การวิเคราะห์ภูเขาน้ำแข็งในองค์การ กับวัฒนธรรมองค์การ

การวิเคราะห์ภูเขาน้ำแข็งในองค์การ กับวัฒนธรรมองค์การ
บทความ โดย ผศ.ดร.ชวนะ ภวกานันท์ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6 วันที่ 21 เมษายน 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3681(2881)
ภูเขาน้ำแข็ง (iceberg) ทำให้เรือที่ระบืออย่างเรือไททานิกจมลงเป็นโศกนาฏกรรมของโลกที่กล่าวขวัญกันไม่รู้จบจนทุกวันนี้…
เช่นกัน ภูเขาน้ำแข็งในองค์การก็นำความเสียหายมาให้ได้กับสิ่งที่มากับวัฒนธรรมองค์การได้ จากการศึกษาของ Sackmann ตั้งแต่ปี 1991 แล้วโดยวัฒนธรรมองค์การมีทั้งที่เห็นได้และเห็นไม่ได้
ก็ขอยกตัวอย่างให้เห็นจากการวิเคราะห์กรณีศึกษาของธุรกิจโรงพยาบาลแห่งหนึ่งที่ได้ศึกษามาเพื่อให้งานเขียนเป็นรูปธรรม ซึ่งหากตรงกับที่ใดที่มีจริงก็ขออภัยด้วย ไม่ได้มีเจตนา ขอขมาลาโทษไว้ด้วย ณ ที่นี้ครับ อภัยให้กันด้วย
วัฒนธรรมองค์การที่เห็นได้ (visible culture) ประกอบด้วยส่วนประกอบที่เป็นตัวบริษัท ได้แก่ การออกแบบตึกของโรงพยาบาลแห่งนี้ด้วยรูปทรงที่เป็นรูป 3 แฉก ภายในออกแบบให้มี ward ผู้ป่วยตั้งแต่ชั้น 5-9 มีเคาน์เตอร์พยาบาลอยู่ตรงกลาง ข้อดีคือ สามารถดูแลจากเคาน์เตอร์ได้อย่างทั่วถึง มีลิฟต์สำหรับผู้ใช้บริการอย่างพอเพียง มีทางหนีไฟเป็นมาตรฐาน การออกแบบที่ชั้น 2 จัดเป็น close unit คือห้องคลอด ห้องล้างไต ห้องไอซียู อยู่ใกล้กันเชื่อมถึงกัน และสามารถเข็นผู้ป่วยเข้าผ่าตัดในห้องผ่าตัดได้อย่างรวดเร็ว หลังผ่าตัดนำผู้ป่วยเข้าห้องสังเกตอาการก่อนส่งขึ้น ward ถ้าอาการหนักจะส่งเข้า ไอ.ซี.ยู.ได้เลย ชั้น 3 เป็นบริเวณสำนักงาน ชั้น G และ L เป็นที่บริการผู้ป่วยนอกแผนกต่างๆ ความพิเศษคือจุดเชื่อมชั้นจะมีบันไดเลื่อนที่ผู้ป่วยและผู้มาเยือนจะมองว่าบรรยากาศเหมือนโรงแรม ตามที่เมื่อ 10 ปีที่แล้วโรงพยาบาลจะต้องมีบันไดเลื่อนจึงจะดูเป็นโรงพยาบาลมีระดับ ไม่มีกลิ่นยา ป้ายวิสัยทัศน์ขนาดใหญ่ติดตั้งที่โถงชั้น G มีข้อความว่า “บรรลุความเป็นเลิศ ในการรักษาพยาบาลและบริการ” เพื่อสื่อให้ผู้ใช้บริการทราบถึงวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาลที่มีต่อเขา นอกจากพนักงานทุกคนต้องจำวิสัยทัศน์นี้ให้ได้แล้ว เมื่อมีการตรวจประเมินกระบวนการพัฒนาและรับรองคุณภาพ โรงพยาบาลจากหน่วยงานภายนอกทุกคนจะต้องตอบให้ได้ว่า “เป็นเลิศ” หมายถึงอย่างไร ซึ่งโรงพยาบาลใช้วิธีวจนะภาษา ได้แก่ การใช้เวทีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ และการอบรมการบริการที่เป็นเลิศ เป็นช่องทางการสื่อสารให้พนักงานทราบและตอบได้ว่าหมายถึงสิ่งที่ผู้ใช้บริการสัมผัสได้ถึงการบริการที่ดีมาก เกินความคาดหมาย ความจริงที่องค์กรได้สื่อสารให้พนักงานทราบเกี่ยวกับความรู้สึกถึงการบริการที่จะต้องคิดให้สมกับที่ประธานกรรมการเป็นเจ้าของโรงแรม Landmark ที่มีความคาดหวังของพฤติกรรมบริการต่อลูกค้าเหมือนที่ได้รับจากโรงแรม บางหน่วยงานต้องใช้วิธีพี่สอนน้อง เช่น ฝ่ายการพยาบาล เพื่อให้บุคลากรซึ่งจบการศึกษาจากหลายสถาบันให้มีวิธีการ nursing care ให้เหมือนๆ กัน ป้องกันผู้ป่วยเห็นความแตกต่างของ “วิธีการ”
ตัวอย่างข้างต้น คือ ยอดของภูเขาน้ำแข็งที่เห็น ถ้าเปรียบไปกับเรื่องของภูเขาน้ำแข็งที่กล่าวถึงนี้แล้ว ต่อไปจากวัฒนธรรมองค์การที่เห็นได้ก็จะเป็นวัฒนธรรมองค์การที่ไม่เห็นกัน
วัฒนธรรมองค์กรที่มองไม่เห็น (invisible culture) ได้แก่ เป้าหมายทางการตลาดที่ต้องให้ความรู้สึกร่วมใจกันให้บริการที่ดีจึงเห็นผลกำไรชัดเจนเมื่อ สิ้นปี หรือเพื่อให้พนักงานได้เงินจูงใจทุก 3 เดือน ถ้าทำกำไรเกินเป้า ที่ทุกคนไม่ทราบจนกว่าจะครบไตรมาสจึงจะทราบว่าได้เงินพิเศษก้อนเล็กๆ หรือไม่ ซึ่งมีผลต่อกำลังใจของพนักงานผู้น้อยเป็น อันมาก
ตัวอย่างเดียวที่เป็นส่วนของภูเขาน้ำแข็งใต้น้ำที่ต้องได้มาด้วยหลายวิธีจึงจะบรรลุเป้าหมายที่ทุกคนมองไม่เห็น แต่ต้องใช้วิธีการจินตนาการเอา
ขอยกรูปแบบจำลองของ Cooke และ Lafferty (1989) ให้เป็นเหตุผลหนักแน่นขึ้นที่ท่านทั้งสองมองภาพรวมขององค์การด้วยรูปแบบหลัก 3 รูปแบบ ได้แก่ Constructive, Passive-Defensive, และ Aggressive-Defensive รูปแบบขององค์กรที่…อยู่นี้มีส่วนคล้ายกับแบบของบริษัท PJR ของบทความที่เลือก คือองค์การจะมีภาพรวมใกล้เคียงกับแบบวัฒนธรรมองค์การ Passive-Defensive มากที่สุด กล่าวคือ มีลักษณะขององค์การแบบระวังตัว แสวงหาความมั่นคง โดยสามารถยกแบบจำลองย่อยมาใช้ได้แก่ “approval” พนักงานของบริษัทจะต้องรอรับคำสั่งจากผู้บริหาร เช่น กรณีที่แพทย์ต้องเขียนคำสั่งการรักษา แล้วพยาบาลจึงจ่ายยาให้ผู้ป่วยได้ นอกเหนือจากคำสั่งแพทย์ พยาบาลก็คงให้การดูแลเท่าที่บทบาทงานพยาบาลจะทำได้ไม่มีการทำเกิน การดูแลผู้ป่วยต้องเป็นทีมจึงต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างเวรต่อเวร เช้า-บ่าย-ดึก ด้วยการสื่อสารทางบันทึกรายงานอาการของผู้ป่วย (Nurses note) งานนี้พยาบาลต้องมี conscious อย่างมากจะไม่สามารถให้ยาผิดคนได้ จึงมีวิธีการจดจำ-ทำได้ และให้จิตสำนึกพยาบาลด้วยการตอกย้ำ ว่า ในการให้ยาผู้ป่วยต้องมี 5 rights ได้แก่ right patient, right drug, right dose, right place และ right time
อย่างไรก็ตาม แบบจำลองย่อยแบบ “conventional” ก็มีการเมืองเล็กน้อยเป็นการถ่วงอำนาจระหว่าง 2 ฝ่าย คือ ฝ่ายแพทย์ และฝ่ายบริหาร ที่มีมาตั้งแต่เมื่อเปิดบริการใหม่ หากเป็นโรงพยาบาลอื่นๆ อาจมีฝ่ายใหญ่ที่สุดคือฝ่ายแพทย์ฝ่ายเดียว แต่กรณีนี้เป็นการวางรากฐานการบริหารมาแต่แรก นี่คือวัฒนธรรมการบริหารที่มีแบบเฉพาะของที่นี่ อีกรูปแบบย่อยคือ “avoidance” ไม่มีรางวัลแห่งความสำเร็จ เช่น bonus หรือการขึ้นเงินเดือนที่พนักงานรอคอยมาเป็นเวลาหลายปี subconscious ของพนักงานหลายคนหลายปีก่อน มีความคาดหวังในใจว่า หากโรงพยาบาลได้รับการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล หรือ hospital accreditation certificate แล้ว โรงพยาบาลควรจะให้ทั้งสองอย่าง แต่ความเป็นจริงคือไม่ได้ทั้งสองอย่าง คงได้แต่เพียงความภูมิใจและพอใจที่ร่วมใจกันทำให้โรงพยาบาลประสบความสำเร็จ ได้ประชาสัมพันธ์ผลงาน จุดนี้จึงทำให้พนักงานผู้น้อยบางคนที่ไม่ชอบเขียนความในใจ ลงบนกระดาษ จึงเขียนความไม่พึงพอใจลงผนังลิฟต์ สร้างความเจ็บปวดใจให้พนักงานทำความสะอาดมาลบออกด้วยความยากลำบาก แต่ก็อาจมีพนักงานบางคนที่ร้องไห้ไปขัดไปและเห็นด้วยในใจก็เป็นได้ เราไม่อาจเดาใจใครได้ พอๆ กับที่รู้สึกร่วมไปกับพนักงาน นั่นคือ ภูเขาน้ำแข็งที่อยู่ในใจ พนักงานเริ่มแสดงออกหรือโผล่แล้ว
ผลกระทบต่อองค์การคือ มีความผสมผสานระหว่างบุคลากรที่เข้าใจสถานการณ์ของโรงพยาบาล คือ ยังไม่กำไร ยังต้องชดใช้หนี้ จึงยังอยู่ได้ ร่วมกับแบบของพนังงานเมื่อทราบว่าไม่มีการขึ้นเงินเดือน bonus ค่าครองชีพที่สูงขึ้นทุกวัน ก็แสวงหาเงินพิเศษจากภายนอกมาชดใช้หนี้สินเก่าที่ก่อไว้ เช่น การหาเงินกู้ที่หาง่าย อนุมัติวงเงินสินเชื่อไม่ยาก กลายเป็นว่าหนี้สินไม่มีวันหมด พันตัวรุงรังไปเป็นปี พนักงานบางคนที่ยังดื้ออยู่ในองค์กรจึงมีหน้าตาหมอง กำลังใจตก ก้มหน้าทำงานต่อไป บางส่วนขององค์การจึงมีพนักงานที่ลดความกระตือ รือร้นไปบ้าง แต่ก็ยังอยู่ได้ พนักงานบางส่วนก็แอบนินทาหัวหน้า ผู้บริหาร แบบหน้ายิ้ม แต่ข้างในขมขื่น ผู้บริหารก็ยังคงเดินหน้าสื่อสารให้พนักงานทำงานคุณภาพต่อไป หาเหตุผลการไม่ขึ้นเงินเดือนมาอธิบายเชื่อมใจพนักงานยาก พนักงานบางคนค่าใช้จ่ายสูงขึ้น ก่อหนี้มาจนต้องหนีหนี้ไปเลยก็มี
เหตุนี้อาศัยอีกเหตุผลตามแบบจำลอง Attraction-Selection-Attrition (ASA) ของ Schneider จึงเป็นเรื่องที่น่าแปลกสำหรับองค์การที่มีบุคลากร 600 ถึง 1,000 คน ที่เมื่อครบ 10 ปียังมีพนักงานที่อยู่ครบ 10 ปี เข้าลักษณะ ASA ถึง 150 คน และมีทุกระดับ คือ พนักงานได้รับการ recruit เข้ามาเพราะมีคุณสมบัติที่โรงพยาบาลต้องการ จึงถูกเลือกและอยู่ได้นาน เพราะสามารถอยู่และเข้ากับวัฒนธรรมองค์การได้ดี ซึ่งถ้ามองความซื่อสัตย์ต่อโรงพยาบาลแล้ว นับว่าไม่เลวเลยสำหรับจำนวนผู้ที่มีความเข้าใจและมีความเชื่อในองค์การ แต่ปี 2546 ก็เป็นปีที่มีพนักงานลาออกจำนวนไม่น้อยเพื่อแสวงหาสิ่งที่คิดว่าเหมาะสมกับตนมากกว่า แสดงให้เห็นต่อเนื่องจนปัจจุบัน allition เพราะไม่อยากกดดันตนเองให้มีความรู้สึกว่าไม่ได้รับความยุติธรรม ความเห็นใจ จึงออกไปแสวงหาองค์กร ใหม่ที่คิดว่าเหมาะสมกับตนต่อไป
แต่มีพนักงานไม่น้อยที่ยังเลือกที่จะอยู่กับความกดดันที่พอทนได้แต่ทำงานภายใต้ subconscious เช่น เบื่องาน ขาดแรงจูงใจ งานหมักหมม ไม่สนใจโอกาส หรือความรู้ที่โรงพยาบาลให้ ป่วยโดยไม่มีใบรับรองแพทย์ มาสายเพราะไม่ต้องการขึ้นเวรดึกเวรบ่าย รอโอกาสเพื่อไปสมัครงานใหม่ ออกไปแล้วไม่สามารถรับกับวัฒนธรรมองค์การใหม่ได้แม้ที่ทำงานใหม่จ่ายดีกว่า
ผลเสียของการสูญเสียพนักงานดีไป องค์การก็ต้องเสียเวลาในการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ต้องใช้เวลาในการฝึก ใช้เวลาในการเลือกพนักงานใหม่ที่สามารถรับวัฒนธรรมที่ต้องการของถูกแต่ดี เสียเวลาในการสัมภาษณ์มาก เพราะพนักงานที่ดีอยู่ใกล้ หาไม่ยาก แต่หาพนักงานที่รับอัตราเงินเดือนที่ตรงความต้องการของเขายาก
ก็ยังมีตัวอย่างที่ใช้แบบจำลอง ASA มาอธิบายได้ คือ การลาออกของแพทย์ที่มีความสามารถ แรกเริ่มโรงพยาบาลให้ความสนใจแพทย์ที่เป็นแม่เหล็ก คือเป็น attraction สามารถดึงผู้ใช้บริการได้มากแต่เวลาผ่านไปให้ความสนใจต่อแพทย์น้อยลง ในบางเรื่องที่เป็นข้อเสนอแนะจากแพทย์ เช่น การลงทุนเพิ่มในบางแผนกที่ไม่ได้รับการตอบสนองจากฝ่ายบริหารมากจึงเกิดความรู้สึกว่าไม่ได้รับความสนใจ แพทย์จึงถูกเชิญไปร่วมงานกับองค์การอื่นได้ง่าย เพราะโดยธรรมชาติแล้วคนที่มีระดับของความฉลาดทางปัญญา (intelligence quotient : IQ) สูง คือแพทย์มักจะมี ego ซึ่งเป็นความต้องการที่ยังมีการใช้เหตุผลสูง เมื่อไม่ถูกให้ความสำคัญ ประกอบคำเชิญชวนจากภายนอก จึงใช้แรงจูงใจที่ไม่รู้ตัว คือ (unconscious motivation) มาสนอง (fulfil) ความต้องการขั้นพื้นฐาน (basic need) ของตนโดยการออกไปอยู่กับสถาบันอื่นที่ขณะนั้นสามารถสนองความต้องการของแพทย์ได้อย่างถูกเวลา แสดงให้เห็นว่าองค์การขาดความมีความฉลาดในการสร้างจิตวิญญาณ (SQ-spiritual intelligence)
ผลกระทบจากข้อนี้คือ องค์การเดิมก็จะต้องแสวงหาแพทย์ที่มีชื่อเสียงมาทดแทน (replacement) โดยต้องใช้ทรัพยากรเวลาของฝ่ายแพทย์ การหาพนักงานที่เหมาะสมมาช่วยแพทย์คนใหม่ การปรับตัวของแพทย์ใหม่ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การใหม่ ถ้าโชคดีแพทย์ใหม่เลือกที่จะอยู่กับองค์การ (selection) ก็เป็นการลงตัว แต่ถ้าโชคไม่ดีแพทย์ใหม่ที่มีชื่อเสียงท่านนั้นไม่มีความเชื่อ (belief) ในองค์การใหม่ก็จะเกิดการลาออกไป (attrition) เพื่อความกดดัน ที่ต้องปรับตัวใหม่อยู่ตลอดเวลาจนแทบจะกลายเป็น “โรงเรียนฝึกหัด สร้างความเป็นแพทย์ไป” แสดงให้เห็นว่า
สรุป จากตัวอย่างข้างต้นถ้าแสดงให้เห็นว่า องค์การยังไม่ปรับตัวในด้านบุคลากรที่สูญเสีย การขาดความเอาใจใส่จริงจังต่อความต้องการพื้นฐานของบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นขวัญและกำลังใจ สวัสดิการ ขาดความตระหนักในคุณค่าของแพทย์ที่ลาออก หรือหลีกเลี่ยงที่จะเผชิญหน้ารับสภาพแห่งความสูญเสียดังตัวอย่าง subconscious ที่เป็นส่วนของก้อนภูเขาน้ำแข็งใต้ผิวหนัง (ตามตัวอย่าง ก็แสดงปิดท้ายบทความนี้) โอกาสดีๆ ที่จะเกิดอาจจะใช้เวลายาวออกไป หรือไม่เกิดเลยก็อาจเป็นได้
นอกจากนี้ ผลกระทบต่อความรู้สึกและการกลับมาใช้บริการของลูกค้าที่ถ้าโรงพยาบาลยังคงมีแพทย์เข้าออกบ่อยในบางส่วน ความต่อเนื่องของการมาใช้บริการก็อาจน้อยลงหรือหายไป ทั้งนี้เพราะความเจ็บป่วยเป็นเรื่องความเชื่อและศรัทธาต่อแพทย์ ถ้าแพทย์หายไปผู้ป่วยบางส่วนก็จะหายตามไป และสิ่งที่ยากคือการสร้างภาพลักษณ์เพื่อความมั่นใจและยากในการที่จะสร้างลูกค้าใหม่เพื่อทดแทนบางส่วนที่หายไป ในที่สุดก็จะกระทบศักดิ์ศรีชื่อเสียงของโรงพยาบาลได้

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *