ประวัติ MICHAEL DELL & DELL COMPUTER ตอน 4

ประวัติ MICHAEL DELL & DELL COMPUTER ตอน 4 มองหาจุดยืน

เหมือนกับบริษัทอื่น ๆ เดลล์ให้ความสนใจตัวเลขบัญชีกำไรและขาดทุนเป็นพิเศษ แต่ไม่ค่อยพูดถึงเรื่องกระแสเงินสดมากนัก นอกจากนี้เดลล์ยังไม่เข้าใจระบบเศรษฐกิจของธุรกิจนี้เลยแม้แต่น้อย ไม่ว่าจะเป็นระยะสั้นหรือระยะยาว ประกอบกับไม่มีระบบตรวจสอบที่ดีพอ ทำให้ใช้เงินสดไปมากขณะที่กำไรเริ่มลดน้อยลง สินค้าสำเร็จรูปและยอดลูกหนี้ก็เพิ่มมากขึ้นทุกวัน อย่างไรก็ตามไมเคิลไม่ปฏิเสธความจริงว่ามีปัญหา ทำให้มองเห็นต้นตอของปัญหาได้ชัดเจนและหาทางแก้ไขโดยเร็วเหมือนกับการจัดการกับโครงการโอลิมปิกและปัญหาอื่น ๆ ที่ผ่านมา

เดลล์คุ้นเคยกับการทำงานภายใต้สันนิษฐานว่า บริษัทต้องเติบโตเร็วกว่าการเติบโตของตลาด และต้องทำกำไรให้ได้ 5% อย่างสม่ำเสมอ มาถึงตอนนี้เดลล์เริ่มรู้แล้วว่าลำดับความสำคัญได้เปลี่ยนไปแล้ว โดยต้องทำให้การเติบโตช้าลงแต่สม่ำเสมอและมีเงินสดเหลือตลอดเวลาแทน สำหรับเดลล์แล้วต่อไปนี้เป้าหมายหลักของบริษัทก็คือ “มีเงิน มีกำไร และเติบโต”

เดลล์เข้าไปในตลาดโน้ตบุ๊คตั้งแต่ปี 2531 และเป็นผู้ผลิตโน้ตบุ๊ครายแรกที่ใช้ไมโครโปรเซสเซอร์จากอินเทล 486 พร้อมกับจอภาพสี ซึ่งมีขนาดบางและเบาที่สุด อีกทั้งยังมีโน้ตบุ๊คขนาดเล็กเป็นพิเศษอีกด้วย แต่ยิ่งออกแบบซับซ้อนเท่าใด ยิ่งทำให้นำเครื่องออกสู่ตลาดได้ช้าเกินไปเท่านั้น เพราะเสียเวลาแก้ไขแบบนานเกินไป ปัญหาแรกที่พบก็คือวิธีการออกแบบเครื่อง เนื่องจากพื้นฐานการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊คของเดลล์จะเหมือนกับการออกแบบเครื่องพีซีแบบตั้งโต็ะ ที่จะพยายามใส่ทุกอย่างที่เป็นไปได้เข้าไป ซึ่งไม่ใช่วิธีการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊คที่ถูกต้อง

ในเดือนเมษายน 2536 เดลล์ได้จ้าง จอห์น เมดิกา ซึ่งเคยทำงานแผนกพัฒนาโน้ตบุ๊คที่บริษัทแอปเปิ้ลมาก่อนให้เป็นผู้รับผิดชอบแผนกโน้ตบุ๊ค จากสายการผลิตทั้งหมดจอห์นพบว่า มีเพียงการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊ครุ่น Latitude XP รุ่นเดียวที่สามารถผลิตได้จริง ซึ่งจอห์นได้แนะนำให้ยกเลิกเครื่องที่กำลังอยู่ในระหว่างการพัฒนาหลายรุ่น และให้ความสนใจกับส่วนที่เหลืออยู่แทน

กุญแจสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้โน้ตบุ๊ครุ่น Latitude XP โดดเด่นเหนือใครอยู่ตรงที่แบตเตอรี่แบบลิเธียมไอออน ซึ่งสามารถทำงานได้นานกว่าเป็นสองเท่าของแบตเตอรี่แบบเดิมที่ใช้งานได้อย่างมากไม่เกินสองชั่วโมง ความต้องการเครื่องรุ่นนี้ทำให้ยอดขายโน้ตบุ๊คที่เคยมีประมาณ 2% ของรายได้ในช่วงไตรมาสแรกของปี 2538 พุ่งขึ้นเป็น 14% ในไตรมาสสุดท้ายของปี 2538

มีบางคนพูดว่า ความแตกต่างระหว่างบริษัทเดลล์กับบริษัทอื่นก็คือ ขณะที่เกือบทุกบริษัทล้วนแต่ทำผิดพลาดกันทั้งนั้น มีเพียงเดลล์เท่านั้นที่ไม่ยอมทำผิดซ้ำสอง ไมเคิลคิดว่าความผิดพลาดเป็นโอกาส กุญแจสำคัญก็คือ ต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดมากที่สุดเพื่อที่จะไม่ต้องทำผิดซ้ำอีก

 

 

สนใจเฉพาะที่เชี่ยวชาญ

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่า มียอดขายตกต่ำลงหรือลูกค้าไม่สนใจซื้อเครื่อง แต่ในทางตรงกันข้ามปัญหาของเดลล์ก็คือ การพยายามไขว่คว้าโอกาสที่มีอยู่มากเกินไป เพราะนอกจากไม่จำเป็นต้องกระโดดเข้าหาทุกเรื่องแล้ว เพื่อประโยชน์ในระยะยาว บางครั้งก็ไม่ควรทำบางสิ่งบางอย่างอีกด้วย

ไมเคิลต้องการให้บริษัทเติบโตต่อไปแต่ต้องเป็นการโตอย่างรอบคอบ โดยให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับด้านความคิดสร้างสรรค์หยุดคิดสิ่งใหม่ ๆ แล้วมุ่งความสนใจไปทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น และใช้งานให้เต็มประสิทธิภาพมากที่สุดแทน เดลล์พิถีพิถันกับแนวคิดใหม่ ๆ มากขึ้น โดยจะมีการพิจารณาเปรียบเทียบกับสิ่งที่มีอยู่ เพื่อดูว่าอย่างไหนที่จะเกิดประโยชน์กับลูกค้ามากที่สุด

ด้วยความพยายามที่จะทำตามมาตรการกำไร-ขาดทุน เดลล์ได้แบ่งบริษัทออกเป็นส่วน ๆ ทำให้สามารถออกมาตรการตรวจสอบที่วัดได้ว่า ธุรกิจส่วนไหนที่ประสบความสำเร็จ และส่วนไหนที่ไม่ประสบความสำเร็จ ทำให้สามารถเปรียบเทียบกลุ่มหนึ่งกับอีกกลุ่มหนึ่งได้ ทั้งในแง่ของประสิทธิภาพ โอกาส อัตราการเติบโต และเมื่อรู้ว่ากลุ่มไหนที่ไม่ทำเงินก็จะทำการศึกษาเพื่อหาทางปรับปรุงให้ดีขึ้น ถ้ายังไม่ได้ผลอีกก็จะปิดกลุ่มนั้นไปทันที

เหมือนกับบริษัททั่วไป พื้นฐานการทำงานของเดลล์แยกออกเป็นแผนก ๆ เช่น แผนกพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนกการเงิน แผนกขายและการตลาด และแผนกผลิต เป็นต้น สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือแต่ละแผนกพยายามที่จะเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ จนแทบจะเป็นอิสระไม่ขึ้นกับแผนกอื่นของบริษัทอีกต่อไป เมื่อเป็นอย่างนี้ทำให้เกิดปัญหาเรื่องการทำงานเป็นทีม

ในเดือนพฤษภาคม 2537 ไมเคิลจึงได้จ้าง มอร์ต ทอปเฟอร์ ให้มาทำงานที่เดลล์ในฐานะรองประธานบริษัทเพื่อมาแก้ไขปัญหาดังกล่าว เขาเคยเป็นรองประธานบริษัทโมโตโรล่า แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ เขามีประสบการณ์ในการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานแบบแผนกไปสู่การทำงานแบบผังรวมมาก่อน โดยไมเคิลจะดูแลในเรื่องผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ขณะที่มอร์ตดูแลเรื่องของการทำงาน การขาย และการตลาด

มอร์ตได้ชี้ให้เห็นความจำเป็นที่จะต้องทำงานอย่างมีระเบียบและวางแผนมากขึ้น เขาทำให้เดลล์รู้ว่า แผนงานไม่ได้กำหนดเฉพาะรายไตรมาสเท่านั้น แต่ต้องดำเนินต่อไปเรื่อย ๆ และไม่ได้เกี่ยวข้องเฉพาะภายในบริษัทเท่านั้น แต่เกี่ยวข้องกับทุกส่วนตั้งแต่ผู้ค้าส่ง ลูกค้า ไปจนถึงพนักงาน ซึ่งกุญแจสำคัญต่อความสำเร็จของการวางแผนก็คือ แผนนั้นต้องท้าทายแต่ทำได้จริง และจะต้องมีข้อมูลที่ดี ยิ่งมีข้อมูลที่วิเคราะห์ได้จากบริษัทและธุรกิจอื่นที่แตกต่างมากเท่าไร ยิ่งทำให้มีโอกาสเพิ่มความแข็งแกร่งและปรับปรุงให้ดีขึ้นมากเท่านั้น

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *