ไทลีนอล กรณีศึกษาสุดคลาสสิก

ไทลีนอล” กรณีศึกษาสุดคลาสสิก
________________________________________

Positioning Magazine พฤศจิกายน 2551

วิกฤตที่ถาโถมเข้าสู่องค์กร ไม่ใช่แค่ผลจากการละเลยของบริษัทเองเท่านั้น บ่อยครั้งเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ใช่ความผิดที่บริษัทได้ก่อขึ้น แต่พวกเขาก็ต้องหาทางออกอย่างรวดเร็ว เพราะไม่ว่าข้อเท็จจริงเป็นเช่นไร ผลเสียก็ตกอยู่กับบริษัทอยู่ดี

หนึ่งในกรณีศึกษาคลาสสิกเกี่ยวกับการจัดการวิกฤตที่เกิดขึ้นต้องยกให้กับ “จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน” และแนวทางที่บริษัทรับมือกับปัญหาไทลีนอลเป็นพิษ

ก่อนเกิดเหตุวิกฤต ไทลีนอลเป็นสินค้าที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในอเมริกา มีจำนวนลูกค้าทั่วประเทศมากกว่า 100 ล้านเหรียญดอลลาร์ โดยเฉพาะใน 3 ไตรมาสแรกของปี 1982 ซึ่งเป็นช่วงก่อนเกิดวิกฤต กำไรของไทลีนอลคิดเป็น 19% ของบริษัท จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน และมีอัตราการเติบโตในแง่ของกำไรไม่ต่ำกว่า 33% ต่อปี

ขณะที่ในตลาดยาแก้ปวดนั้น ไทลีนอล ถือเป็นผู้นำอย่างเบ็ดเสร็จด้วยส่วนแบ่ง 37% เอาชนะคู่แข่งสำคัญอย่าง Anacin, Bayer, Bufferin และ Excedrin ได้อย่างไม่ยากเย็น

แต่ในช่วงฤดูใบไม่ร่วงของปี 1982 กลับมีเหตุการณ์ที่สั่นคลอนความเติบโตของไทลีนอลอย่างไม่น่าเป็นไปได้ เมื่อมีข่าวออกมาว่าพบคนตายทั้งหมด 7 คนทางฝั่งตะวันตกของชิคาโก โดยสาเหตุการตายของแต่ละคนระบุว่าเกิดจากการทานยาแก้ปวดประเภทแคปซูลของไทลีนอลที่มีไซยาไนด์เป็นส่วนผสม ซึ่งต่อมาจึงสืบรู้ได้ว่าเกิดจากการกลั่นแกล้งของผู้ประสงค์ร้าย

ข่าวของเหตุการณ์นี้แพร่กระจายไปอย่างรวดเร็ว และก่อให้เกิดความตื่นตระหนกทั่วประเทศ โดยที่ไม่ต้องมีใครเตือน จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน บริษัทแม่ของ McNeil Consumer Products Company ซึ่งทำตลาดไทลีนอล ต้องออกมาอธิบายให้โลกได้รับรู้ว่าทำไมผลิตภัณฑ์ซึ่งเคยเป็นที่ไว้วางใจกลับคร่าชีวิตของผู้คนอย่างกะทันหัน

โรเบิร์ต แอนดรูว์ส ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ในขณะนั้นได้เล่าย้อนให้ฟังว่าบริษัทมีวิธีการในการตอบสนองอย่างไรในวันแรกของวิกฤต

“เราได้รับโทรศัพท์จากผู้สื่อข่าวคนหนึ่งในชิคาโก เขาบอกเราว่าทางเจ้าหน้าที่ชันสูตรศพเพิ่งจัดแถลงข่าวโดยระบุว่ามีคนตายจากยาไทลีนอลที่เป็นพิษ และทางผู้สื่อข่าวต้องการความคิดเห็นจากทางเรา นั่นเป็นครั้งแรกที่ผมได้รับรู้ว่าเกิดเรื่องไม่ดีขึ้นกับบริษัท ผมจึงตอบเขาไปว่ายังไม่ทรายรายละเอียดเกี่ยวกับเรื่องนี้”

เมื่อวางโทรศัพท์ แอนดรูว์สตระหนักได้ทันทีถึงอิทธิพลและความรวดเร็วของสื่อมวลชน ที่ทราบเรื่องราวต่างๆ ก่อนองค์กรเสียอีก
เจมส์ เบอร์ก ประธานของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน รับมือกับหนังสือพิมพ์ที่ลงข่าวในแง่ลบเกี่ยวกับบริษัทฯในวันรุ่งขึ้นด้วยการฟอร์มทีมกลยุทธ์ที่มีสมาชิกทั้งหมด 6 คน รวมทั้งตัวเขาเอง เพื่อตอบคำถามแรกกับสื่อมวลชนและประชาชนให้ได้ว่า “เราจะปกป้องประชาชนได้อย่างไร” และ “เราจะรักษาสินค้าตัวนี้ต่อไปได้อย่างไร”

การกระทำที่แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายในการปกป้องประชาชนของบริษัท คือ การออกเตือนผู้บริโภคทั่วประเทศผ่านทางสื่อไม่ให้บริโภคสินค้าทุกประเภทของไทลีนอล และอย่ากลับมาใช้สินค้าจนกว่าจะได้รับการยืนยันว่าสินค้าปลอดภัยผ่านการโฆษณาในทุกๆ ช่องทาง ขณะเดียวกัน จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ก็หยุดกระบวนการผลิต และการโฆษณาสินค้าที่มุ่งให้เกิดการซื้อเป็นหลัก พร้อมๆ กับเรียกเก็บสินค้าไทลีนอลประเภทแคปซูลออกจากชั้นวางในชิคาโกและบริเวณโดยรอบ

หลังจากตรวจพบยาที่มีสิ่งเจือปนอีกจำนวน 2 ขวด ไทลีนอลก็ตระหนักถึงอันตรายของสินค้านี้ส่งผลในวงกว้างมากกว่าที่คิด และจึงสั่งเก็บทุกแคปซูลที่เหลือ

แม้โอกาสที่จะพบไซยาไนด์ในยามีเพียงน้อยนิด แต่การที่จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เรียกเก็บสินค้าทั่วประเทศเพราะพวกเขาต้องการแสดงให้เห็นว่าไม่อยากเสี่ยงต่อความปลอดภัยของสาธารณชน ถึงแม้ว่าจะสร้างความเสียหายให้กับบริษัทหลายล้านดอลลาร์ก็ตาม และในท้ายที่สุดประชาชนก็จะมองว่าไทลีนอลเป็น “เหยื่อของการกระทำจากผู้มุ่งร้าย”

มากกว่านั้น จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ยังใช้สื่อ ทั้งการประชาสัมพันธ์และโฆษณา ในการสื่อสารแนวทางการแก้ปัญหาในช่วงวิกฤต และจัดตั้งสายด่วนผู้บริโภค 1-800 ในช่วงสัปดาห์แรกของวิกฤต เพื่อสามารถตอบข้อสงสัยเกี่ยวกับความปลอดภัยของไทลีนอลให้กับผู้บริโภคได้อย่างทันท่วงที รวมทั้งการเปิดสายฟรี โดยเป็นเทปบันทึกเสียงการอัพเดตกระบวนการแก้ไขปัญหาที่ไทลีนอลได้ทำในแต่ละวัน

เมื่อจำเป็นต้องแถลงข่าวสำคัญๆ พวกเขาเลือกจัดงานที่สำนักงานใหญ่ของบริษัท โดยใช้ทีมงานภายในเตรียมอุปกรณ์สำหรับถ่ายทอดสดผ่านดาวเทียมไปยังนิวยอร์ก ซึ่งเท่ากับว่าการแถลงข่าวไม่ใช่แค่เรื่องระหว่างบริษัทกับสื่อมวลชนเท่านั้น แต่รวมถึงประชาชนด้วย ซึ่งจากนั้นไม่นานข่าวที่ออกมาเกี่ยวกับเจมส์ เบอร์ก และบริษัท เริ่มออกมาในแง่บวกมากขึ้น

ถึงแม้จะได้ใจสื่อมวลชนด้วยการรายงานข่าวในทางที่ดี แต่สำหรับประชาชนนั้น การกระทำแค่นี้ดูไม่เพียงพอที่จะเรียกความเชื่อมั่นของผู้บริโภคให้กลับคืนมาเหมือนตอนก่อนเกิดวิกฤตได้ บริษัทจึงตัดสินใจเล่นเกมจิตวิทยากับผู้บริโภคด้วยการออกบรรจุภัณฑ์ใหม่ ที่มีการปิดผนึกอย่างแน่นหนาถึง 3 ชั้น พร้อมการส่งเสริมการขายอย่างหนักทั้งลด แลก แจก แถมสารพัด

บทเรียนจากวิกฤตครั้งนี้ ส่งผลให้ไทลีนอลต้องใช้เวลามากถึง 7 ปีในการกู้ชื่อเสียงแบรนด์คืนมาอีกครั้งก่อนกลายเป็นยาแก้ปวดที่ได้รับความนิยมสูงสุดในอเมริกา

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *