ตัดสินใจยามยาก

ตัดสินใจยามยาก
ก้าวไกลวิสัยทัศน์ : กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 17 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2547
สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารประสบอยู่เป็นประจำคือ การตัดสินใจในยามที่มีเหตุการณ์ยุ่งยากลำบากต่างๆ รุมล้อมอยู่รอบๆ ตัว โดยที่ความยุ่งยากเหล่านั้นมักจะไม่ค่อยซ้ำกับที่เคยพบเคยเห็นมาก่อน แถมยังเป็นเหตุการณ์ที่ไม่มีที่มาที่ไปอย่างชัดเจน ที่เรียกกันทางวิชาการว่า เป็นปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง แต่กลับเป็นปัญหาที่ส่งผลกระทบในระยะยาว
ซึ่งตรงกันข้ามกับปัญหาที่ทราบที่มาที่ไปอย่างเด่นชัด หรือปัญหาที่มีโครงสร้าง ที่มักมีผลกระทบต่อองค์กรเพียงระยะสั้นๆ พูดง่ายๆ ว่า ปัญหาที่หาทางแก้ได้ง่ายกลับมีผลกระทบไม่นาน แต่ปัญหาที่ไม่รู้จะแก้อย่างไร กลับมีผลกระทบยาวนาน
ปัญหายุ่งยากแบบไม่มีโครงสร้างเหล่านี้ ส่วนใหญ่มีผลกระทบในวงกว้าง ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องโดยตรงหรือไม่ก็ตาม ปัญหายุ่งยากที่เริ่มต้นดูเหมือนเป็นเรื่องเล็ก ๆ อาจแปรสภาพเป็นเรื่องใหญ่ได้ภายในเวลาอันรวดเร็ว และทิ้งผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหานั้นไว้ในองค์กรอีกยาวนาน
การตัดสินใจทำหรือไม่ทำอย่างใดอย่างหนึ่งของผู้บริหารในกรณีที่เผชิญหน้ากับปัญหาเช่นนี้ จึงต้องอาศัยข้อมูลข่าวสารมาช่วยเป็นอย่างมาก จะใช้ประสบการณ์มาช่วยตัดสินใจก็ไม่ค่อยจะได้ประโยชน์เท่าใด เพราะเป็นปัญหาที่ไม่เคยเจอมาก่อน จะตัดสินใจแบบนักพนัน ไม่ใช้เหตุไม่ใช้ผลใดๆ ก็ไม่ได้อีก เพราะผลกระทบจากการตัดสินใจนั้นจะคงค้างเป็นผลดีผลเสียอยู่ในองค์กรอีกนานเท่านาน
ที่ยากไปกว่านั้นคือ เมื่อผู้บริหารหันมาดูข้อมูลข่าวสารที่ต้องใช้ในการตัดสินใจกับปัญหาประเภทนี้ ก็พบว่าข้อมูลข่าวสารที่มีอยู่ในมือมักไม่เพียงพอ ต้องอาศัยข้อมูลข่าวสารจากภายนอกองค์กรมากมาย แต่พอให้ลูกน้องไปค้นข้อมูลข่าวสารจากภายนอกมาให้ก็ปรากฏว่า เกิดอาการสำลักข้อมูลข่าวสาร เพราะลูกน้องส่งข้อมูลที่ค้นได้จากทุกหนทุกแห่งมาให้โดยละเอียดเพื่อเอาใจผู้บริหาร
ข้อมูลข่าวสารภายนอกที่ได้มา จึงมีรายละเอียดมากเกินกว่าที่ผู้บริหารจะทำความเข้าใจได้ในเวลาหน้าสิ่วหน้าขวานเช่นนั้น กลายเป็นว่า มีข้อมูลข่าวสารก็เหมือนไม่มี แถมเพิ่มทุกข์ให้กับผู้บริหารที่ต้องตะเกียกตะกายย่อยข้อมูลข่าวสารที่ได้มานั้น ซึ่งส่วนใหญ่แล้วก็กระทำไม่สำเร็จ หรือบ่อยครั้งที่ปรากฏว่า ผู้บริหารจะเลือกรับทราบเฉพาะข้อมูลข่าวสารที่ถูกใจตนในขณะนั้น ซึ่งแน่นอนว่าต้องเป็นข้อมูลข่าวสารที่เป็นไปในทางบวกสำหรับผู้บริหาร ทำให้ดูว่าปัญหาใหญ่กลายเป็นเล็ก
ไม่เพียงเท่านั้น เจ้าปัญหายุ่งยากประเภทนี้ มักทำให้ผู้บริหารต้องลงไปพูดคุยกับลูกน้องหลายพรรคหลายพวก ต้องพูดคุยกับลูกน้องที่ในยามปกติแทบไม่เคยคุยกันมาก่อน ทำให้ไม่สามารถสื่อสารให้เข้าใจกันได้อย่างเต็มที่ ยิ่งคุยกันในยามที่มีวิกฤติมากเพียงใด โอกาสที่จะคุยกันไม่รู้เรื่องก็มีมากขึ้นเท่านั้น
ที่แย่กว่านั้นอีกคือ เมื่อสื่อสารกันระหว่างผู้บริหารกับลูกน้องเรียบร้อยแล้ว ต่างคนต่างคิดว่า อีกฝ่ายหนึ่งเข้าใจ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วต่างฝ่ายต่างเข้าใจกันไปคนละทาง พอตัดสินใจแก้ไขปัญหานั้น ผลจึงมักเป็นไปในทางตรงข้ามคือ ปัญหาใหญ่ขึ้นและมีขอบเขตผลกระทบกว้างขวางขึ้นไปอีก
ทำอย่างไรผู้บริหารจึงจะมีข้อมูลข่าวสารที่สามารถใช้ช่วยตัดสินใจ ในยามที่ต้องเผชิญหน้ากับปัญหายุ่งยาก ที่ไม่มีโครงสร้างในลักษณะนี้ คำถามนี้เป็นคำถามที่วงการวิชาการด้านสารสนเทศ สำหรับผู้บริหาร พยายามหาคำตอบกันอยู่มากพอสมควร แต่คำตอบที่ได้ก็ยังไม่ชัดเจนนัก ยังไม่มีคำตอบที่สามารถใช้ได้ผล กับปัญหาทุกกรณี
วงการวิชาการพบว่า ผู้บริหารไม่สามารถระบุได้อย่างจำเพาะเจาะจงว่า ข้อมูลข่าวสารที่ตนต้องการใช้นั้นคืออะไร แต่ทราบว่าข้อมูลข่าวสารที่องค์กรของตนเองมีอยู่ไม่เพียงพอต่อการตัดสินใจ และไม่ทราบว่าจะหาข้อมูลข่าวสารภายนอกองค์กรจากที่ใด
ต้นเหตุคือปัญหาที่เจอเป็นปัญหาที่ไร้รูปแบบและไม่เคยพบมาก่อนดังที่กล่าวในตอนต้น การที่ลูกน้องผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ไปรวบรวมข้อมูลข่าวสารมาให้ผู้บริหารได้รับทราบ จะถามผู้บริหารตรงๆ ว่า ต้องการข้อมูลข่าวสารอะไร จึงเป็นสิ่งที่ไม่มีประโยชน์ใดๆ ทั้งสิ้น
ในทางตรงข้าม กลับปรากฏว่า ลูกน้องในแต่ละหน่วยงานต่างมีข้อมูลข่าวสารในส่วนที่ตนเองรับผิดชอบอย่างมากมาย ซึ่งมักเป็นข้อมูลเชิงลึกทั้งภายใน และภายนอกองค์กร แต่ไม่สามารถแสดงความสัมพันธ์กับข้อมูลข่าวสาร ในส่วนที่เกี่ยวข้อง กับหน่วยงานอื่นได้ ดังนั้นจึงปรากฏอยู่เสมอว่า ลูกน้องในแต่ละหน่วยงาน จะพยายามเสนอข้อมูลเชิงลึก ที่มีรายละเอียดมากมายเกินความจำเป็น ให้ผู้บริหารได้รับทราบในยามที่มีปัญหายุ่งยากเกิดขึ้น
อาการนี้จะแย่ลงไปอีกถ้าองค์กรนั้นทำงานแบบต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างเก็บข้อมูล ไม่ยอมแลกเปลี่ยนข้อมูลในการทำงานระหว่างกัน ข้อมูลข่าวสารที่ไปถึงมือผู้บริหารในยามยาก จึงเป็นข้อมูลข่าวสารที่ละเอียดเกินไปในบางประเด็นที่ไม่เอื้อประโยชน์ในการแก้ปัญหาที่ยุ่งยากนั้น ในขณะที่ไม่สามารถหาความสัมพันธ์ของข้อมูลที่จะใช้ในการแก้ปัญหาได้
เช่น เราทราบว่า ไก่ในฟาร์มที่เป็นโรคมีมากน้อยแค่ไหน เราทราบว่า คนที่ป่วยเป็นโรคนี้มีกี่คน แต่ไม่ทราบว่าคนที่เกี่ยวข้องกับไก่และมีโอกาสที่จะเป็นโรคได้มีกี่คน เพราะหน่วยงานหนึ่งมีข้อมูลเฉพาะเรื่องไก่ อีกหน่วยงานหนึ่งมีเฉพาะข้อมูลของคนที่เป็นโรค ไม่มีข้อมูลที่บอกว่า คนที่เกี่ยวข้องกับไก่มีมากน้อยเพียงใด
ผู้บริหารที่ดีจึงควรที่จะตั้งอยู่ในความไม่ประมาท ด้วยการพยายามให้ลูกน้องในแต่ละหน่วยงาน สร้างความสัมพันธ์ในการทำงานระหว่างกัน ทำให้ข้อมูลข่าวสารที่เคยต่างคนต่างเก็บ กลายเป็นช่วยกันเก็บให้เกิดขึ้นล่วงหน้าก่อนที่จะมีปัญหาวิกฤติใดๆ เกิดขึ้น
ข้อมูลข่าวสารใดที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จขององค์กรโดยตรง ข้อมูลข่าวสารเหล่านั้นต้องพร้อมที่จะนำเสนอต่อผู้บริหาร โดยต้องแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของผลงานที่เกิดขึ้นจากแต่ละหน่วยงานอย่างชัดเจน ซึ่งเป็นบทบาทสำคัญที่ผู้บริหารต้องสื่อสารให้ทุกหน่วยงานได้ทราบความต้องการนี้ พร้อมกับต้องชี้ว่า ข้อมูลข่าวสารที่ตนเองต้องการนั้นเป็นข้อมูลข่าวสารในเชิงสรุปที่จะบอกได้ว่า อะไรกำลังเกิดขึ้นในขณะนั้นมากกว่าที่จะเป็นรายละเอียดของกิจกรรมที่หน่วยงานนั้นได้ทำมาแล้ว
ถ้าผู้บริหารไม่สามารถสื่อสารความต้องการข้อมูลข่าวสารของตนให้ลูกน้องได้ทราบแล้ว สิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาก็คือ ต้องลงมือเดินทางไปเก็บข้อมูลด้วยตนเองถึงสถานที่เกิดเหตุ หรือไม่ก็จมอยู่ในกองข้อมูลข่าวสารที่ถูกบ้างผิดบ้างจนกระทั่งตัดสินใจอะไรไม่ได้เลย

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *