กับดัก KPI องค์กรล่มสลาย

กับดัก KPI องค์กรล่มสลาย

การใช้ KPI (Key Performance Indicator) เพื่อให้องค์กรล่มสลายนั้นง่ายนิดเดียว

ผมเชื่อว่า ในหลายองค์กร ได้มีการนำ KPI มาใช้ในการวัดประเมินผลการปฏิบัติงาน แต่เพราะว่า คนเป็นผู้ใช้ สิ่งดีๆที่มีคนคิดค้น คิดขึ้นมาใช้ เพื่อทำให้องค์กรของเราดีขึ้น กลับกลายมาเป็นเครื่องมือ ที่นำมาซึ่งการสร้างความแตกแยกให้กับทีมงานได้ แม้ว่าเราจะมีการนำ Balance Scorecard มาใช้เพื่อชี้นำเราให้รู้ว่า สิ่งใด งานใด สำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร แต่คนเราก็ยังสามารถนำเครื่องมือต่างๆ เพื่อเอื้อประโยชน์ให้กับคนบางกลุ่ม ……

“ทุกสิ่งทุกอย่างที่มันผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเป็น ต้นเหตุทั้งหลายโดยส่วนใหญ่มาจาก การแบ่งปันผลประโยชน์ ที่ไม่เป็นธรรม”

ก่อนที่จะเข้าสู่หลักการทำให้องค์กรล่มสลาย พวกเราต้องเข้าใจก่อนว่า กว่าจะกำหนดตัวชี้วัดนั้น ต้องเข้าใจว่า ….

 หากจะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ จำเป็นต้องเกิดจาก Core competency หลายๆ Core Competency
 แต่ 1 Core competency จะเกิดจากงานหลายงาน ซึ่งมักจะกระจายงานเหล่านั้นออกไปอยู่กับหลายฝ่าย
 และงานแต่ละงานนั้น อาจจะเกิดจาก Input หรือ Process หลายๆ Process ในฝ่ายเดียวกัน
 และ Input หรือ Process เหล่านั้น ก็มีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายไม่เท่ากัน

หลักการทำให้องค์กรลมสลาย มีหลักการดังนี้ คือ

จากความเข้าใจข้างต้น ก็มีคนนำสิ่งที่เข้าใจนี้มาใช้เพื่อเอื้อประโยชน์ให้กับตัวเอง ดังนี้ คือ

1. กำหนด Core competency ไม่ครบถ้วน เพื่อที่จะได้ไม่ต้องถูกวัดประเมินผลงานหลายข้อ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้ Big Boss จะต้องเข้ามาฟัง และตรวจสอบเอง ก็จะทำให้เหล่าขุนนางไม่กล้าแกล้งลืม core competency เหล่านั้น

2. ใช้ประโยชน์จากการเสียผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น ทำให้เกิดการโยนงานให้ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่าทำ เนื่องจากว่า Core competency หนึ่งๆ อาจเกิดจากความร่วมมือของหลายฝ่าย ดังนั้นหากฝ่ายหนึ่งได้รับผลกระทบจากการไม่ทำงานของอีกฝ่ายหนึ่งมาก มีแนวโน้มสูง ที่ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์น้อยจะกินแรงฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่า

เช่น ฝ่ายขาย (วัดผลงานจากยอดขาย) กับ ฝ่ายจัดซื้อ (วัดผลงานจากความหลากหลายของสินค้า) ซึ่งฝ่ายขายที่ดีจะต้องทำการสำรวจคู่แข่งว่ามีสินค้าอะไรที่เราไม่มี และทำการจดมาบอกฝ่ายจัดซื้อ ให้หามาให้หน่อย เพื่อที่จะได้มีสินค้าไม่แพ้คู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ฝ่ายจัดซื้อ แทนที่จะสำรวจสินค้าในตลาด เพื่อที่จะหาสินค้ามาทำให้ร้านของเรา ได้เปรียบคู่แข่ง แต่พวกเขาอาจทำแบบไม่จริงจัง เผอิญฝ่ายขายขยัน เพราะตัวเองรายได้ส่วนหนึ่งมาจากการกิน Commission จึงทำการสำรวจสินค้ามาให้ ก็เลยทำให้ฝ่ายจัดซื้อสบาย ไม่ต้องทำอะไรก็บรรลุเป้าหมายได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ควรมีการตั้งเป้าหมายร่วมกันทั้งสองฝ่าย เช่น ให้กำหนดเป้ายอดขาย ให้ฝ่ายจัดซื้อด้วย แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้านี้สัก 50% แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้า จำนวนสินค้าเป็น 100% ในขณะเดียวกัน ฝ่ายขาย ก็ตรงข้ามกัน

3. กำหนดน้ำหนัก ของข้อที่ทำได้ยาก ให้มีน้ำหนัก น้อยๆ เนื่องจากในแต่ละฝ่าย หรือ แต่ละตำแหน่ง ล้วนมีตัวชี้วัดผลงานหลายตัว ดังนั้น การซิกแซก เพื่อให้ตัวเองได้รับผลประโยชน์มากที่สุด คือ การกำหนดน้ำหนักของข้อยากให้มีน้ำหนักน้อยที่สุด ก็จะทำให้ Performance โดยรวมเราดีขึ้นได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ผู้เป็น Big boss จะต้องทำการกำหนดน้ำหนักความสำคัญของแต่ละ Core competency ไว้ตั้งแต่ต้น ไม่เพียงแต่จะถ่ายทอดเป้าหมายของงานเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดระดับความสำคัญของงานด้วย

4. เลือกตัวชี้วัดที่ทำได้ง่าย โดยไม่สนใจผลลัพธ์ เนื่องจากงานแต่ละงานนั้น เกิดจาก Input หรือ Process หลายตัว ดังนั้นการตั้ง KPI มักจะใช้ KPI ประเภท Leading Indicator ดังนั้น จุดนี้เอง ที่ทำให้มีการซิกแซก เลือก KPI ที่ทำได้ง่าย เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ถูกตั้งเป้า เรื่องความหลากหลายของสินค้า ฝ่ายจัดซื้อเลือก KPI คือ จำนวนสินค้า ดังนั้น ฝ่ายจัดซื้อจึงถล่มสินค้าเข้ามาในร้านอย่างไม่ลืมหูลืมตา ไม่สนใจว่าสินค้าเหล่านั้นขายได้หรือขายไม่ได้ มีพื้นที่วางพอหรือไม่ ตรงกลุ่มลูกค้าหรือไม่ แต่ฝ่ายจัดซื้อได้รับการประเมินผล ดีเยี่ยมไปแล้ว ที่เหลือ มันหน้าที่ฝ่ายขาย ที่จะต้องขายสินค้าเหล่านั้นให้ได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น หากเกี่ยวกับฝ่ายอื่นให้ตั้งเป้าหมายร่วมระหว่างฝ่าย แต่หากเป็นงานฝ่ายเดียวกัน ให้ผูกผลงานกับเป้าหมายฝ่าย อย่างละ 50% (เป้าหมายฝ่าย = Output น่ะเอง หากเข้าใจว่าเป็น Output ก็จะสามารถ Apply หลักนี้สู่ระดับหน่วยย่อยลงไปได้) หรือ การกำหนด ตัวชี้วัดประเภท Quality เพิ่มเข้ามาประกบด้วยก็ได้ แต่ให้ระวังเรื่องน้ำหนักของแต่ละข้อด้วย

5. มั่วตัวเลข หลังจากที่พนักงานไม่สามารถเลี่ยงบาลีได้แล้ว พนักงานจะเริ่มมกเม็ด มั่วตัวเลข เพื่อให้ผลงานตัวเองดี ซึ่งจุดที่สามารถมั่วตัวเลขได้นั้น มักจะเป็นพวกที่วัดเป็นเชิงปริมาณได้ยาก หรือ พวกที่ตรวจสอบตัวเลขได้ยาก เพราะปริมาณมันเยอะ มาก ซึ่งไม่คุ้มค่าที่จะมาสุ่มตรวจสอบ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น เราควรวัดในสิ่งที่อยู่ในฐานข้อมูลให้มากที่สุด เพื่อที่จะได้ให้ฝ่าย IT เป็นคนกลางในการให้ข้อมูลผลงานของตัวชี้วัดเหล่านั้น ซึ่งข้อมูลจะน่าเชื่อถือได้มากขึ้น และหากไม่สามารถทำได้ ต้องมีทีม Audit ตรวจสอบทุกจุด ทุกฝ่าย โดยระยะห่างของเวลาไม่เท่ากัน งานสำคัญก็ Audit บ่อยๆ เป็นต้น

จากทั้งหมดนี้ คือ ตัวอย่างของการซิกแซกเรื่องการประเมินผล ซึ่งสิ่งเหล่านี้ยังไม่รวมผลของการ ฮั๊ว การร่วมมือกันระหว่างพนักงานเพื่อทุจริตข้อมูล ฯลฯ ดังนั้นจะเห็นว่า ถ้าเกี่ยวกับผลประโยชน์แล้ว มนุษย์นี่ ซับซ้อนจริง เห็นแล้วเหนื่อยใจ…………….