ถอดรหัส "วิถีโตโยต้า" ยิ่งทำซ้ำ ยิ่งสำเร็จ

ถอดรหัส “วิถีโตโยต้า” ยิ่งทำซ้ำ ยิ่งสำเร็จ

โตโยต้า ได้กลายเป็น “พิมพ์เขียว” สำหรับหลากหลายองค์กรในธุรกิจต่างๆ ที่อยากเดินตามรอยทางความสำเร็จ ที่สร้างขึ้นด้วยเครื่องมือที่เรียกว่าระบบ Lean โดยเน้นการเรียนรู้อย่างไม่สิ้นสุดเพื่อเป็นแนวทางการเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน
————————–
“โตโยต้าใช้เวลากว่า 60 ปีในการพัฒนาองค์กร และปัจจุบันโตโยต้ายังคงบอกตัวเองอยู่เสมอว่าไม่ได้เป็น Lean แต่อย่างใด ซึ่งหากองค์กรอื่นนำระบบนี้ไปปรับใช้แล้ววางเป้าหมายว่าภายใน 3 ปีจะเป็น Lean ให้ได้ แสดงว่าไม่เข้าใจคอนเซปต์”
————————–
“โตโยต้าไม่ใช่แค่เป็นผู้ผลิตรถยนต์ แต่โตโยต้ายังผลิตคนที่เต็มไปด้วยพรสวรรค์อีกด้วย” ประโยคเด็ดจากหนังสือขายดีระดับเบสท์เซลเลอร์ The Toyota Way หรือแปลเป็นไทยว่า “วิถีแห่งโตโยต้า” ของเจฟฟรี่ ลิเกอร์ ได้จุดประกายให้หลากหลายบริษัทฯต่างพากันพัฒนาบุคลากรของตัวเอง เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยผลักดันองค์กรให้ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับที่โตโยต้าทำได้
แต่ทว่าความเข้าใจจากการอ่านบางครั้งอาจเกิดความคลาดเคลื่อนในความหมายที่แฝงอยู่ และส่งผลต่อการปรับใช้ที่ผิดพลาด
เดวิด พี ไมเออร์ ผู้ร่วมแต่งหนังสือ The Toyota Way และเล่มล่าสุด Toyota Talented ซึ่งเคยผ่านการทำงานกับโตโยต้ามายาวนานนับ 10 ปี และยังเป็นผู้ที่ได้รับการขนานนามจากคนทั่วทุกมุมโลกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการผลิตแบบ Lean และระบบการผลิตแบบโตโยต้า จึงพร้อมไขข้อข้องใจ และชี้แจงอย่างละเอียดทีละขั้นตอนว่า หากต้องการประสบความสำเร็จอย่างโตโยต้า องค์กรของคุณควรทำอย่างไร และเริ่มต้นจากตรงจุดไหน
ระบบ Lean คือ คำตอบสำหรับโตโยต้า ซึ่งได้นำระบบนี้มาใช้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอด 62 ปีที่แบรนด์นี้ได้โลดแล่นในอุตสาหกรรมรถยนต์
ความจริงอย่างหนึ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับโตโยต้า ก่อนทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับระบบ Lean คือ ความสำเร็จกับการเป็นแบรนด์ชั้นนำระดับโลกไม่ได้หมายความว่า โตโยต้าไม่เคยเผชิญกับปัญหาและความท้าทายต่างๆ แต่บริษัทฯแห่งนี้มีวิธีการที่ช่วยลดปัญหาที่เกิดขึ้น และแปรเปลี่ยนความท้าทายเป็นความพยายามในทุกๆ วันเพื่อรักษากระบวนการผลิตให้มีผลงานอันเหลือเชื่อ
และระบบ Lean กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้โตโยต้าประสบความสำเร็จในทุกวันนี้
Lean หมายถึง ระบบที่คนในองค์กรใช้สมองในการทำงานเป็นหลัก พยายามลดสิ่งที่สร้างความสูญเสียให้เหลือน้อยที่สุด รวมถึงพัฒนาและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง และตลอดเวลา
อธิบายสั้นๆ ได้ว่า เป็นระบบเพื่อขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในองค์กร หากเห็นว่าสิ่งไหนไม่ได้สร้างมูลค่าก็ปรับลดลง ซึ่งโตโยต้าพบว่ากว่า 90% ของกิจกรรมต่างภายในองค์กรไม่มีคุณค่า และจึงจำเป็นต้องลดกิจกรรมสูญเปล่าเหล่านี้ลง
เมื่อคนกลายเป็นหัวใจของการทำงานในระบบนี้แล้ว การพัฒนาคนย่อมเท่ากับการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าด้วย ดังนั้นกระบวนการสร้างคนของโตโยต้าจึงสำคัญมาก
เดวิดได้เปรียบเปรย Lean ว่าไม่เหมือนกับการวิ่งแข่งระยะสั้น 100 เมตรที่เน้นความเร็วเป็นตัวตัดสิน แต่เป็นระบบนี้เหมือนกับการวิ่งทางไกลโดยไม่มีจุดสิ้นสุด ซึ่งต้องมีการทำงานต่อเนื่องยาวนานเป็นสิบปี หากคนที่เคยทำงานในบริษัทย้ายออกไป แต่ระบบยังต้องสามารถดำเนินต่อได้และคงอยู่กับองค์กรตลอดไป
การเลือกสถานที่ตั้งฐานการผลิต เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับกระบวนการสร้างคนของโตโยต้า เมื่อเทียบกับรัฐอื่นๆ อีก 49 แห่งในสหรัฐอเมริกา เคนทักกี เป็นรัฐที่ผู้คนมีระดับความฉลาดของคนอยู่อันดับรองโหล่ หรืออันดับที่ 49 แต่โตโยต้ากลับเลือกรัฐแห่งนี้เป็นการขยายฐานของโตโยต้า ด้วยเหตุผลที่ว่า
เคนทักกีมีภูมิหลังที่ไม่แตกต่างกับญี่ปุ่น ประเทศบ้านเกิดของโตโยต้านั่นเอง
หัวเมืองชนบทอย่างเคนทักกี กลับมีข้อดีที่โตโยต้ามองเห็น โดยเปรียบเมืองแห่งนี้เหมือน “แก้วเปล่าที่พร้อมจะรับทุกอย่าง” และมีโอกาสในการพัฒนาตัวเองได้ และคล้ายแบบฉบับของคนญี่ปุ่น ซึ่งมีลักษณะการทำงานทุ่มเท ยอมเหนื่อยแต่ไม่ยอมท้อ
โตโยต้าจะค่อยๆ พัฒนาผู้จัดการแต่ละคนให้เป็นเหมือนโค้ชคอยสอนงาน และแนะนำให้กับพนักงานทุกคนอย่างหมดเปลือก งานของผู้จัดการไม่ใช่แค่ทำงานของตัวเองให้สำเร็จลุล่วงและสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เท่านั้น
แต่คำว่า “ผู้จัดการ” ของโตโยต้าถือเป็น “ผู้ค้ำจุนวิถีแห่งโตโยต้า” ที่ช่วยสะท้อนให้เห็นถึงหลักปรัชญาขององค์กรทั้งวิธีการทำงาน วิธีการตัดสินใจ และเป็นเหตุผลที่ว่าทำไมโตโยต้าจึงไม่นิยมฝึกหัดผู้จัดการใหม่จากบุคลากรภายนอก แต่จะพัฒนาคนจากภายในให้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้จัดการ
การเรียนรู้จากผู้จัดการหรือโค้ช เป็นจุดเริ่มต้นของระบบ Lean ในการพัฒนาคน เมื่อพนักงานนั้นได้รับการสอนงานแล้ว (Learn) ก็จะค่อยๆ ทำจนเป็นผลสำเร็จ (Do) และกลับมาคิดทบทวนถึงสิ่งที่ทำอีกรอบและสะท้อนถึงข้อดีข้อเสียออกมา (Think) ก่อนที่จะเริ่มต้นเรียนรู้ด้วยตนเองจากผลงานที่ผ่านมา (Learn) และลองทำอีกครั้ง (Do Again) เพื่อก่อให้เกิดการเรียนรู้ในครั้งต่อไป (Learn) และสามารถนำไปปรับสอนคนอื่นได้ (Teach) ซึ่งการสอนนี้ก็เท่ากับเป็นการเรียนรู้ไปด้วยในตัว (Learn)
ทั้งหมดเป็นกระบวนการ “ตกผลึกทางความคิด” ที่เกิดจากความเข้าใจผ่านการเรียนรู้ซ้ำๆ และไม่สิ้นสุด
หากต้องการนำระบบ Lean ไปปรับใช้กับองค์กรอื่น ต้องเข้าถึงหัวใจสำคัญของระบบให้ได้เสียก่อน
อันที่จริงแล้ว แม้โตโยต้าใช้ Lean ในการพัฒนาองค์กรมาตลอด แต่ทุกวันนี้โตโยต้าก็ยังไม่ได้ก้าวสู่ความเป็น Lean เพราะเมื่อใดที่คิดว่าองค์กรของตนเองก้าวสู่ความเป็น Lean ได้อย่างสมบูรณ์แบบ องค์กรจะหยุดการพัฒนาทันที ดังนั้น ระบบการทำงานของโตโยต้าทุกวันนี้จึงอยู่บนพื้นฐานแนวคิดเพื่อที่จะกลายเป็น Lean ซึ่งจะช่วยก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง
“โตโยต้าใช้เวลากว่า 60 ปีในการพัฒนาองค์กร และปัจจุบันโตโยต้ายังคงบอกตัวเองอยู่เสมอว่าไม่ได้เป็น Lean แต่อย่างใด ซึ่งหากองค์กรอื่นนำระบบนี้ไปปรับใช้แล้ววางเป้าหมายว่าภายใน 3 ปีจะเป็น Lean ให้ได้ แสดงว่าไม่เข้าใจคอนเซปต์”
การนำระบบ Lean ไปปรับใช้จากหลักการของ Lean สามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกองค์กร และทุกรูปแบบธุรกิจ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจโรงแรม หากคุณเป็นผู้จัดการจะทำอย่างไรให้กระบวนการตั้งแต่ลูกค้ามาถึงยังโรงแรมจนกระทั่งเช็คอินเข้าห้องพักใช้เวลาสั้นที่สุด โดยต้องค่อยๆ แก้ไขปัญหาในแต่ละจุด มองว่าปัญหาอยู่ที่ไหนและแก้ตรงนั้น เมื่อแก้แล้วต้องมีการวิเคราะห์ผลที่ตามมา แล้วมีการพัฒนาไปอีกขึ้น ต้องมองว่าปัญหาที่แก้ไม่ใช่จุดสิ้นสุด แต่ต้องมีการพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ
เหนืออื่นใดทั้งหมด สิ่งที่ไมเออร์ย้ำมากที่สุดสำหรับองค์กรที่ต้องการนำแนวคิดการทำงานของโตโยต้าไปปรับใช้ คือต้องไม่เลียนแบบและพยายามเป็นโตโยต้า แต่เป็นการพัฒนาแนวความคิด และเข้าใจในคอนเซปต์ว่าสามารถปรับใช้ได้อย่างไรต่างหาก
“เมื่อเริ่มเขียนหนังสือเกี่ยวกับกระบวนการทำงานของโตโยต้า ผมไม่ต้องการให้คนอื่นก๊อบปี้ความคิด แต่ต้องการให้เข้าใจความคิดของโตโยต้า ซึ่งกลั่นมาจากประสบการณ์ของผมที่เคยร่วมงานกับโตโยต้ามากกว่า 10 ปี เมื่อใดที่เกิดความเข้าใจ คุณจะสามารถนำไปปรับใช้กับทุกองค์กรได้อย่างสำเร็จ”

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *