แข่งด้วยคน

แข่งด้วยคน
องค์กรที่จะอยู่ยั่งยืนแบบมีภูมิคุ้มกัน คือองค์กรที่สร้างและรักษาคนเก่งคนดีไว้ได้ในองค์กร แน่นอนค่ะ คงไม่มีบริษัทหรือหน่วยงานใดออกมาประกาศอย่างจริงใจว่า “ฉันให้ความสำคัญคนน้อยนิด คิดแต่เรื่องกำไร”

อย่างไรก็ดี พวกที่ชอบประกาศว่า “คนสำคัญที่หนึ่ง” “คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด” เอาเข้าจริงก็ทิ้งๆ ขว้างๆ โดยเฉพาะเมื่อต้องขัดถูดูแล ทะนุถนอม พนักงานบางคนแอบบ่นในใจว่าห่วงใยดูแลเครื่องถ่ายเอกสารมากกว่าฉันเสียอีก

ล่าสุด นิตยสาร Fortune ได้ทำการสำรวจ เพื่อวิเคราะห์ว่าองค์กรชั้นนำในโลกมีแนวทางและวิธีการอย่างไรในการพัฒนาหัวหน้าและผู้นำในอนาคตขององค์กร

องค์กรโดดเด่นที่เราคุ้นหูคุ้นตา ล้วนมีผลงานโดดเด่นเช่นกันในเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็น GE เจ้าเก่า Procter & Gamble หรือ Nokia

บ่งชี้ได้ว่าการที่องค์กรเหล่านี้ประสบความสำเร็จต่อเนื่องยืนยง เพราะเขามีชื่อเสียงอันดีในการสร้างคนเก่ง ซึ่งเป็นการดึงดูดคนเก่งในรุ่นถัดๆ ไปให้ไหลกระหน่ำเข้ามาอีกระลอกแล้วระลอกเล่า…ฟังแล้วน่าอิจฉานะคะ

บริษัททั้งหลายที่ให้ความสำคัญในการพัฒนาหัวหน้าและผู้นำ เห็นพ้องต้องกันว่า หากองค์กรมีชื่อเสียงเรื่องการพัฒนาและสร้างคน จะได้ “a first-pick advantage” หรือได้หยิบชิ้นปลามัน เมื่อต้องแย่งชิงคนเก่งเข้าองค์กร

ทั้งนี้และทั้งนั้น ในความเป็นจริง ดิฉันแอบกระซิบว่าองค์กรคงจะเล่นบทเป็นพระสังข์ ถูกน้องรจนาเลือกเสียมากกว่า เพราะคนเก่งปัจจุบันดูจะมีน้อยกว่าที่ว่างในองค์กร

กระนั้นก็ดี คนเก่งยุคใหม่เป็นคนที่แสวงหาโอกาสเติบโตก้าวหน้า องค์กรใดที่มีนโยบายสร้างโอกาส มี career path หรือหนทางการก้าวหน้าในงานชัดเจน ย่อมได้เปรียบในศึกชิงนางนี้แน่นอน

ประเด็นที่น่าสนใจของการวิจัยเรื่องนี้คือ องค์กรชั้นนำมีแนวทางที่คล้ายคลึงกันหลายประการในการพัฒนาหัวหน้า อาทิเช่น

1.เห็นคุณค่าของการพัฒนาหัวหน้า โดยยอมลงทุนทั้งด้านเวลาและเงิน

การสร้างและพัฒนาผู้นำรุ่นถัดไป ไม่ควรเป็นเรื่องส่วนตัวของแผนกพัฒนาบุคลากร หรือ HRD อีกต่อไป

เพราะองค์กรที่เห็นว่าเรื่องนี้สำคัญ เรื่องนี้เรื่องใหญ่ ผู้นำต้องลงมาเล่นเอง ผู้นำสูงสุดของ GE อย่าง Jeffrey Immelt ดูรายชื่อและแนวทางการพัฒนากลุ่มคนเก่ง 600 คนของ GE ด้วยตนเอง เช่นเดียวกับ Jim Skinner CEO ของ McDonald ซึ่งดูแลการพัฒนาคนเก่ง 200 คนของเขาอย่างใกล้ชิด

ผู้นำองค์กรที่ให้ความสำคัญในการพัฒนาผู้นำ ใช้เวลาประมาณ 50% ในเรื่องคน ถือเป็นเรื่องที่ CEO สนใจและให้เวลาสูงสุด

2.มองหากลุ่มผู้นำแต่เนิ่นๆ

องค์กรทั่วไปที่มีแผนพัฒนาหัวหน้าและผู้นำ มักรอจนกลุ่มคนเหล่านี้ดีเข้าดีออก กลอกตาตามยถากรรมอยู่ระยะหนึ่ง จนฝ่าฟันอุปสรรคขวากหนามถึงเส้นชัยใกล้ตำแหน่งผู้นำ องค์กรจึงลุกขึ้นมาพัฒนาเขาเป็นเรื่องเป็นราว

องค์กรที่โดดเด่นเรื่องการพัฒนาผู้นำ มีความแตกต่างชัดเจนคือ เขาเริ่มเล็งหาคนมีแววตั้งแต่วัยกระเตาะ GE ระบุว่า มีการประเมินความสามารถในการเป็นผู้นำตั้งแต่วันที่รับพนักงานใหม่ นโยบายเช่นนี้ ทำให้คนฝีมือดีอยากเข้าองค์กร ซึ่งส่งผลให้ GE มีกลุ่มที่พร้อมเป็นผู้นำกลุ่มใหญ่กว่าองค์กรอื่นๆ ทั่วไป ถือเป็นข้อได้เปรียบอย่างยิ่ง

3.วางกลยุทธ์เรื่องเส้นทางการทำงานให้กลุ่มผู้นำในอนาคต

John Lechleiter ประธานบริษัท Eli Lilly เห็นว่า กว่า 60% ของการพัฒนาผู้นำยุคใหม่ ได้จากการมีโอกาสทำงานสำคัญๆ ในหลายจุดขององค์กร ที่เหลือได้จากการถ่ายทอดและสอนงานจากหัวหน้า ส่วนน้อยได้จากการเรียนรู้ในห้องเรียน

ในอดีตเกือบ 20 ปีที่ผ่านมา เมื่อ GE มีปัญหาใหญ่ในการผลิตตู้เย็น ทำให้ต้องเรียกสินค้าคืนจำนวนมหาศาล Jack Welch CEO ในยามนั้น คิดสะระตะร่วมกับ HR และตัดสินใจมอบหมายให้ Immelt เป็นผู้รับผิดชอบในการแก้ปัญหา ทั้งที่เขาไม่เคยมีประสบการณ์ทั้งด้านสินค้าอุปโภค และการเรียกคืนสินค้า

ปัจจุบัน Immelt เปิดใจว่า หากไม่ได้มีโอกาสผ่านการแก้ปัญหาครั้งนั้น คงไม่ได้มีโอกาสยืนเป็น CEO ในวันนี้

4. เน้นกระบวนการพัฒนาโดยการชี้แนะ ติชม พร้อมการสนับสนุนต่อเนื่อง

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาผู้นำ ให้ความสำคัญในการให้มีกระบวนการ Feedback หรือการสะท้อนภาพให้กลุ่มผู้นำในอนาคตเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง องค์กรเหล่านี้มิได้เน้นเฉพาะให้มีโค้ชหรือหัวหน้างานที่ช่วยสะท้อนภาพให้เห็นเท่านั้น แต่พร้อมที่จะหาแนวทางร่วมกับเจ้าตัวที่ต้องพัฒนาเพื่อช่วยปรับพฤติกรรมอย่างจริงจังและต่อเนื่อง

5.เน้นการพัฒนาผู้นำเป็นกลุ่ม

ในอดีต องค์กรเหล่านี้อาจให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้นำเป็นลักษณะตัวบุคคล ไม่ได้เน้นการพัฒนาเป็นทีมเท่าไรนัก

ยุคนี้หลายองค์กรลุกขึ้นมาพัฒนาผู้นำ เป็นกลุ่มเป็นก้อน ไม่ใช่ผู้นำแบบดารา ข้ามาคนเดียว GE ปัจจุบันให้คนที่ต้องทำงานร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นการเงิน สารสนเทศ ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ฯลฯ พัฒนาการเป็นผู้นำร่วมกัน จะได้สามารถนำองค์กรร่วมกันได้เป็นทีม

บริษัทสัญชาติฟินแลนด์อย่าง Nokia ลดความสำคัญของการสร้าง “ดาว” ที่โดดเด่นเป็นดวงๆ หันมาสร้างหมู่ดาวกระจายแทน

ประเด็นนี้ขึ้นกับวัฒนธรรมขององค์กร ต้องเลือกแนวทางที่พอดี ลงตัว เรื่องอย่างนี้ไม่มีของชัวร์ หรือสูตรสำเร็จค่ะ

6.เน้นการพัฒนาโดยกระตุ้นต่อมกระตือรือร้น แทนการสั่งการ

ผู้นำปัจจุบันในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาผู้นำ มีแนวทางในการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ โดยใช้ใจ มิใช่คำสั่ง วิธีการมีอาทิ การทำตนเป็นต้นแบบให้เห็น การเน้นเรื่องเก่งคนให้ดู การทำตัวเป็นคุณครูให้ศรัทธา เป็นต้น

ผู้นำปัจจุบันเหล่านี้ ถูกประเมินผลงานในการสร้างผู้นำในอนาคต อาทิเช่น 25% ของโบนัสผู้บริหารของ American Express ขึ้นกับผลงานการสร้างหัวหน้าและผู้นำรุ่นต่อไปโดยตรง

สิ่งที่สำคัญคือ ต้องทำให้การพัฒนาผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ไม่หวือหวาตามบุคคล หรือ CEO แต่ละยุค แต่ละสมัย เพราะการพัฒนาคนเป็นการลงทุนระยะยาว

…ไม่ควรผีเข้าผีออกค่ะ

ที่มา : พอใจ พุกกะคุปต์

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *