ผู้นำยามวิกฤติ

ผู้นำยามวิกฤติ
ท่านผู้อ่านหลายท่านคงเห็นด้วยกับดิฉันว่า สถานการณ์บ้านเมืองตอนนี้ดูดี หลายปัจจัยเริ่มลงตัว สิ่งที่เคยดูมัวๆ ไม่ชัดก็เริ่มกระจ่าง คณะรัฐมนตรีชุดใหม่ได้เริ่มปั่นงาน เพราะตระหนักว่าเวลามีไม่มาก บางท่านฟันธงเรื่องนโยบายจนเป็นที่ฮือฮา อาทิเช่น เรื่องการงดโฆษณาเหล้าเบียร์ เป็นต้น

มองกลับไปเมื่อคืนวันที่ 19 กันยายน ที่เกิดรัฐประหาร สถานการณ์ดูไม่แน่นอน ท่านผู้อ่านบางท่านคงได้ยินเสียงร่ำลือบางๆ จางๆ ว่าอาจมีปฏิวัติ หลายคนปัดว่า โอ๊ย ! เป็นไปไม่ได้ บางท่านอาจได้รับโทรศัพท์จากเพื่อนๆ และญาติๆ ว่าให้อยู่บ้าน สถานการณ์ไม่น่าไว้วางใจ

ตอนที่ดิฉันได้รับโทรศัพท์เตือนให้รีบกลับบ้าน ยอมรับว่าตกใจ และกลัวว่าสถานการณ์จะลุกลาม และบานปลายได้ ง่ายๆ จึงได้แต่สวดมนต์ภาวนาให้สิ่งศักดิ์สิทธิ์ได้โปรดคุ้มครองคนไทยและบ้านเมืองของเราให้พ้นภัย

ท่านผู้อ่านลองลำดับความดูนะคะว่าวันรุ่งขึ้น คือวันที่ 20 กันยายน ท่านทำอะไร ท่านไปทำงานหรือไม่ องค์กรท่านแจ้งท่านหรือไม่ว่าต้องทำอย่างไร ว่าบริษัทเปิดหรือปิดทำการ ตัวท่านผู้อ่านเองละคะ ในตอนนั้น รู้หรือไม่ว่าต้องทำอะไร ต้องโทรหาใครที่ทำงาน เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้อง

ท่านผู้อ่านที่เป็นผู้นำทีม ผู้นำองค์กร ยิ่งต้องหันกลับไปทบทวนว่า ท่านมีขั้นตอนอย่างไรบ้าง ในการรับมือกับสถานการณ์ที่อาจกลายเป็นวิกฤติเช่นนี้ เพราะเมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติ ไม่ว่าจะเป็นไฟไหม้ครั้งใหญ่ เหตุการณ์สึนามิ หรือเกิดรัฐประหาร ทีมงานยิ่งมีความต้องการผู้นำมากกว่ายามปกติเป็นหลายเท่าทวีคูณ

ท่านผู้อ่านเห็นด้วยไหมค่ะ

ยามสภาวะฉุกเฉิน แถมยังมีสภาวะอันตราย สภาวะวิกฤติคับขัน หัวหน้าต้องทำหน้าที่ในการทำให้ทุกคนปลอดภัย หรือเกิดความเสียหายน้อยที่สุด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องชีวิต ทรัพย์สิน หรือชื่อเสียงขององค์กร

ในสภาวะเช่นนี้ ภายใต้ความกดดันด้านเวลา ผู้คนมักหันขวับเข้าหาผู้นำ โดยหวังอย่างยิ่งยวดว่าเขามีหัวหน้าที่เป็นที่พึ่งได้ ตลอดจนเป็นหัวหน้าที่ต้องกล้าตัดสินใจในระยะเวลาอันรวดเร็ว โดยหัวหน้าเองตระหนักว่าเมื่อยามคับขันผ่านไป หัวหน้าผู้กล้าคนนี้แหละอาจถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าตัดสินใจเช่นนี้ได้อย่างไร สร้างความเสียหายใช่ไหม สารพัดจะพูดกันหลังสภาวะวิกฤติสิ้นสุดลงแล้ว

จากการศึกษาเรื่องการจัดการสถานการณ์วิกฤติ โดยมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดของสหรัฐอเมริกา การวิจัยพบว่าผู้นำองค์กรควรทำหน้าที่หลายประการในช่วงสภาวะวิกฤติ แต่ที่สำคัญที่สุดมี 2 ประเด็น คือ

1. ไปยังสถานที่ที่เกิดวิกฤตการณ์อย่างรวดเร็ว และให้ทุกคนเห็นว่าผู้นำอยู่กับเขาในยามนี้

ในกรณีที่ท่านผู้อ่านเป็นลูกน้อง เมื่อเห็นลูกพี่รีบรุดมาประเมินสถานการณ์เพื่อหาสาเหตุของปัญหา และแก้ไขอย่างมีสติ มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ดิฉันเชื่อว่าท่านคงเบาใจขึ้น ยินดีที่ลูกพี่มาร่วมทุกข์ด้วย อย่างน้อยๆ ก็อุ่นใจ ว่ามีคนเป็นเจ้าภาพ มีคนดูแล ไม่เหวอๆ ชี้นิ้วกันเองไปมา งงๆ ว่าแล้วใครต้องทำอะไร เมื่อไร ขณะที่สถานการณ์อาจเลวร้ายลงทุกขณะจิต ตัวอย่างที่โดดเด่น คือผู้นำของไทยหลายคนที่เดินทางไปยังภาคใต้เพื่อสร้างขวัญกำลังใจให้ทีมงาน ผู้ว่ากทม. ที่บุกลุยน้ำ และสื่อสารกับคนกรุงเทพฯ อย่างใกล้ชิดและสม่ำเสมอถึงสถานการณ์น้ำท่วม

ในกรณีระดับวิกฤติระดับโลก คือเหตุการณ์ 9/11ตึก World Trade ถูกถล่มนายกเทศมนตรีเมืองนิวยอร์ก Rudy Giuliani ได้คะแนนท่วมท้นจากผู้ที่ประสบภัย ตลอดจนคนดูทีวีทั่วประเทศและทั่วโลกก็ว่าได้ เพราะเขารุดไปที่จุดเกิดเหตุ วิ่งไปสั่งงานอย่างมีประสิทธิภาพ วิ่งไปแถลงข่าว ไปร่วมงานศพผู้ที่เสียชีวิตจากตึกถล่ม ทั้งยังเกาะติดสถานการณ์และสื่อสารอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาตลอดเวลาวิกฤติ

2. กล้าตัดสินใจในระยะเวลาจำกัด

ในสภาวะที่คับขัน ภายใต้แรงกดดันด้านเวลา และปัญหาที่อาจกระจายบานปลาย กลายเป็นความเสียหายที่ร้ายแรงขึ้น ผู้นำยามนั้นจึงต้องกล้าตัดสินใจ

พูดง่าย แต่ท่านผู้อ่านตระหนักดีว่าทำไม่ง่าย เช่นพูด

ปกติ การตัดสินใจหลายครั้ง แม้ยามสถานการณ์เรื่อยๆ เรียบๆ ยังยากแล้วเลย ผู้นำบางท่านเลยแกล้งเฉยๆ ไม่ตัดสินเสียเช่นนั้น เดี๋ยวปัญหามันก็หายไปเอง… มั่ง!

ยามฉุกเฉิน การตัดสินใจยิ่งยากขึ้นเป็นหลายเท่าทวีคูณ เพราะข้อมูล ข้อเท็จจริง ยากที่จะมีพร้อม เพราะฝุ่นอาจยังฟุ้งตลบอยู่ สถานการณ์ก็ยังไม่คลี่คลาย ปัญหายังคลำไม่พบจะๆ แต่เวลาก็ไม่มีให้คุ้ยให้แกะข้อมูล เพื่อช่วยในการตัดสินใจ

ดังนั้น ความยากของการตัดสินใจในยามนั้นคือ จะเลือกทำอะไร จะรออีกนิดดีไหม หรือต้องฟันธงเดี๋ยวนี้

มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดมีข้อแนะนำที่น่าสนใจสำหรับผู้นำยามนี้ว่า ยังมีหนทางที่จะทำให้การตัดสินใจยากน้อยลง ตลอดจนเพิ่มความเป็นไปได้ของการเลือกทางเลือกที่ถูกต้อง

วิธีแรก คือการทำการบ้าน “ก่อน” เกิดวิกฤติ โดยระบุว่าองค์กรมีความเสี่ยงอะไรบ้าง ความเสี่ยงใดมีโอกาสเกิดสูง และหากเกิดความเสียหายมีสิทธิรุนแรง หรือแม้โอกาสที่จะเกิดไม่สูงมาก แต่ความเสียหายถึงขั้นที่องค์กรไม่น่าจะรับได้ องค์กรจะต้องรีบชิงวางแผนรับมือ ไม่ให้เกิดปัญหาหรือความเสี่ยงนี้ หรือแม้จะเกิดก็สามารถควบคุมปัญหา และความเสียหายให้น้อยที่สุด

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดๆ ก็คือ อัคคีภัย หรือไฟไหม้นั่นเอง หากไฟไหม้อาคาร ความเสียหาย ความสูญเสียย่อมมีสิทธิรุนแรง ดังนั้นจึง เป็นความเสี่ยงที่ต้องป้องกันไม่ให้เกิด เช่น มีระเบียบการจัดเก็บวัสดุไวไฟ เป็นต้น

ขณะเดียวกัน แม้กันแล้ว เจ้าไฟร้ายก็อาจจะยังแผลงฤทธิ์ อาคารจึงเตรียมระบบลดความเสียหายไว้ “ก่อน” จะเกิดเพลิงไหม้ อาทิเช่น มีถังดับเพลิง มีระบบน้ำดับไฟอัตโนมัติ

ที่สำคัญอีกหนึ่งประเด็นที่จะทำให้ผู้นำสามารถตัดสินใจและแก้ไขสถานการณ์ฉุกเฉินได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การซ้อม การฝึก เพื่อลับฝีมือ “ก่อน” เหตุการณ์เกิดจริง

ตัวอย่าง ก็คือการซ้อมดับไฟ หรือการซ้อมหนีไฟ เป็นต้น เมื่อเจอของจริงจะได้ไม่ถึงกับนึกไม่ออกว่าต้องวิ่งไปทางใด ต้องฟังใคร ต้องไปรวมตัวกันที่ไหน เป็นต้น

วิธีที่สอง คือการตั้งทีมบริหารวิกฤติ

วิธีแรกเป็นวิธีที่เตรียมไว้รองรับวิกฤติที่เราอาจคาดเดาได้ว่ามีสิทธิเกิด

ท่านผู้อ่านบางท่านคงถามทันทีว่า แล้วเราจะรู้ไหมละว่าจะเกิดสึนามิในครั้งแรก หรือใครจะคิดว่าจะเกิดรัฐประหาร

จริงค่ะ ดิฉันเห็นด้วยว่าวิกฤติบางอย่าง เราอาจคาดเดา หรือเตรียมการไว้ไม่ได้ หรือไม่คุ้มที่จะเดาสุ่ม วิตกจริตว่าทุกอย่างอาจเกิดได้ จึงวางแผนคุมวางแผนกันไว้หมด … อาจมากและสิ้นเปลืองไปนิดค่ะ

วิธีการรองรับวิกฤติที่ไม่สามารถคาดเดาและทำแผนกันหรือแก้ไว้ก่อน คือ การเตรียมทีมเจ๋งๆ ขนาดกระทัดรัดประมาณ 5 – 6 ท่านที่อยูในองค์กร ซึ่งมักรวมถึงฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายบุคคล และ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ เป็นทีมรับมือวิกฤติ ไม่ว่าจะมารูปแบบใด หากมาในรูปที่คาดเดา และเตรียมพร้อม ตลอดจนซักซ้อมไว้ก่อน ยิ่งง่ายขึ้นในการจัดการ

หากมาในรูปแบบใหม่ ไม่ได้นึกได้ฝันถึง ก็ไม่ว่ากัน อย่างน้อยผู้นำก็มีทีมพร้อมสู้ มีหัวสมอง และประสบการณ์ของคนอีกหลายคนที่พร้อมจะรวมตัวกันอย่างรวดเร็ว มีกระบวนการที่ซักซ้อมกันไว้ก่อน ว่ายามฉุกเฉินทีมนี้จะติดต่อกันอย่างไร ที่ไหน ต้องแบ่งงานกันหาข้อมูล ร่วมกันวิเคราะห์ และตัดสินใจอย่างรวดเร็วอย่างไร

หากทำได้เช่นนี้ ดิฉันรับรองว่า องค์กรของท่านจะพร้อมรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉินกว่าองค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทยแน่นอนค่ะ

เรียบเรียงโดย : พอใจ พุกกะคุปต์

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *