เปลี่ยน…อีกแล้ว

เปลี่ยน…อีกแล้ว
เดือนสุดท้ายของปี ตอกย้ำซ้ำๆ ถึงการก้าวย่าง การขยับ การปรับ และ การเปลี่ยน ใครจะปรับ ใครจะรับการเปลี่ยนนี้ได้หรือไม่ “เวลา”เขาไม่สนใจ ยังไงๆ เขาก็เปลี่ยนค่ะ 2550 ต้องขยับปรับเป็น 2551 ในอีกไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้า

การที่ตัวเลขของปีขยับจาก 50 เป็น 51 เป็นเพียงจุดหนึ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเห็นชัด เห็นถนัดขึ้น

ในความเป็นจริง ทุกขณะจิต ทุกนาที ทุกวัน การเปลี่ยนผันเช่นนี้เกิดขึ้นตลอด ไม่มีใครรอดจากสัจธรรมของการเปลี่ยนแปลง

ดังนั้น ไหนๆ ก็ต้องร่วมทุกข์ร่วมสุขกับการเปลี่ยนแปลง ในมุมมองของคนทำงาน เราจะสานและสร้างให้เกิดการเปลี่ยน การปรับ ที่รับและสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรได้อย่างไร และที่สำคัญทำแบบไหนจึงจะประสบความสำเร็จ

ดิฉันขอเล่าเรื่องผลการวิจัยและมุมมองของ McKinsey ซึ่งเป็นองค์กรที่ปรึกษายักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของโลกโดยเฉพาะในเรื่องกลยุทธ์และการปรับเปลี่ยน

ผลการวิจัยอย่างต่อเนื่องของ McKinsey ซึ่งตีพิมพ์เมื่อเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา ตอกย้ำประเด็นว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย ดังจะเห็นได้จากผลการสำรวจผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรในการวิจัย ระบุว่าความพยายามในการเปลี่ยนแปลง มีเพียงแค่ 10% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จตามประสงค์

ที่เหลือเป็นเบือ ต้องเผื่อใจว่าไม่สำเร็จดังคาด หรืออาจเข้าขั้นล้มเหลว ลงเหว ลงหุบไปเรียบร้อย

McKinsey ศึกษากรณีที่ประสบความสำเร็จ เปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้ดังใจ และระบุว่าความแตกต่างสำคัญมี 2 ประเด็นหลัก คือ

1. เป้าหมาย

เปลี่ยนอะไร ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงระดับบุคคล หน่วยงาน หรือ องค์กร การมีฝัน มีเส้นชัย เป็นปัจจัยแรกที่ต้องมี ต้องชัด

หากไม่มีหลักชัย เราจะวิ่งไปทางใดก็ดูไม่ผิดเพราะขาดทิศทาง เช่น เมื่อไม่มีเป้าหมายที่อยู่ทิศเหนือ เราจะเลี้ยวซ้าย แล้วย้ายไปทางขวา หรือหันหลังมุ่งใต้ก็ไม่มีใครว่า เพราะเรากำลังหาอะไรที่ยังไม่มีตัวตน

เปลี่ยนทำไม นอกเหนือจากความชัดเจนแล้ว ฝันและเป้าที่ดี ต้องเป็นเป้าที่อธิบายได้ว่า “เปลี่ยนทำไม”

ไม่ใช่เปลี่ยนเพราะเพียงเก๋ เพียงเท่ หรือเพียงเปลี่ยนเพราะต้องเปลี่ยน…เพราะเห็นชัดอยู่แล้วว่าจำเป็น ไม่เห็นต้องอธิบาย

หากมุมมองของการเปลี่ยนแปลงมีแง่เดียว ทุกคนเห็นชัดแจ่มตรงกัน การเปลี่ยนแปลงคงไม่ยากเช่นนี้

เพราะต่างคนต่างมีมุม ซึ่งบางครั้งฟันธงยากเสียด้วยซ้ำว่ามุมใด “ผิด” หรือ “ถูก” การเปลี่ยนแปลงจึงท้าทายเสมอ

ดังนั้น สมมติฐานว่าใครๆ ในองค์กรควรเข้าใจว่าต้องเปลี่ยนอะไร เพราะอะไร ถือว่าไกลความจริง

เปลี่ยนเมื่อไร ส่วนสำคัญของการตั้งเป้าคือการกำหนดระยะเวลาว่าเราคาดหวังที่จะวิ่งเข้าสู่เส้นชัยเมื่อไร 1 เดือน 1 ปี หรือ10 ปี สำหรับโจทย์ซับซ้อนยากๆ เช่น สร้างระบบหรือสร้างผู้นำระดับประเทศ เป็นต้น

สิ่งที่สำคัญเรื่องเวลา ที่หากยืดเยื้อ อาจทำให้ขาดความเร่งด่วน ขาดพลังและแรงที่แฝงมากับความเร่งรัด ผู้นำจึงต้อตัดทอนเป้าให้เห็นกระชับและชัดเป็นช่วงๆ การมีเป้าที่ใกล้ตัวขึ้น จะเป็นการย้ำเตือนว่าการเปลี่ยนแปลงมีจริง จะเกิดจริง ห้ามทิ้งเด็ดขาด

ยิ่งถ้ามีการตั้งเป้าใกล้ตัวและสนับสนุนด้วยสรรพปัจจัยเพื่อให้ประสบความสำเร็จ ถือเป็นก้าวสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เพราะความสำเร็จย่อยๆโดยเฉพาะในช่วงต้น เป็นการตั้งหลัก ตั้งขวัญ ว่าฉันมาถูกทาง ไม่ห่างอย่างที่คิด ที่กลัว

2. พลังในองค์กร

การวิจัยของ McKinsey บ่งชี้ว่า แม้เป้าจะดีจะชัด มีการจัดระยะเวลาที่เหมาะสม ทั้งยังมีเหตุมีผลชี้แจงได้ว่าทำไมต้องเปลี่ยน แต่จะเปลี่ยนอย่างประสบความสำเร็จหรือไม่ต้องอาศัยปัจจัยที่สอง คือพลังของผู้ปฏิบัติที่จะผลักดันให้องค์กรมุ่งสู่เป้าหมาย หรือจะกลายเป็นความเฉื่อย เรื่อยๆ ถึงก็ช่าง ไม่ถึงก็ไม่เป็นไร หรือแบบร้าย คือกลายเป็นพลังต้าน เป็นแรงทั้งฉุดทั้งดึง การเปลี่ยนจึงไม่ถึงจุดหมาย

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีแนวทางสำคัญหลายประการในการสร้างพลังผลักดันในองค์กรเพื่อหนุนการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ

การมีส่วนร่วม ผู้ที่มีส่วนร่วมในการกำหนดการเปลี่ยนแปลงถือเป็นผู้นำการเปลี่ยน ผู้ที่ไม่มีส่วนร่วม ยิ่งหากไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยน ย่อมมีมุมว่าเขาเป็นผู้ถูก “กระทำ” ที่จำเป็นต้องเปลี่ยน

การเปลี่ยนจึงยาก จึงลำบากตั้งแต่แรก เพราะมีแรงต้านจากผู้ถูก “กระทำ”

ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงต้องมีแนวทางให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่ว่าจะเป็นการให้แต่ละหน่วยงานมีผู้แทนช่วยคิดในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง การทำประชาพิจารณ์ หรือการให้บทบาทบางกลุ่มเป็นหลักในการนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง หรือฝรั่งเรียกว่า Change Agent เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของการมีส่วนร่วมของคนหมู่มากในองค์กร คือ ความพอเหมาะพอดี

การให้คนส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการช่วยคิดช่วยทำย่อมเป็นสิ่งที่ดี แต่การตัดสินใจว่าจะเลือกการเปลี่ยนแปลงอะไร และทำด้วยวิธีใด หลายครั้งเป็นหน้าที่ของผู้นำ

โดยเฉพาะเมื่อมีแรงกดดัน ไม่มีเวลาเฮโลสาระพาแสวงหามุมมองของทุกคน หรือเมื่อมีความขัดแย้งในองค์กร ฟังกลุ่มโน้น ได้ยินกลุ่มนี้ ต่างชี้ไปคนละทาง เป็นต้น

ศักยภาพของผู้ปฏิบัติและระบบขององค์กร องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง ใส่ใจเรื่องการพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะที่จะรุกและรับกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ระบบต่างๆ ขององค์กร เช่น ระบบการให้คุณให้โทษ ก็ต้องเข้มแข็งชัดเจน เพื่อเสริมพลังในการเปลี่ยนแปลง

การสื่อสารและผู้นำ McKinsey มองว่า การสื่อสารอย่างต่อเนื่องด้วยหลากหลายรูปแบบ เป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรคือผู้นำ

ผู้ตามในองค์กรจะคอยจับจ้องผู้บริหารและผู้นำขององค์กรว่าจะเป็นต้นแบบการเปลี่ยนแปลงที่เรียกร้องให้ลูกน้องเปลี่ยนหรือไม่ หากหัวหน้าไม่เปลี่ยน กรุณาอย่าคาดหวังให้พนักงานเปลี่ยน แถมเขาจะจัดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงนั้นให้ต่ำไปเองโดยอัตโนมัติ

บางท่านอาจนั่งคิดว่าฉันโชคดีมากที่ไม่ต้องพบการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงาน มิฉะนั้นต้องปวดหัวไปกับเรื่องวุ่นวายมากมาย

McKinsey คงตอบว่าท่านโชคร้ายมากกว่า ที่อยู่ในองค์กรที่ไม่เปลี่ยนไม่ปรับให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพราะองค์กรคงอยู่ได้ไม่ยั่งยืน

หรือ McKinsey อาจตอบท่านว่าที่คิดว่าไม่ต้องเปลี่ยนอาจเป็นการคาดคะเนที่ไม่ถูก เพราะคนอื่นในที่ทำงานเขาเปลี่ยนไปมากแล้ว

หากคิดผิด ต้องรีบคิดใหม่นะคะ

ที่มา : พอใจ พุกกะคุปต์

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *