มากกว่าการสอนงาน กับ The COACH Model

มากกว่าการสอนงาน กับ The COACH Model
คอลัมน์ การบริหารจัดการ โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 13 กันยายน พ.ศ. 2550 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3931 (3131)
ผู้เขียนเคยตีพิมพ์โมเดลแสดงขั้นตอนกระบวนการง่ายๆ สำหรับการโค้ช “Coaching for performance improvement : the COACH Model” ในวารสาร Development and Learning in Organizations : an international journal ที่ประเทศอังกฤษ สักปีสองปีมาแล้ว จะขอนำเนื้อหามาเล่าให้คนไทยอ่านกันนะคะ
ผู้เขียนไม่ได้แปล coaching ว่าการสอนงาน เพราะเรากำลังมองมากกว่าการสอนแบบทางเดียวหรือการให้ข้อมูลเหมือน teaching แต่เรากำลังหมายถึงการที่โค้ชหรือผู้สอนเองจะช่วย สะท้อนกลับให้ผู้เรียนรู้หรือคนที่ถูกโค้ชว่าเขาเหล่านั้นใช้ทักษะ หรือความรู้นั้นๆ อย่างไร เพื่อช่วยให้ ผู้ถูกโค้ชสามารถปรับปรุงความสามารถของตนได้ เหมือนเช่นโค้ชในวงการกีฬาที่จะคอยช่วยดูนักกีฬาอยู่ข้างสนามว่าทำถูกท่าแล้ว น่าจะปรับตรงนั้นอีกนิด หรือไปฝึกเรื่องนี้เพิ่มอีกหน่อย แล้วโค้ชเองยังคอยให้กำลังใจเพื่อให้นักกีฬา มีแรงสู้ต่ออีก
หลักการนี้ปัจจุบันเริ่มมีการตื่นตัวนำไปใช้ในการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชากันมากขึ้น เป็นการดูแล ฝึกฝีมือ พัฒนาทักษะ ได้ตั้งแต่ระดับพนักงานจนถึงผู้บริหารระดับสูง เป็นต้นว่า ในโรงงานหัวหน้างานสามารถใช้ในการสอนลูกน้อง ให้ใช้อุปกรณ์ในโรงงานเป็น หรือในระดับผู้บริหาร หัวหน้าของผู้บริหารหรือโค้ชพิเศษจากนอกองค์กรหรือในองค์กร สามารถช่วยเสริมเติมหรือ สะท้อนกลับเพื่อช่วยให้ผู้บริหารนั้นๆ เป็นผู้บริหารที่สมบูรณ์มีประสิทธิภาพมากขึ้น (executive coach)

การโค้ชมีกระบวนการสี่ขั้นตอนใหญ่ๆ คือ 1.บอกให้ฟัง 2.ตั้งเป้าเรียน 3.ร่วมเขียนแผน และ 4.แม่นประเมิน ก่อนจะเริ่มทั้งสี่ขั้นตอน ควรมีการเตรียมตัวก่อน (preparing) โดยการ ประเมินสถานการณ์ก่อนว่าลูกน้องหรือคนที่เรา จะเข้าไปโค้ชนั้นจะมีปฏิกิริยาอย่างไรถ้าเราเรียกหรือเชิญมาเริ่มกระบวนการการโค้ช มีบ่อยครั้ง ที่เราพบว่าลูกน้องนึกว่าตนไม่จำเป็นต้องได้รับการโค้ชเพิ่มแต่อย่างไร ตนดีอยู่แล้ว หรือในบางกรณีเมื่อเราหาข้อมูลเพิ่มขึ้น เราอาจพบว่าคนที่เราอยากจะไปโค้ชเขานั้นไม่ได้จำเป็นต้องถูกโค้ชหรอก ปัญหาไม่ได้อยู่ตรงนั้น ปัญหาอยู่ที่ระบบบางอย่าง หรือคนอื่นที่ไม่ใช่เขา หรือบางทีก็พบว่าเป็น ตัวเราเองที่เป็นปัญหา ถ้าเป็นกรณีหลังก็ไม่ต้องเริ่มกระบวนการโค้ชอะไร เพียงแต่แก้ปัญหาตามสาเหตุเท่านั้น แต่ถ้าประเมินแล้วลูกน้องอาจดื้อดึง เราคงต้องเตรียมเหตุผล หลักฐานข้อมูลให้พร้อมก่อนจะชวนเขามาคุยตามกระบวนการ
ขั้นตอนที่ 1 บอกให้ฟัง (clarifying needs)
เมื่อเราเชิญเป้าหมายหรือคนที่เราจะโค้ชมาคุย เราควรจะช่วยให้เขาเข้าใจว่าเขาได้ทำอะไร ลงไปบ้างและมีผลกระทบต่อเป้าหมายการทำงาน หรือผู้อื่นอย่างไร ทำให้เขาเข้าใจวัตถุประสงค์ และความสำคัญของการสอนงาน หรือโดยรวม คือการอธิบายให้เขาเข้าใจว่าทำไมเราจึงเชิญ มาคุย โดยวิธีการพูดที่นุ่มนวลไม่รุกล้ำอีกฝ่ายหนึ่งจนเกินไป (ดูภาพประกอบ)
ขั้นตอนที่ 2 ตั้งเป้าเรียน (objective setting)
เมื่อเข้าใจกันดีแล้วเราก็มากำหนดเป้าหมาย ในการสอนงานร่วมกัน ควรมีเรื่องอะไรบ้างที่ เขาควรรู้เพิ่ม หรือเรื่องอะไรบ้างที่ควรฝึกฝน เพิ่มเติม โดยเขียนผลลัพธ์ที่อยากให้เป็นให้ชัดเจน และเป็นไปได้จริง ลองสำรวจดูกันด้วยว่าใคร เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับงานนี้บ้าง เราจะทำให้งานอะไรที่จะออกมาดีสำหรับทุกคน
ขั้นตอนที่ 3 ร่วมเขียนแผน (action plan designing)
ทั้งคนโค้ชและผู้ที่ถูกโค้ชร่วมกันวางแผน ปฏิบัติการโดยดูจากวัตถุประสงค์ และผลลัพธ์ที่ต้องการว่าควรมีกิจกรรมอะไรที่จะทำ เพื่อการ สอนงาน ให้ระบุเจาะจงพฤติกรรมที่ควรแก้ไข ทักษะอะไรที่ควรฝึกเพิ่ม รู้ลึกแค่ไหน เข้าใจ ทำได้ หรือแม่นยำ ใช้เวลาเท่าไร ทำเมื่อใดจะประชุม ตามผลกันอีกเมื่อไร ลงในแผนงานชัดเจน
ขั้นตอนที่ 4 แม่นประเมิน (checking activities)
ให้ผู้ถูกโค้ชลองปฏิบัติจริง หรือถ้าปฏิบัติจริงแล้วอาจอันตรายต่อลูกค้าหรือผู้อื่น เช่น การขับเครื่องบิน ก็ควรให้ลองทำใน simulation หรือแบบจำลองดูก่อน โค้ชมีหน้าที่สังเกตการณ์ในขณะปฏิบัติงานจริง ตรวจประเมินดูกิจกรรม ที่ทำประเมินดูผลลัพธ์ และความคืบหน้าตามแผนที่วางไว้ อาจเข้าแทรกแซงถ้าจะก่อให้ เกิดความเสียหายได้ แล้วให้ผลย้อนกลับ (feed back) ในแต่ละวันหรือในวันนัดประชุม ผลย้อนกลับ หรือผลการประเมินนี้เราอาจ เป็นผู้ประเมิน หรือขอผลย้อนกลับจากคนอื่น เช่น ผู้ร่วมงาน (ที่อาวุโสกว่า) ลูกค้า หรือ ให้ผู้ถูกโค้ชประเมินตัวเอง วนกระบวนการนี้ ไปเรื่อยๆ จนกระทั่งผู้ถูกโค้ชมีความสามารถ มีทักษะได้อย่างที่เราร่วมกันตั้งเป้าหมายไว้ ก็เป็นอันจบกระบวนการโค้ช

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *