บริหารโลจิสติกส์แบบไทยซัมมิทฯJIT&KANBAN เพิ่มศักยภาพการผลิต

บริหารโลจิสติกส์แบบไทยซัมมิทฯJIT&KANBAN เพิ่มศักยภาพการผลิต

Source: กองบรรณาธิการ
ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด ปรับกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ เผยนำระบบการบริหาร
จัดการแบบโตโยต้า KANBAN และ JIT มาใช้ ตั้งเป้าลดสต็อกวัตถุดิบ 150 ล้านบาทภายในปี
หน้า

การบริหารโลจิสติกส์ในสายงานผลิตที่ผลิตสินค้าคราวละมากๆ นั้น มีวัตถุประสงค์สำคัญคือการขจัดความ
สูญเปล่าให้หมดไป โดยจะต้องค้นหาให้ได้ว่าความสูญเปล่านั้นคืออะไร ที่จุดใด มิฉะนั้นระบบการผลิตใน
หลักการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just in Time (JIT) จะเกิดขึ้นไม่ได้ และจะทำให้เกิดการสูญเสียใน
หลายๆ ด้านขึ้น ต้นทุนที่เกิดขึ้นทั้งหลายจะเป็นการลดทอนความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในการ
ทำธุรกิจลง

คัมบัง Kanban หรือ Toyota Production System เป็นระบบที่ช่วยในการสนับสนุนสายงานการผลิต
ประเภท Pull System คือเมื่อมีการดึงสินค้าไปใช้ก็จะทำการผลิตมาทดแทนเท่าจำนวนที่นำออกไปให้
สามารถดำเนินงานไปได้อย่างลุล่วง อีกทั้งสามารถนำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับหลักการ Supply Chain
Management ซึ่งเป็นระบบแนวคิดการจัดการยุคใหม่ได้เป็นอย่างดี

ระบบการผลิตโตโยต้าหรือระบบ JIT นี้ ไม่เพียงแต่จะทำให้สามารถผลิตสินค้าหลากชนิดอย่างมี
ประสิทธิภาพและมีต้นทุนต่ำแล้ว ยังทำให้สามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูงและมีความสม่ำเสมอด้วย…

บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินตัสทรี จำกัด ได้นำหลักการผลิตแบบโตโยต้ามาใช้ใน
ระบบการผลิต เมื่อเดือนมกราคม 2549 เนื่องจากระบบโตโยต้าเป็นระบบที่
ประสบความสำเร็จที่สุด โดยนำแนวคิดการผลิตของโตโยต้า คือการผลิต
แบบคัมบัง (KANBAN) ซึ่งเป็นระบบ Pull System ที่เมื่อดึงสินค้าไปใช้ก็จะ
ผลิตมาทดแทนเท่าจำนวนที่นำออกไป โดยกระบวนการทำงานของโตโย
ต้าคือเมื่อโตโยต้าประกอบรถยนต์ก็จะสั่งชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ตาม
จำนวนที่ต้องการ และมารับสินค้าเพื่อป้อนโรงงานในช่วงเวลาที่ต้องการ
เพื่อลดมูลค่าต้นทุนจากการสต็อกวัตถุดิบและชิ้นส่วน คุณฉัตรแก้ว ฮา
ตระวัง ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินตัสทรี จำกัด ผู้
ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในเอเชียอาคเนย์ กล่าวถึงระบบการทำ
งาน

แม้ว่าการนำระบบ Pull System เข้ามาใช้จะช่วยลดต้นทุนในการสต็อก
สินค้าก็ตาม แต่ในทางปฏิบัตินั้นยังมีความเป็นไปได้ยาก ดังนั้นบริษัทฯ จึง
จำเป็นต้องมีสต็อกจำนวนหนึ่งที่เป็นตัวรองรับการแกว่งของขบวนการและเป็นตัวปรับเรียบขบวนการผลิต
โดยตัวปรับเรียบนี้จะเป็นตัวพิจารณาว่าควรมีสต็อกเท่าไหร่จึงจะเหมาะสมที่สุด ซึ่งพิจารณาจากแผนการทำงานของลูกค้าเป็นสำคัญ สำหรับการจัดส่งสินค้านั้น ปัจจุบันมีการจัดส่ง 2 ระบบ คือ Milk Run โดย
ลูกค้าจะเป็นผู้บริหารจัดการขนส่งเอง ซึ่งลูกค้าจัดการรับสินค้าแบบ Milk Run มีหลายบริษัท อาทิ โตโย
ต้า นิสสัน อีซูซุ ฮีโน่ จีเอ็ม และมิตซูบิชิ ส่วนลูกค้ารายใดที่ไม่ใช้ระบบ Milk Run บริษัทฯ ก็จะทำการจัด
ส่งเอง

ปัจจุบันบริษัทฯ มีต้นทุนจากการสต็อกสินค้าเดือนละ 500 – 600 ล้านบาท ดังนั้น หาก
สามารถลดการสต็อกวัตถุดิบลงให้เหลือเพียง 30% บริษัทฯ ก็สามารถลดต้นทุนในการสต็อกสินค้าได้
กว่า 150 ล้านบาท ซึ่งขณะนี้อยู่ในขั้นการดำเนินการเฟสแรก เชื่อว่าในอนาคตจะสามารถลดต้นทุนใน
การสต็อกสินค้าได้ตามเป้าหมาย บริษัทฯ ตั้งเป้าให้มีการสต็อกเฉพาะวัตถุดิบไม่เกิน 10 วัน สินค้าที่อยู่
ในระหว่างกระบวนการผลิต (WIP) 3 วัน และสินค้าสำเร็จรูป 3 วัน

การวางแผนร่วมกับซัพพลายเออร์

บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินตัสทรี จำกัด ได้รับแผนประมาณการผลิตล่วงหน้าจาก
ลูกค้า โดยลูกค้าจะมีแผนการผลิตทั้งปีว่าจะประกอบรถกี่คันต่อปี ผลิตเดือนละเท่าไร โดยจะมีการยืนยัน
การผลิตอีกครั้งเมื่อใกล้ถึงกำหนดการจริง ซึ่งลูกค้าจะแจ้งล่วงหน้าก่อนการผลิตประมาณ 3-10 วัน และ
เมื่อทราบแผนแล้วบริษัทฯ ก็จะทำการวางแผนการผลิต รวมถึงวางแผนร่วมกันกับซัพพลายเออร์ว่าจะใช้
วัตถุดิบเท่าไร ใช้เมื่อใดปริมาณเป็นอย่างไร หากต้องนำเข้าวัตถุดิบจากต่างประเทศก็ต้องเริ่มทำการจอง
วัตถุดิบล่วงหน้าก่อน 6 เดือน

อย่างไรก็ตาม ขณะนี้ยังมีปัญหาเรื่องการสต็อกวัตถุดิบ โดยเฉพาะวัตถุดิบเม็ดพลาสติกที่ต้องนำเข้าจาก
ต่างประเทศ ปัจจุบันระยะเวลาของการเก็บวัตถุดิบประเภทเม็ดพลาสติกอยู่ที่ประมาณ 3 เดือน

เนื่องจากการสั่งซื้อจะต้องมี Minimum Lot หรือยอดการสั่งซื้อขั้นต่ำ ซึ่งขณะนี้กำลังอยู่ในขั้นเจรจาว่าจะ
สามารถลดปริมาณลงได้หรือไม่ เพื่อไม่ต้องการให้เกิดการสต็อกสินค้ามากเกินความจำเป็น

“สมมติในเดือนนี้ลูกค้าประมาณการประกอบรถไว้ 10,000 คัน แต่เมื่อถึงเวลากลับประกอบเพียง 5,000
คัน ในขณะที่เราทำการจองวัตถุดิบแล้ว ก็ไม่ได้ทำให้เกิดปัญหาต่อบริษัทฯ แต่อย่างใด เพราะโมเดลรถ
ยนต์จะมีการเปลี่ยนใหม่ทุก 4 ปี ส่วนมอเตอร์ไซค์จะมีการเปลี่ยนใหม่ทุก 2 ปี แต่สิ่งสำคัญที่มีผลกระทบ
คือในช่วงที่โมเดลกำลังจะหมด บริษัทฯ จะต้องคุยกับลูกค้าว่าลูกค้าจะประกอบรถรุ่นนี้ถึงเมื่อใด เพื่อที่
บริษัทฯ จะได้ทำการเช็คสต็อก ทั้งนี้หากเกิดกรณีลูกค้าหยุดการประกอบรถยนต์ก่อนกำหนดที่วางไว้ จะ
ต้องมีการพูดคุยกันว่าสต็อกที่เกิดขึ้นใครจะรับผิดชอบ ซึ่งสต็อกบางประเภทสามารถนำมาใช้ได้กับรถรุ่น
อื่นได้”

ในการนำระบบการจัดการแบบ JIT เข้ามาใช้นั้น แม้ว่าโดยหลักการแล้ว JIT จะช่วยลดต้น
ทุนในการผลิตเพียงใด แต่สำหรับ บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินตัสทรี จำกัด นั้น ขณะนี้ต้องยอมรับ
ว่าระบบ JIT ของบริษัทฯ ยังไม่ถือว่าประสบความสำเร็จ 100% เนื่องจากต้องมีการสต็อกในบางส่วน เผื่อ
กรณีที่ลูกค้าต้องการสั่งสินค้ามากกว่าแผนที่วางไว้

การที่ระบบ JIT จะประสบผลสำเร็จที่สุดคือการที่สามารถจัดการได้ตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้อง
โดยที่ทั้งเครือข่ายมีการบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนซัพพลายเออร์รายใดที่วางระบบตัวเอง
ไม่ได้ ซัพพลายเออร์รายนั้นจะต้องยอมแบกรับภาระในการสต็อกสินค้า เพราะไม่เช่นนั้นก็จะไม่สามารถ
ผลิตได้ทันซัพพลายเออร์รายอื่น

เทคโนโลยีเสริมประสิทธิภาพการทำงาน

ปัจจุบันบริษัทฯ ได้นำระบบ SAP เข้ามาใช้ในการบริหารจัดการแทนระบบ AS400 เพื่อควบคุมระบบการ
ผลิตและมุ่งหวังการลดสต็อก แต่ก็ยังไม่สามารถลดสต็อกลงได้ตามความต้องการและเป้าหมายอันเนื่อง
มาจากความเข้าใจระบบของบุคลากรภายในองค์กร รวมถึงตัวโปรแกรมและการออกแบบระบบ โดยตั้ง
เป้าหมายว่าระบบจะสามารถทำงานและมีความแม่นยำของสต็อกมากกว่า 95% ซึ่งในปัจจุบันบางส่วนทำ
ได้มากกว่า 80-90% และตั้งเป้าภายในปีหน้า ระบบ SAP จะสามารถใช้งานได้อย่างสมบูรณ์ โดยจะมีการ
ปรับปรุงและพัฒนาให้ใช้งานได้มากขึ้น

“ปัจจุบันไทยซัมมิทได้นำ Robot เข้ามาช่วยในกระบวนการผลิต เพื่อเป็นผู้นำทางด้านเทคโนโลยีการ
ผลิตและควบคุมการสูญเสียอันเกิดจากการทำงานของคน สามารถทำงานได้อย่างสม่ำเสมอ ลดความผิด
พลาดต่างๆ ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นกว่า 30% หากเราใช้ประโยชน์จาก Robot อย่างเต็มที่จะช่วย
เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้เกินกว่า 90%” คุณฉัตรแก้ว กล่าวย้ำถึงการนำเทคโนโลยีมาช่วยเพิ่ม
ประสิทธิภาพการทำงาน

บุคลากรหัวใจสำคัญของการทำงาน
ในการนำระบบโลจิสติกส์เข้ามาใช้ในการดำเนินงานนั้น สำคัญที่สุดคือบุคลากรต้องมีความรู้
ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการระบบโลจิสติกส์ เพราะบุคลากรคือองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดที่จะ
ช่วยให้การพัฒนาเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้ ถ้าคนขาดความเข้าใจและความรู้การพัฒนานั้นก็
ไม่มีประโยชน์

ไทยซัมมิทได้ยึดหลักการทำงานที่ว่า ก่อนที่จะพัฒนาชิ้นส่วนจะต้องพัฒนาคนก่อน (Before
We Build Parts, We Build People) เพราะเชื่อว่าถ้าคนไม่มีองค์ความรู้แล้ว การนำระบบเข้าไปใช้ในการ
ทำงานก็ไม่มีทางประสบผลสำเร็จได้อย่างแน่นอน ในปัจจุบันบริษัทฯ มีการฝึกอบรมระดับจัดการโดย
เฉลี่ย 56 ชั่วโมงต่อคนต่อปี ระดับวิศวกรและหัวหน้างาน 32 ชั่วโมงต่อคนต่อปี พนักงานระดับปฏิบัตการ
24 ชั่วโมงต่อคนต่อปี

สำหรับเป้าหมายในการดำเนินงานนั้น กลุ่มบริษัท ไทยซัมมิทฯ มี TSG 521 ใน VISION 2 ว่าภายในปี
2554 บริษัทฯ จะมียอดขายโดยรวมมากกว่า 5 หมื่นล้าน พร้อมวางแผนขยายตลาดออกไปยังต่าง
ประเทศ 5 ประเทศ ประกอบด้วย มาเลเซีย อินเดีย อินโดนีเซีย เวียดนาม และจีนหรือฟิลิปปินส์
ระบบผลิตแบบ JIT และ Kanban ในองค์กร เป็นเพียงการเริ่มต้นในก้าวแรกเท่านั้น ปัจจุบันผู้ประกอบการ
ยังต้องเตรียมพร้อมในการปรับตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของโซ่อุปทาน เพื่อยืนหยัดในธุรกิจต่อไป เพราะ

ในอนาคตการแข่งขันจะมิได้เป็นเพียงองค์กรต่อองค์กร แต่จะเป็นการแข่งขันในรูปแบบของ Supply
Chain กับ Supply Chain…

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *