การจัดการโซ่อุปทานในจีน: กรณีบริษัทมัตสึชิตะ

การจัดการโซ่อุปทานในจีน: กรณีบริษัทมัตสึชิตะ
Source: ผศ.ดร. สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

มัตสึชิตะ เป็นบริษัทผู้นำอุตสาหกรรมชั้นนำของญี่ปุ่น ที่มีการจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในการแข่งขันทางธุรกิจ
การจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพเป็นส่วนหนึ่งของการแข่งขันทางธุรกิจที่สำคัญในเวทีโลก รวมทั้งเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า ทำให้ตลาดมีความทันสมัยและมีการแข่งขันกันมากกว่าที่เคย ตัวอย่างดูได้จาก บริษัทมัตสึชิตะซึ่งเป็นบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นที่ตระหนักถึงเรื่องดังกล่าวเป็นอย่างดี เนื่องจากต้องต่อสู้กับคู่แข่งสัญชาติจีนที่มี่ราคาต่ำกว่า จากยอดขายที่มีแนวโน้มลดลงและต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น ซึ่งมัตสึชิตะ ตระหนักดีว่าความสำเร็จในระยะยาวขึ้นอยู่กับการจัดการโซ่อุปทาน
มัตสึชิตะ เป็นบริษัทผู้นำอุตสาหกรรมที่มีแบรนด์เนมที่แข็งแกร่งและเทคโนโลยีที่โดดเด่น มีสาขาในประเทศต่างๆ กว่า 45 ประเทศ และมีหน่วยปฏิบัติการมากกว่า 230 แห่ง บริษัทมีธุรกิจต่างๆ มากมาย ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างจนถึงเครื่องอำนวยความสะดวกในบ้าน
เมื่อสิ้นปี 2002 บริษัทมียอดขายอยู่ที่ 52,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ถึงบริษัทจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม แต่ความสำเร็จก็ไม่ได้มาโดยปราศจากการแข่งขัน บริษัทประสบกับความกดดันอันเนื่องมาจากการแข่งขันในเรื่องราคา โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากประเทศจีน ซึ่งผลิตภัณฑ์จะมีราคาต่ำเพราะมีต้นทุนค่าแรงงานและที่ดินราคาถูก รวมทั้งความรู้และเทคโนโลยีที่มีมากขึ้นของวิศวกรจีน ทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของมัตสึชิตะสูญเสียไป ส่งผลให้ยอดขายและกำไรของมัตสึชิตะลดลงตลอด 3 ปีที่ผ่านมา
ปัญหาของมัตสึชิตะเกิดจากการมีต้นทุนที่สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เนื่องจากการดำเนินการโดยใช้ฐานการผลิตในประเทศญี่ปุ่น (Japan-based Operations) ซึ่งค่าจ้างแรงงานเฉลี่ยของชาวญี่ปุ่นสูงกว่าชาวจีนมากกว่า 20 เท่า ในขณะที่ราคาที่ดินในญี่ปุ่นซึ่งสูงกว่าจีนประมาณ 30 เท่า ดังนั้นหากมัตสึชิตะต้องการที่จะลดต้นทุน บริษัทต้องตัดสินใจที่จะย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน
ในปี 1994 มัตสึชิตะเปิดโรงงานผลิตเตาไมโครเวฟในเมืองเซี่ยงไฮ้ โรงงานแห่งนี้มีกำลังการผลิตปีละ 500,000 เครื่อง ซึ่งโรงงานนี้ก็เหมือนกับบริษัทอื่นๆ ที่จะเปิดในปีต่อมา คือ การนำเข้าส่วนประกอบที่จำเป็นและวัตถุดิบจากญี่ปุ่น มัตสึชิตะ เชื่อว่ากลยุทธ์นี้จะทำให้บริษัทยังคงได้เปรียบทางการค้าจากส่วนประกอบการผลิตที่มีคุณภาพสูงของญี่ปุ่นและมีต้นทุนค่าแรงและที่ดินที่ต่ำของจีน ซึ่งสามารถลดต้นทุนได้จริง เพราะเตาไมโครเวฟที่ผลิตจากโรงงานในเมืองเซี่ยงไฮ้นี้มีราคาเฉลี่ยถูกกว่าที่ผลิตในโรงงานในประเทศญี่ปุ่นถึง 30%
ปัญหาที่มัตสึชิตะเผชิญไม่เพียงแต่จากเรื่องต้นทุนเท่านั้น แต่บริษัทคู่แข่งของประเทศจีนยังมีข้อได้เปรียบกว่าในเรื่องของส่วนประกอบในการผลิตและช่างเทคนิคที่มีความเชี่ยวชาญก็มีต้นทุนที่ถูกกว่าอีกด้วย เพราะส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทยังคงลดลงอย่างต่อเนื่องในปี 1998 โรงงานมัตสึชิตะที่เซี่ยงไฮ้สามารถผลิตเตาไมโครเวฟได้เพียง 120,000 เครื่องต่อปี ในทางตรงกันข้าม บริษัท Galanz ซึ่งเป็นบริษัทคู่แข่งชาวจีนที่ใหญ่ที่สุดสามารถผลิตได้ถึง 12 ล้านเครื่องต่อปี และขายมากกว่าสินค้าของมัตสึชิตะในทุกตลาด ซึ่งมัตสึชิตะขายสินค้าสู้คู่แข่งไม่ได้เนื่องมาจากต้นทุนที่สูงกว่า ซึ่งปัญหาของมัตสึชิตะมีผลมาจากความไม่มีประสิทธิภาพในโซ่อุปทาน
ดังนั้น บริษัทจึงลงทุนในโครงการพัฒนาโซ่อุปทาน (Supply chain realignment) โดยโครงการกำหนดหลักการไว้ 4 ข้อหลัก ๆ คือ
1. ย้ายโรงงานและกิจกรรมทั้งหมดมาที่จีน
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน
3. จัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน
4. ก่อตั้งและจัดการช่องทางการจัดจำหน่ายในประเทศจีนอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งสามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังนี้
1. การย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน (Chinese manufacturing)
บริษัทมัตสึชิตะได้ปิดโรงงานเครื่องแฟกซ์ที่ประเทศเยอรมันในปี 2000 และปิดโรงงานแอร์คอมเพรสเซอร์ที่ประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 2001 ทั้งยังเปิดโอกาสในคนงานชาวญี่ปุ่นกว่า 10,000 คน ในส่วนโรงงานเกษียณอายุงานก่อนกำหนดถึงแม้ว่า 1 ใน 3 ของสินค้าที่ผลิตจากบริษัทยังคงมาจากญี่ปุ่น โดยมัตสึชิตะ หวังว่าในปี 2005 การผลิตโดยส่วนใหญ่จะดำเนินการในประเทศจีนเกือบทั้งหมด
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน (Chinese R&D)
ในเดือนกุมภาพันธ์ 2001 บริษัทมัตสึชิตะ ประกาศที่จะทุ่มการวิจัยและพัฒนาในประเทศจีนอย่างมาก และเปิดศูนย์ R&D Electric ของมัตสึชิตะในกรุงปักกิ่ง ซึ่งศูนย์นี้จะใหญ่เป็นอันดับ 2 ในจำนวนทั้งหมด 16 ศูนย์วิจัยและพัฒนาของมัตสึชิตะทั่วโลก มีเพียงศูนย์เดียวที่เป็นสำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นเท่านั้นที่ใหญ่กว่า บริษัทหวังว่าศูนย์ในปักกิ่งนี้จะพัฒนาให้มีการนำมาใช้ประโยชน์กับนักวิจัยและวิศวกรชาวจีน และผู้บริโภคชาวจีนซึ่งเคยถูกละเลยเนื่องจากความเชื่อที่ว่าประเทศจีนขาดการวิจัยและพัฒนา รวมทั้งวิศวกรที่มีความสามารถในจีน ซึ่งจากการสำรวจเรื่องนี้พบว่า บริษัทญี่ปุ่นกว่า 50% เชื่อคู่แข่งขันจีนของพวกเขาจะสามารถไล่ตามบริษัทต่างชาติทันในไม่ช้านี้
3.การจัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน (Chinese Procurement)
ในประเทศจีนมัตสึชิตะได้เข้าไปติดต่อกับซัพพลายเออร์ที่มีราคาถูก (Low cost suppliers) หลายรายซึ่งคู่แข่งชาวจีนใช้อยู่โดยทางมัตสึชิตะได้รับความช่วยเหลือจากรัฐบาลจีน เนื่องจากโครงสร้างสาธารณูปโภคภายในที่ยังไม่ได้พัฒนาของประเทศจีน และการขนส่งที่ยังกระจัดกระจายของแต่ละภูมิภาค รัฐบาลจีนได้วางแผนทำระบบระหว่าง ซัพพลายเออร์และลูกค้าเพิ่งซื้อขายด้วยกันโดยมีศูนย์กลางการค้าขายซึ่งลูกค้าสามารถพบกับซัพพลายเออร์จากประเทศจีนและจากประเทศอื่นๆ ทั่วโลก ซึ่งศูนย์กลางค้านี้จะใช้ราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ในวันนั้นๆ เป็นพื้นฐานหรือมาตรฐานด้วยข้อมูลราคาที่เปิดเผยชัดเจน การที่มัตสึชิตะใช้ซัพพลายเออร์ของประเทศจีนทดแทนมากเท่าที่สามารถจะเป็นได้ และเพิ่มการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์ ส่งผลให้ให้มัตสึชิตะลดต้นทุนลงไปได้
4. ช่องทางการกระจายสินค้าในประเทศจีน (Chinese Channels of Distribution)
มัตสึชิตะเป็นเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ที่คำนึงถึงการผลิตในปริมาณมาก (Economy of scale) ซึ่งจะสามารถดำเนินการได้ถ้าบริษัทสามารถขยับเข้าไปในตลาดของผู้บริโภคในประเทศจีนที่ใหญ่มหาศาล โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างชาติในประเทศจีน จะให้ความสนใจอยู่ที่เมืองชายฝั่งทะเลทางฝั่งตะวันออก เนื่องจากความยุ่งยากของการขนส่ง บริการ และเครดิตของตลาดในแผ่นดินใหญ่ที่มาทางตะวันตก ดังนั้นตลาดชายฝั่งทะเลจึงมีการแข่งขันสูง ทั้งๆ ที่ประชากรกว่า 70% ของจีนอาศัยอยู่ในแผ่นดินใหญ่ในฝั่งตะวันตก บริษัทชาวต่างชาติก็ยังไม่สนใจตลาดนี้เพราะการติดต่อสื่อสารและขนส่งลำบาก แต่ยังมีบริษัท Galanz ซึ่งเป็นคู่แข่งหลักของมัตสึชิตะประสบความสำเร็จในการเติบโตของยอดขายในตลาดแผ่นดินใหญ่นี้
เนื่องจากความยากในการที่จะเข้าถึงตลาดแผ่นดินใหญ่ มัตสึชิตะจึงเลือกที่จะเข้าไปโดยใช้กลยุทธ์พันธมิตรร่วมกับ TCL ซึ่งเป็นผู้ผลิตทีวีที่ใหญ่ที่สุดในจีน ทั้ง 2 บริษัท ต่างมีสิ่งที่แต่ละฝ่ายต้องการมัตสึชิตะต้องการเครือข่ายการขนส่งในชนบทของ TCL ซึ่งครอบคลุมตัวแทน ศูนย์กระจายสินค้าในตลาดจีนในทางกลับกัน TCL ต้องการความเป็นเลิศทางเทคโนโลยีของมัตสึชิตะ ในขณะที่ TCL ได้รับอนุญาตให้ใช้สิทธิบัตรของมัตสึชิตะ ในเครื่องเล่น DVD ทีวี และเครื่องปรับอากาศ ลูกค้าที่มีศักยภาพถึง 10 ล้านคน ที่บริษัทเข้าถึงได้ทำให้ Economy of scale ของมัตสึชิตะกลับมาใหม่อีกครั้งหนึ่ง
การที่บริษัทเคยสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาด เนื่องจากการประสบปัญหาในห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งในปัจจุบันซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพในจีนสามารถทำให้มัตสึชิตะ ประสบความสำเร็จในตลาดจีนได้ก่อนที่จะประสบความสำเร็จในตลาดโลก
ที่มา:
1. งานวิจัยเรื่อง “Insight form the Industry: Matsushita realigns its supply chain in China” โดย Bin Jiang and John D. Hansen ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 8 เล่มที่ 3 ปี 2003 หน้า 185-189.

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *