บัณฑูร ล่ำซำ กางตำรา บริหารคนอย่างไรองค์กรอยู่รอด

บัณฑูร ล่ำซำ กางตำรา บริหารคนอย่างไรองค์กรอยู่รอด

ในยุคนี้การแข่งขันการจัดการ ทำอย่างไรให้คนในองค์กรทำงานตามแผนที่เขียนไว้อย่างสวยหรู ยิ่งคนมากยิ่งมีปัญหามาก ผมก็ไม่ได้มีสูตรลับอะไรมากนัก ยังกระเสือกกระสนในโจทย์งานของผม ธนาคารกสิกรไทยมีกำไรเมื่อเทียบกับคนอื่นไม่ได้โดดเด่นมากมาย นั่นคือสิ่งที่หัวผมเตือนตัวเองว่าไม่มีใครแซงคู่ต่อสู้ทิ้งขาด
ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ที่ผ่านมาไม่มีใครมองโดยเฉพาะในยุคที่เศรษฐกิจไม่มีปัญหา บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกซ่อนข้างหลัง เรียกว่าฝ่ายการพนักงาน มีหน้าที่เก็บบัญชีเงินเดือนพนักงานให้ถูกต้องเป็นใช้ได้และรับสมัครเป็นครั้งคราว
ดังนั้นจากประสบการณ์ธนาคารกสิกรไทย และโดยประวัติศาสตร์ในอดีตคนทำในสายงานทรัพยากรมนุษย์ จะมีปมด้อยอยู่นิดๆ ว่า ฉันไม่ใช่ดาราตัวเด่นของระบบการจัดการในบริษัท ฝ่ายดาราคือ การตลาด ฝ่ายขาย แต่มาวันนี้ไม่ใช่ โจทย์ไม่ง่ายเหมือนก่อน ไม่ใช่รับคนเข้ามา มีบัญชีเงินเดือน จะเห็นว่าศาสตร์จัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่ทุกองค์กรสนใจ ณ วันนี้เป็นเรื่องใหญ่เพราะไม่ใช่เกิดคิดขึ้นมาได้เอง แต่จากประสบการณ์ประจำวันว่าเรื่องคนมันยุ่ง ทำไมไม่ได้คนมีคุณภาพอยู่กับเรา และอยู่กับเราได้นาน จึงเกิดความรู้สึกอยากแสวงหาความรู้เพิ่มเติมจะจัดการระบบมนุษย์องค์กรได้ตามวาดแผนจุดยุทธศาสตร์อย่างสวยหรูอย่างไร
เข้าใจว่าผู้จัดงานนี้อยากให้ผู้ร่วมสัมมนาออกไปแล้วมีความสามารถ 2 เรื่อง คือ เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นไปได้ไหมที่หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง แต่การเปลี่ยนแปลงถ้าหัวไม่กระดิก หางไม่มีทางกระดิกได้ หัวที่ว่าไม่เพียงแค่ซีอีโอ แต่ไล่มาตั้งแต่กรรมการ เพราะสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนไป ตลาดเปลี่ยนไป เงินผู้ลงทุนเป็นตัวตั้ง ไล่บี้มาตั้งแต่ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการไม่ใช่ตรายางเช่นสมัยก่อน มีการถกกันมากขึ้น
ตอนที่ผมเป็นเอ็มดี(กรรมการผู้จัดการ) เมื่อ 12 ปีก่อน ประชุมคณะกรรมการใช้เวลาเพียงครึ่งชั่วโมงก็เสร็จ แต่ขณะนี้ใช้เวลา 4 ชั่วโมง ซัดกันแหลก กรรมการไม่ใช่ตรายางอีกต่อไป ทุกคนทำหน้าที่ตามปรัชญาใหม่ของธรรมาภิบาล ความกดดันในองค์กรมีมากขึ้น
เรื่องทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง ต้องถามหัวหน้าหรือผู้บริหารระดับสูงรู้ร้อนรู้หนาวกับสภาพเปลี่ยนแปลงหรือไม่ หากไม่มี เตรียมตัวหางานใหม่ได้ เพราะไม่น่าจะเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จได้ แต่หากเมื่อหัวขยับแล้ว ทีมต้องตามไปด้วยเพื่อสนับสนุนจัดการ
ฝ่ายทรัพยากรจะต้องมาช่วยหาคนมาช่วยการเปลี่ยนแปลง เป็นงานที่ไม่มีใครขอบคุณนัก เป็นงานที่ใครไม่ชอบหน้า เพราะของเดิมปกติอยู่แล้ว
ขณะที่องค์กรบอกว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงทุกคนพยักหน้าเห็นด้วย แต่เมื่อลงมือจริงไม่มีใครช่วย เป็นนายพันธุ์ที่ 3 นอกเหนือจากสายพันธุ์ใหม่กับสายพันธุ์เก่า หรือที่เรียกว่า new bleed old behavior แปลว่า สายพันธุ์ใหม่สันดานเดิม หมายถึงอนาคตจะเปลี่ยนไปไม่มีใครค้าน แต่พอลงมือทำก็ทำแบบเดิม ดังนั้น สายพันธุ์นี้น่ากลัวที่สุด มองข้างนอกเปลี่ยนแปลง แต่เมื่อดูไส้ในไม่ได้
ดังนั้นต้องค่อยๆ นวดและติดตามรายละเอียด ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงอย่านึกว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้ ต้องถามหัวหน้าท่านว่ากระดิกอะไร
อีกเรื่องที่ผู้จัดต้องการให้ผู้ร่วมสัมมนาได้รับคือ Strategic Partner คู่คิดเชิงกลยุทธ์ พอมียุทธศาสตร์ใหญ่น้อยเกิดขึ้นในองค์กรต้องแจกคนลงตาม ซึ่งการจะบรรลุยุทธศาสตร์ต้องใช้ทรัพยากร 2 ชนิดคือ ใช้เครื่องและคน ในเรื่องเกี่ยวกับคนระบุว่างานการตลาดใช้คนแบบนี้ วิจัย การสร้างผลิตภัณฑ์ใช้แบบนี้ แล้วคนที่รับผิดชอบสายงานต่างๆ ที่องค์การมอบหมายจะมีความกดดันว่าต่อไปจะถูกวัดผลที่ชัดเจนมากกว่าเดิม ทำให้ทุกคนแสวงหาผลสำเร็จ มีแย่งทรัพยากร และทะเลาะแย่งกันมากที่สุดคือเรื่องคน ต้องการคนที่เก่งมาอยู่ในทีม
การระบุงานต้องใช้คนที่มีคุณสมบัติแบบนี้ เช่น ในธนาคารกสิกรไทย ผมต้องถามไปที่สายบริหารทรัพยากร อยากได้คนมีคุณสมบัติแบบนี้มีไหม ได้รับคำตอบว่าไม่มี ผมบอกมีคนเป็นหมื่นกว่าคน หายไปไหนหมด มีการเสนอวิธีออกง่ายๆ ว่าจ้างข้างนอกมา แล้วที่อยู่ในองค์กรทำอะไรกัน ไม่มีใครตอบได้ ที่เหลืออยู่ก็ทำกันไป
เรื่องทรัพยากรมนุษย์จึงเข้ามาเกี่ยวข้องอย่างแน่นแฟ้น คนในฝ่ายนี้ต้องรู้ปัญหาองค์กรเป็นส่วนเข้าไปร่วมอย่างแยกไม่ได้ ความยากคือ ผู้ปฏิบัติหน้าที่ในทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้มาในสายธุรกิจ ซึ่งมีทางแก้ 2 ทางคือ 1.เร่งเข้าใจธุรกิจ ไม่ใช่เพียงมีหน้าที่เก็บเงินเดือนเพียงอย่างเดียว หรือ 2.เอาคนที่มีประสบการณ์ธุรกิจมาอยู่ในสายงานทรัพยากรมนุษย์ เพื่อฟังสิ่งที่สายธุรกิจพูดมาแล้วเข้าใจ เพราะที่ธนาคารกสิกรไทยบังเอิญได้ผู้บริหารงานสายนี้เป็นอดีตผู้จัดการบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่ง ซึ่งเข้าใจโจทย์ รู้ว่าธุรกิจต้องการแบบไหน ทำได้ 2 ประเภทคือ สามารถจัดการทรัพยากรมนุษย์สอดคล้องกับความจำเป็นและความต้องการ 2.รู้ทีมธุรกิจ เพราะหากไม่รู้เรื่องจะไม่สามารถถกเถียงกับฝ่ายธุรกิจได้ ซึ่งคนในสายงานนี้มีความจำเป็นต้องเข้าใจยุทธศาสตร์ธุรกิจ ผมขอเล่าประสบการณ์ของผมเกี่ยวกับเรื่อง Succession Planning คือ การวางแผนว่าใครจะมาเป็นตัวตายตัวแทน หากถามว่ามีใครทำสำเร็จบ้าง ต้องบอกว่ามันยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ทุกคนเกาะเก้าอี้ไว้ แต่จริงๆ แล้วในองค์กรเมื่อถามไปใครจะมาเป็นตัวแทน ส่วนใหญ่ไม่มีคำตอบ ทำให้ Succession Planning เกิดด้วยความลำบาก หาตัวไม่ได้ เพียงแค่หาคนเป็นหัวก็ยากเต็มที หรือมีก็มีแต่ตัวคนที่ฝีมือคนละรุ่น และแม้พูดชื่อได้แต่เรากล้าไหมให้ไปแทน เพราะไม่แน่ใจว่าเบอร์ 2 รับได้ ดังนั้นในประเทศไทยไม่เกิดเพราะหาคนไม่ได้ แต่ว่าภาวะการแข่งขันต้องมีตัวตายตัวแทน ไม่ว่าจะไปด้วยเหตุใด ย้ายบริษัทหรืออะไรก็แล้วแต่ เพื่อไม่ให้องค์กรสะดุด แต่ความเป็นจริงตัวเก่าหลุดสะดุดทั้งนั้น
ในส่วนธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มมา 1 ปีแล้ว ตั้งแต่พูดไปไม่มีกล้ามาเสนออะไร เพราะ 1.ทำไม่สำเร็จ 2.ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุดในขณะนี้ เพราะคนเป็นหัวยังทำอยู่ เรื่องทฤษฎีสำคัญแต่ความเป็นจริงทีมไม่แน่น เพราะเพียงหาตัวจริงลงเตะในสนามยังไม่ครบ อย่าไปพูดถึงตัวสำรองเลย
ตัวที่ 2 คือ Managing Performance หากไม่มีเป้าหมายไม่มีทางจะเกิด Performance และต้องมีการระบุเป้าหมายรายบุคคล เรื่องเป้าหมายการขายของวัดง่ายว่าขายกี่ชิ้น แต่เรื่องประสิทธิภาพและคุณภาพวัดยาก เพราะไม่รู้จะวัดได้อย่างไร ก่อนหน้านี้ประเด็นนี้ไม่มีในองค์กรเพราะเมื่อเศรษฐกิจดีองค์กรก็ดีไม่ต้องทำอะไรมาก แต่หลายปีมานี้เศรษฐกิจดีไม่ได้ หมายความว่าทุกองค์กรจะทำได้ดี Managing Performance แปลว่าเป้าหมายต้องชัดเจน เป้าบริษัทต้องชัดเจนก่อนซึ่งไม่ยาก แล้วค่อยแบ่งเป็นเป้าย่อย มนุษย์ไม่ชอบให้ใครมาตั้งเป้า แต่ไม่มีเป้าคนไม่รู้สึก ไม่มีความกดดัน
การตั้งเป้าหมายรายบุคคลต้องมีความเป็นธรรม ทุกคนมีงานพอๆ กัน ระวังการเกิดรายการตั้งเป้ารายบุคคลแบบเอื้ออำนวย แปลว่าคนเก่งได้เป้าใหญ่ คนไม่เก่งได้เป้าน้อย แล้วใครจะอยากเป็นคนเก่งเพราะสิ้นปีได้โบนัสพอๆ กัน การตั้งเป้าตามคนเก่งเป็นนโยบายที่แย่มาก หากเก่งจริงต้องตั้งตามเงินเดือน เงินเดือนมากเป้าใหญ่ แต่ทางปฏิบัติมนุษย์ไม่ทำแบบนั้น แต่กลายเป็นปีที่แล้วทำดีได้ขึ้นเงินเดือนแล้วความยุติธรรมอยู่ตรงไหน
ดังนั้นต้องตั้งเป้าให้สอดคล้องกับความเป็นจริงและยุติธรรม ผมเองก็นึกไม่ถึงเมื่อเจอในองค์กรและเป็นเรื่องใหญ่เรื่องโต และได้ตั้งเป้าหมายใหม่ทั้งหมดทั้งบริษัท และเขียนตารางว่าคนทำแบบนี้ได้เงินเท่านี้ และที่เด็ดสุดให้ขึ้นตารางให้พนักงานเห็นจะได้รู้ ต้องทำถึงอย่างนั้น
ตัวที่ 3 Managing knowledge ดูว่าคนในองค์กรมีความรู้แบบใหม่หรือไม่ และความรู้พื้นฐาน ซึ่งธนาคารกสิกรไทยมีการทดสอบทักษะ 5 วิชา คือ เลข คอมพิวเตอร์ การคิดแก้ปัญหา ภาษาอังกฤษ และภาษาไทย
ตัวที่ 4 คือ Applying IT/IS to HR Work การมีจำนวนพนักงานในระดับหมื่นไม่สามารถจำได้ทั้งหมด ดังนั้นการเสนอแต่งตั้งขึ้นมา ไม่สามารถตัดสินใจได้ ดังนั้นองค์กรใหญ่ต้องมีระบบข้อมูล ถ้าระบบไม่มีก็มั่วเปิดช่องให้ฉันทาคติได้
ตัวที่ 4 Rewarding & Compensation การให้รางวัล ทำอย่างไรให้มีความหมายและยุติธรรม เพื่อทำให้คนเก่งอยู่กับเรา มีกำลังใจทำงาน สิ่งที่แย่คือให้รางวัลผิดคนและวัดไม่ชัดเจนทำให้เปิดช่องให้อาการสังคมอุปถัมภ์ เด็กใครเด็กมัน นอกคอกไม่เจริญ การมีระบบชัดเจนเพื่อไม่สามารถให้เกิดฉันทาคติและอคติ
สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเข้าใจแต่ละองค์กร ต้องให้ความแตกต่างมากที่สุดเท่าที่ทำได้ ไม่ให้คนเก่งเสียใจ สิ่งที่เป็นเกณฑ์ตัดสินเงินเดือนและรางวัล ซึ่งขณะนี้ตลาดมีความปั่นป่วนเพราะเศรษฐกิขยายตัว ขณะที่คนเก่งมีน้อย ซึ่งธนาคารกสิกรไทยเองเป็นแหล่งที่ถูกเพ่งเล็งดึงตัวและก็เป็นตัวการไปดึงเขามาเหมือนกัน ดังนั้นเงินเดือนมีราคาตลาด ซึ่งทีมทรัพยากรมนุษย์ต้องรู้ราคาตลาดเป็นอย่างไร เรื่องสำคัญถ้าไม่รู้ราคาตลาด คนเก่งไปแน่นอน แต่การไปดึงใครมามีโจทย์ 2 ข้อ คือ 1. ไปดึงเขามาใช้ราคาเท่าไหร่ และ 2.ดึงเขามาในราคาที่คนที่มีอยู่เดือดร้อนหรือเปล่า เพราะจะเกิดความสะเทือนใจว่าอยู่ๆ ไอ้นี่เก่งมาจากไหน จะเกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ที่อาจทำให้พังได้ เป็นเรื่องที่ผมกลัวที่สุด คือเซ็นแต่งตั้งคนผิด และเงินเดือน ดังนั้นต้องใช้ดุลพินิจและใช้ความระมัดระวังก่อนเซ็น หรือจะขึ้นเงินเดือนใครเป็นพิเศษ
ตัวสุดท้ายคือ Talent Management หมายความถึงจัดการคนเก่งอย่างไร ซึ่งไม่ยากก็คือให้เงินเดือนราคาตลาด แต่การจัดการคนไม่เก่งเป็นเรื่องยากกว่า ไม่รู้จัดการอย่างไร ไม่ยอมไป จัดเออร์ลี่รีไทร์ก็แล้ว ถ้าไม่โกงสักอย่างก็ไล่ไม่ได้ ผมไม่สามารถทำอย่างนั้นได้ ฝรั่งแนะนำทำไมไม่ลดคนบ้าง ผมบอกประเทศคุณทำได้แต่ประเทศผมทำไม่ได้ ก็จัดโครงการเออร์ลี่รีไทร์เป็นบางครั้ง ได้ผลบ้าง แต่คนที่ไม่ไปก็ไม่ยอมไป ขอตายคาแบงก์ แม้ว่าตั้งเป้าและทำงานไม่เข้าเป้า ใช่ว่าจะปลดได้ และหัวหน้าไม่มีใครสักคนเดียวอยากเป็นผู้ร้าย หรือคนใจร้าย นี่คือวัฒนธรรมแบบไทย ดังนั้นมี 2 เรื่อง คือ 1.ทำให้คนเก่งอยู่ต่อ และ 2.คนไม่เก่งจัดไงให้พอไปได้ ไม่จำเป็นต้องให้รางวัลมากมาย
เป็นประสบการณ์ส่วนตัวของผม แต่ทุกตำราไม่ว่า ไทย จีน ฝรั่ง การจัดการคนขอให้ดูอย่างระมัดระวัง มีความรอบคอบ มีอคติ-ฉันทาคติให้น้อย ตามสุภาษิตที่บอก “จิตมนุษย์นี้ไซร้ยากแท้หยั่งถึง”

ที่มา : www.nidambe11.net

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *