สัญญาต้องเป็นสัญญา ตอนจบ

สัญญาต้องเป็นสัญญา ตอนจบ
เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาเราคุยกันเรื่อง Leadership Brand ซึ่งเป็นการจัดกระบวนทัพองค์กรให้ผู้นำและผู้บริหารภายในองค์กรมีแนวทางการทำงานที่สอดคล้องกับสัญญาที่มีกับลูกค้าภายนอก หรือตัว Brand ขององค์กรในมุมมองของลูกค้านั่นเอง
องค์กรชั้นนำส่วนใหญ่ในปัจจุบันให้ความสำคัญในการพัฒนาผู้นำอยู่แล้วระดับหนึ่ง
แต่จะพัฒนาอย่างไรให้ “ใช่เลย!”
การสร้าง Leadership Brand เป็นแนวทางหนึ่งซึ่งตอบโจทย์นี้
วันนี้มาคุยกันต่อนะคะ ว่ากระบวนการสร้าง Brand ภายในองค์กรให้สอดคล้องกับ Brand ภายนอกองค์กรทำอย่างไร
1. ประการแรก องค์กรต้องมีความชัดเจน ตอบโจทย์ทั้งลูกค้า และตอบโจทย์ตัวเองให้ได้ว่า Brand ของเราคืออะไร เราต้องการสัญญากับลูกค้า และผู้ใช้บริการว่าอะไร ฉันขายอะไร ดีอย่างไร โดดเด่นหรือแตกต่างจากชาวบ้านอย่างไร
การตั้งหลักสร้าง Brand เป็นหัวใจของความสำเร็จในกระบวนการ ถ้าตั้งหลักดี ขั้นตอนต่อไปของกระบวนการจะหันเหมุมไปในทิศที่ถูกต้อง
หากตั้งหลักไม่ได้ หรือไม่ดี ขั้นต่อไป ก็มีแต่จะเบี้ยว เลี้ยวไปมา
ตั้งหลักดี แปลว่าต้องตอบโจทย์ทั้งลูกค้าและตอบโจทย์องค์กรตัวเอง
แต่จะ “สมดุล” ตรงไหน เน้นลูกค้า หรือเน้นองค์กรเท่าไร ต้องไตร่ตรองให้ดี ไม่มีสูตรสำเร็จ
ตอบโจทย์ลูกค้า หมายความว่า สัญญาที่องค์กรเราให้เขา เป็นเรื่องที่เขาต้องการ เป็นเรื่องที่เขาให้ความสำคัญ ขณะเดียวกัน หากจะดียิ่งขึ้น สัญญาที่องค์กรเราให้ มีความโดดเด่น และแตกต่างกว่าของใคร ไม่เหมือนใคร และไม่มีใครเหมือน
ตอบโจทย์องค์กร คือ การที่องค์กรต้องเหลียว ต้องเอี้ยวตัวเข้ามามองภายในให้ชัดๆ ว่าฝันขององค์กรคืออะไร เรามีภารกิจหลักประการใด
บางองค์กรตั้งขึ้น เพื่อทำกำไร การเน้นความต้องการของลูกค้า เพื่อหาสินค้าและบริการที่โดนใจ เขาได้อยากใช้ ถือเป็นแนวทางที่เหมาะสม
บางองค์กรตั้งขึ้นเพื่อตอบโจทย์สังคม เช่น สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ – สสส. การตั้งหลักปักธง Brand จึงต้องมองให้สมดุล เพราะหน้าที่ขององค์กรในบางมิติ คือการปรับ การเปลี่ยนมุมมอง และพฤติกรรมของสังคมและประชาชน
การเน้นตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค จึงอาจไม่ใช่แนวทางหลักของการสร้าง Brand สำหรับทุกองค์กรเสมอไป เพราะบางองค์กรต้องยืนหยัดในพันธกิจที่ต้องทำ แม้บางครั้งอาจสวนทางกับค่านิยมของสังคมก็ตาม
2. ประเด็นถัดไป คือการ จัดกระบวนทัพภายในองค์กรให้สอดรับกับสัญญา
ท่านผู้อ่านส่วนใหญ่ คงคุ้นเคยกับแนวทางหลายประการที่องค์กรลุกขึ้นมาดำเนินการเพื่อตอบโจทย์นี้ อาทิเช่น การทำแผนเชิงกลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมาย และดัชนีชี้วัดความสำเร็จ หรือ Key Performance Indicators ให้สอดคล้องเกี่ยวโยงกับโจทย์องค์กร ตลอดจนมีแนวทางบริหารผลงาน หรือ Performance Management เป็นต้น
หลายท่านบอกเรื่อง… “เด็กๆ” ค่ะ ทำมานานแล้ว
ขอแสดงความยินดีกับองค์กรเหล่านี้ สิ่งที่ต้องทำต่อไป คือตามวัด ตามประเมิน เพื่อพัฒนาเนื้อหาและกระบวนการให้ดีขึ้นๆ
สำหรับองค์กรที่ยังอยู่ช่วงตั้งไข่ในเรื่องนี้ ต้องเร่งมือค่ะ
3. ระบุว่าองค์กรต้องมีคนเก่งแบบไหน จึงตอบโจทย์ใหญ่ที่ให้ไว้กับลูกค้าได้
ที่สำคัญต้องระบุก่อนว่าผู้นำ และหัวหน้าต้องเก่งด้านใด
“หัว” องค์กรไปทางไหน “ตัว” จึงจะย้ายตามได้ค่ะ
ในเรื่องทักษะ และภาวะผู้นำนี้ การสร้าง Leadership Brand มองสองมิติ คือ
มิติแรก ผู้นำต้องเก่งในภาพรวม 4 เรื่อง เก่งคิด เก่งงาน เก่งคน และเก่งครองตน ที่เราเคยคุยกันบ่อยครั้งผ่านคอลัมน์นี้
มิติที่สอง ที่เพิ่มขึ้นในแนวทางเรื่อง Leadership Brand คือ ความจำเป็นของผู้นำที่ต้องมีทักษะและพฤติกรรมที่เก่งแบบเฉพาะเจาะจงสอดคล้องกับ Brand
อาทิเช่น Brand สัญญาด้านนวัตกรรมกับลูกค้า
ผู้นำจึงจำเป็นต้องเด่นเรื่องเก่งคิดเชิงนวัตกรรม ตลอดจน เก่งคนด้านสร้างให้ทีมงานกล้าคิด กล้าพูด กล้าเสนอมุมมองใหม่ เป็นต้น
4. เมื่อได้สูตร หรือ DNA ของผู้นำที่ตอบสนอง Brand แล้ว จึงหันกลับมาพินิจ พิจารณาว่าผู้นำในองค์กรของเรามีความสามารถขาดเกินอย่างไร
กระบวนการวัดภาวะผู้นำ ทำได้หลายวิธี วิธีหนึ่งที่ดีคือ ขอความเห็นจากคนรอบข้าง ทั้งจากหัวหน้าของผู้นำ เพื่อนร่วมงาน และทีมงานของท่าน เพื่อเปรียบเทียบกับมุมมองของตัวท่านเอง
การพัฒนา Leadership Brand เน้นการขอความเห็นจากลูกค้าภายนอกเพิ่มเติมด้วยว่า เขาอยากเห็นคนในองค์กรที่เป็นผู้ให้บริการและสินค้าแก่เขาเป็นอย่างไร และที่ประสบพบมาจริงๆ เป็นอย่างไร โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่ได้มีโอกาสสัมผัสงานของหัวหน้าและผู้นำองค์กร น่าจะมีมุมมองที่น่าสนใจ เพื่อนำมาใช้ในการพัฒนา Leadership Brand ภายในได้ต่อไป
5. เมื่อวัดแล้ว เห็นจุดที่ควรเสริม เห็นประเด็นที่ต้องเติม จึงเริ่มพัฒนาผู้บริหารและหัวหน้างานอย่างจริงจัง และต่อเนื่อง
ทั้งนี้ จุดที่ท่านแข็งแรงอยู่แล้ว ถือเป็นประเด็นสำคัญเพราะองค์กรควรนำจุดแข็งใช้ประโยชน์ให้เต็มที่ ของดีๆ ที่มี ต้องให้คุณค่า
6. เมื่อเข้ากระบวนการใช้จุดแข็ง และแซมจุดอ่อนแล้ว องค์กรต้องมีการ ทบทวนแต่ละขั้นตอนเพื่อพัฒนาอย่างต่อเนื่อง…ม้วนเดียวไม่จบอยู่แล้วค่ะ
7. ประเด็นสำคัญประการสุดท้าย คือ ระบบให้ผลตอบแทน
องค์กรจะลุกขึ้นมาป่าวประกาศว่าฉันมี Brand เช่นนั้น เช่นนี้ เรามี Leadership Brand ที่ส่งเสริมเพิ่มคุณค่าให้ท่านลูกค้า ท่านมั่นใจได้ว่าเรารักษาสัญญาแน่นอน
แต่เมื่อมองภายใน หากองค์กรบอกว่าอยากให้ใครทำอะไร มีพฤติกรรมแบบไหน เมื่อเขาทำได้ตามนั้น…
แล้วอย่างไร
หากไม่ทำตามนั้น…แล้วไง
ทำบ้าง ไม่ทำบ้าง…ได้ไหม
วิธีบอกว่าองค์กร “รักจริง หวังแต่ง” เรื่อง Leadership Brand คือการผูกระบบการให้รางวัลส่วนหนึ่งกับพฤติกรรมผู้นำที่องค์กรอยากเห็น อยากให้เป็นเสมือน DNA ขององค์กร
Leadership Brand เกิดยากมาก หากไม่มีขั้นตอนนี้
ทำดีต้องได้ดี
ทำไม่ดี ต้องได้ไม่ดี…จริงไหมคะ
ที่มา : พอใจ พุกกะคุปต์

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *