แนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วย Competency (3)

แนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วย Competency (3)

 

การเริ่มนำ Competency มาใช้ในหน่วยงาน (กรณีศึกษาฝ่ายฝึกอบรม)

            Competency จัดได้ว่าเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ใช้ในการพัฒนาองค์การ การสร้างความมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยการให้ความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับ Competency เป็นเรื่องสำคัญและจะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่ามีส่วนร่วม จะสามารถสร้างการยอมรับและลดการต่อต้านการนำ Competency เข้ามาใช้ในหน่วยงานของท่านได้

 

                ฝ่ายฝึกอบรมต้องการเน้นให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญในงานตรงตามความรู้ความสามารถในการเป็นผู้ปฏิบัติงานรวมทั้งเป็นที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ อีกทั้งยังต้องการกำหนดและหาแนวทางในการพัฒนาระบบงาน และปทัสถานใหม่ (Norm) ที่เอื้อต่อการเป็นที่ปรึกษาจึงได้นำแนวคิดเรื่อง Competency มาใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนา พอสรุปขั้นตอนการดำเนินการได้ดังนี้

 

               1. จัดการฝึกอบรมให้ความรู้เกี่ยวกับแนวคิด หลักการของ Competency หลังจากนั้นมีการทำ Workshop  ร่วมกันแบ่งกลุ่มระดมสมอง    รวมทั้ง ประกาศ ชี้แจงทำความเข้าใจในวิสัยทัศน์  พันธกิจ   ของฝ่ายฝึกอบรม และเป้าหมายที่จะมุ่งไปข้างหน้า หน้าที่ความรับผิดชอบหลักในปัจจุบันเป็นกรอบในการพิจารณากำหนด Core Competency ของพนักงานฝ่ายฝึกอบรม ซึ่งได้มาทั้งหมด 6 ตัวคือ

ใจรักบริการ (Service Mind) ทีมงานสัมพันธ์ (Team Relations) เปลี่ยนแปลงสร้างสรรค์ (Creativity of Change) มุ่งมั่นผลงาน (Achivement Oriented)  เชี่ยวชาญรอบรู้ (Expertise)  สู่ความคุ้มทุน (Cost Consciousness)  เมื่อนำอักษรภาษาอังกฤษตัวหน้าของแต่ละขีดความสามารถมาผสมกันจะได้คำที่อ่านว่า SEAT…CC (ซี้ท..ซซ์) แปลความหมายตามบริบทของฝ่ายฝึกอบรมว่า “ที่นั่งอันเผ็ดร้อนเมื่อลูกค้ามารับบริการและเข้ารับการฝึกอบรมจะได้รับการบริการที่ประทับใจ  และฝ่ายฝึกอบรมจะนั่งอยู่ในใจของผู้ใช้บริการตลอดไป..”

 

               2. คณะอนุกรรมการบริหารงานบุคคล (อกน.) ของ ฝอร. ได้ร่วมกันให้นิยามความหมายของขีดความสามารถหลักของฝ่ายฝึกอบรมว่ามีความหมายอย่างไร รวมทั้งกำหนดระดับความยากง่ายของการแสดงออกในความรู้ ทักษะ พฤติกรรม  โดยนำระบบซีเป็นตัวแบ่งเป็นช่วงมาเป็นตัววัดความยากง่ายของระดับ  Competency ดังนี้ พนักงานของฝ่ายฝึกอบรมระดับ Competency level 1 (C 2-3)  Competency level 2 (C 4-6) Competency level 3 (C 7-8) Competency level 4 (C 9-10) และ Competency    level 5  C 11 เพื่อเป็นกรอบในการประเมินช่องว่างของพนักงาน ดังตัวอย่าง เช่น ขีดความสามารถเรื่อง

ใจรักบริการ (Service Mind)

 

Competency Level

ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออกในเรื่องใจรักบริการ

Level 1

(C 2 – 3 )

รู้และเข้าใจบทบาทหน้าที่และให้บริการด้วยความพร้อมและเต็มใจ พูดจาไพเราะ ยิ้มแย้มแจ่มใส แต่งกายสุภาพ มารยาทเหมาะสม รับฟังความต้องการของลูกค้าด้วยความตั้งใจ มีเทคนิคและวิธีการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับสมาชิกในทีม

Level 2

(C 4 – 6 )

มุ่งมั่นในการปฏิบัติ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันเวลา แก้ไขปัญหาของลูกค้าเสมือนเป็นธุระของตนเองและแจ้งให้ทราบถึงความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอด้วยความเต็มใจ

Level 3

(C 7 – 8 )

เป็นแบบอย่างที่ดีในการบริการ ค้นหาข้อมูลและวิธีการในการให้บริการใหม่ ๆ  วางแผนและให้คำปรึกษาในการแก้ไขปัญหาในงานบริการ ประพฤติตนให้เป็นแบบอย่างที่ดี ส่งเสริม กระตุ้นพนักงานให้มีจิตสำนึกที่ดีในงานบริการ

Level 4

(C 9 – 10 )

วางแผนกลยุทธ์ในการให้บริการและติดตามผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ อธิบายธุรกิจของลูกค้าในการกำหนดกลยุทธ์ในการให้บริการเฉพาะรายได้อย่างชัดเจน

Level 5

(C 11 )

สร้างภาพลักษณ์ของหน่วยงานและมองการณ์ไกล เป็นผู้นำในการสร้างวัฒนธรรม ค่านิยมในการให้บริการที่เหนือความคาดหวังเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของลูกค้า

              

               3.  คณะอนุกรรมการบริหารงานบุคคล (อกน.) ของ ฝอร. ได้ประเมินศักยภาพพนักงานในกองของตนเองทุกคนเพื่อพิจารณาหาช่องว่าง (Gap) ของแต่ละคนเพื่อวางแผนและกำหนดแนวทางในการพัฒนา โดยใช้วิธีการจัดฝึกอบรมภายในหน่วยงาน (In-plant Training) และการส่งพนักงานไปอบรมภายนอกเป็นช่องทางในการพัฒนา ซึ่งแผนพัฒนาที่จัดทำขึ้นจะสอดคล้องกับขีดความสามารถหลักที่จัดทำและเป็นการพัฒนาที่สามารถเสริมความรู้ ความเข้าใจและทักษะของพนักงาน ฝอร. ทั้งนี้ แนวทางในการพัฒนาไม่ได้จำกัดวิธีการแค่การอบรมเพียงเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการอื่น ๆ เช่น การส่งเสริมให้มีการแสวงหาความรู้ การมอบหมายงานพิเศษ (Assignment) การหมุนเวียนงาน (Job Rotation)  การแต่งตั้งให้เป็นคณะทำงานต่าง ๆ ก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งของการพัฒนาขีดความสามารถ

 

               จากตัวอย่างข้างต้นคงจะพอเป็นแนวทางให้หน่วยงานต่าง ๆ สามารถใช้เป็นแนวทางในการนำ Competency ไปใช้ในหน่วยงานของท่าน และในขั้นต่อไป ฝอร. มีแผนที่จะดำเนินการจัดทำขีดความสามารถตามตำแหน่งงาน  (Functional Competency)  ซึ่งเป็นการลงลึกในระดับบุคคลซึ่งจะทำให้พนักงานแต่ละคนมีแนวทางในการพัฒนาตนเองได้อย่างชัดเจนมากขึ้น  แต่ข้อควรพิจารณาก็คือการจะเลือกทำตำแหน่งใดก่อนหลังนั้น ในมุมมองของผู้เขียนคิดว่าควรทำทุกตำแหน่ง แต่ในลำดับแรกควรเลือกทำตำแหน่งที่สำคัญที่สร้างผลการปฏิบัติงานของหน่วยงาน เช่น หน่วยงานด้านช่างควรทำตำแหน่ง “วิศวกรไฟฟ้า” หน่วยงานด้านการเงิน บัญชี  ควรทำตำแหน่ง “นักบัญชี” เป็นต้น

 

               ท้ายนี้ ผู้เขียนขอขอบคุณ นักวิชาการ นักปฏิบัติทั้งหลายที่เป็นเจ้าของหรือมีส่วนพัฒนาแนวคิดของ Competency  ซึ่งทำให้ผู้เขียนใช้เป็นแหล่งข้อมูลในการเขียนบทความในครั้งนี้  ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าบทความฉบับนี้คงจะพอเป็นแนวทางต่อการนำไปประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของท่านได้บ้าง ตลอดจนเป็นประโยชน์กับผู้ที่สนใจ

 

 

บรรณานุกรม

 

 .2541. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทศวรรษหน้า . กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์บุ๊คแบงค์

ณรงค์วิทย์  แสนทอง .2547. มารู้จัก COMPETENCY กันเถอะ. กรุงเทพ ฯ : เอช  อาร์  เซ็นเตอร์

อาภรณ์  ภู่วิทยพันธุ์. 2547. Career Development in Practice. กรุงเทพ ฯ : เอช  อาร์  เซ็นเตอร์

McClelland, D.C. 1973. Test for Competence, rather than intelligence. American Psychologists Vol.17 No.7. p. 57 – 83

Spencer, L.M. & Spencer, S.M. 1993. Competence at Work: Models for Superior Performance.

New York: John Wiley & Sons.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *