผู้บริหารถูกปรับให้เป็นศูนย์การเรียนรู้สำหรับผู้นำและพนักงานแทน
นอกจากนั้น เขายังเน้นศึกษา เข้าใจ เจาะลึกถึงจุดแข็ง จุดอ่อน และศักยภาพของทีมผู้นำ P&G รวมเบ็ดเสร็จกว่า 500 คน โดยเขาจะเป็นผู้ร่วมกำหนดการเติบโตในหน้าที่การงาน หรือ Career Path ของแต่ละคน ตลอดจนมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดและต่อเนื่องในการโค้ชทีมผู้นำนี้
3 ต้องสามารถใช้ระบบและคน เป็นพลังในการผลักดันองค์กร
ผู้นำยุคใหม่ที่จะได้ทั้งใจ และได้ทั้งงาน เพื่อสานฝันให้องค์กรก้าวหน้าอย่างยืนยง ล้วนเริ่มให้ความสนใจเรื่องภายในองค์กรมากขึ้นๆ ไม่ว่าจะเป็นการรื้อระบบและโครงสร้าง กระบวนการตัดสินใจ ระบบการวัดผลงาน ระบบการให้รางวัลและผลตอบแทน การสร้างแผนความก้าวหน้าในการทำงาน การพัฒนาบุคลากร การเก็บคนเก่ง คนดี ฯลฯ สารพัดที่ผู้นำต้องพร้อม “จัดให้”
ทั้งนี้ไม่ว่าผู้นำจะทำอะไร แม้จะ Why เด่น แม้ทีมผู้นำจะแกร่ง แต่องค์กรยังโหว่ๆ แหว่งๆ พนักงานได้รับการพร่ำบอกถึงฝันอันบรรเจิด จนเคลิ้มตาม แต่เมื่อตื่นจากฝัน ก็หันมาเห็นระบบเก่าๆ เน่าแล้วเน่าอีกในองค์กร…ทำดีก็เท่านั้น ทำชั่วก็มั่วๆ ไปได้ ระบบ ระเบียบล้วนจำกัด ขัดแย้ง ทำอะไรก็ท้อ ได้แต่ทำใจ…
หากปัญหาเรื่องระบบและคนยังไม่ได้รับการดูแล…ผู้นำมีแต่แพ้กับแพ้กลางทางค่ะ

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *