กลยุทธ์โลจิสติกส์อุตสาหรรมการ์เมนท์&สิ่งทอ

กลยุทธ์โลจิสติกส์อุตสาหรรมการ์เมนท์&สิ่งทอ
Source: เฉลิมพล ไชยรัตนชัชวาลย์

ต้นทุนกลายเป็นตัวแปรสำคัญในการแข่งขันธุรกิจ โลจิสติกส์จึงเป็นกลยุทธ์หนึ่งที่ช่วยลดต้นทุน
และผลิตสินค้าให้รวดเร็วขึ้น ตอบสนองความต้องการลูกค้าที่นับวันจะต้องการทั้งของถูกและเร็ว

รูปแบบของการทำธุรกิจไม่มีสูตรตายตัว ปรับเปลี่ยนตามยุคสมัยตลอดเวลา กลยุทธ์การทำธุรกิจแบบใหม่จึงปรากฏให้เห็นเสมอ ไม่เว้นแม้แต่เรื่องโลจิสติกส์ที่องค์กรใหญ่เช่น โตโยต้า นำมาใช้ในองค์กรเพื่อลดต้นทุนและลดเวลาในการผลิตสำเร็จได้เป็นอย่างดี ทำให้โลจิสติกส์ได้รับความนิยมในหลายอุตสาหกรรมแม้แต่อุตสาหกรรมการผลิตเสื้อผ้า

ถ้าพูดถึงการนำระบบโลจิสติกส์มาปรับใช้ในอุตสาหกรรมสิ่งทออาจเห็นภาพไม่ชัดเจนเท่ากับในอุตสาหกรรมการ์เมนท์ โดยเฉพาะการ์เมนท์ที่รับจ้างผลิตสินค้าตามคำสั่งซื้อของเจ้าของแบรนด์เนม เนื่องจากในการผลิตสินค้าต้องมีการประสานงานหลายขั้นตอน กับซัพพลายเออร์จำนวนมาก โดยมีเงื่อนไขของเวลาเป็นตัวกำหนด ที่สำคัญเจ้าของสินค้าแบรนด์เนมระดับโลกเองก็มักกำหนดให้บริษัทการ์เมนท์ทำตามเงื่อนไขข้อกำหนดต่างๆ รวมถึงการนำระบบโลจิสติกส์มาปรับใช้เพื่อความสะดวกในการติดตามการผลิตจนถึงการส่งมอบ เนื่องจากแบรนด์เนมมีลูกค้ากระจายอยู่ทั่วโลก อย่างแบรนด์ Adidas มีลูกค้าประมาณ 30 ประเทศ ฉะนั้นการผลิตสินค้ารวมถึงการส่งมอบจะต้องรวดเร็ว

ในประเทศไทย บริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด ซึ่งรับจ้างผลิตเสื้อผ้ากีฬาให้กับลูกค้าแบรนด์รายใหญ่ของโลก อาทิ Adidas, Nike, Under Armour, Uniqlo ในสหภาพยุโรป สหรัฐอเมริกา และญี่ปุ่น นับเป็นบริษัทแรกๆ ของไทยที่นำระบบโลจิสติกส์มาใช้ในองค์กร ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา นอกจากเป็นการทำตามความต้องการของลูกค้าแล้ว อีกส่วนหนึ่งก็เพื่อลดต้นทุนขององค์กรด้วย

คุณชัยวัฒน์ พรหมวิเวก Logistic and Supply Chain Director ของ ไนซ์ แอพพาเรล กล่าวว่า การทำธุรกิจการ์เมนท์ในขณะนี้ไม่ได้มีกำไรสูงนัก และลูกค้ามีแต่จะตัดราคาให้ต่ำลง เพื่อนบ้านของไทยก็เริ่มพัฒนาตัวเองขึ้นมาเรื่อยๆ ฉะนั้นเรื่องต้นทุนเป็นจุดหนึ่งที่เกี่ยวข้องในการทำธุรกิจ บริษัทจึงต้องคำนึงถึงวิธีการลดต้นทุน ปรับระบบบริหารจัดการให้มีการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อลดต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า และลดเวลาที่สูญเปล่า ซึ่งก็คือการทำโลจิสติกส์

“การทำโลจิสติกส์ไม่ใช่แค่การขนส่ง แต่ครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เชื่อมโยงกันให้มากที่สุด คล้ายกับการทำ Lean คือตัดการทำงานที่ไม่สร้างมูลค่า ตัดการทำงานที่ซับซ้อนออกไป รวมทั้งการเชื่อมโยงข้อมูลกระบวนการต่างๆ ทั้งภายในองค์กรและระหว่างลูกค้า” คุณชัยวัฒน์ อธิบาย

ในการทำโลจิสติกส์ สิ่งแรกที่ต้องคำนึงคือ Right first time คือคนที่จะส่งงานต่อต้องตรวจสอบข้อมูลของตนเองให้ถูกต้องก่อนส่งต่อไปยังผู้อื่น ซึ่งระบบไอทีมีส่วนสำคัญอย่างยิ่ง และต้องควบคู่ไปกับการทำ supply chain จึงจะสำเร็จ

ไนซ์ แอพพาเรล ได้นำระบบ Lean เข้ามาใช้ภายในองค์กร เริ่มจากแผนก production จัดให้แต่ละแผนกที่ทำงานต่อเนื่องกันมาอยู่ใกล้กัน เช่น แผนกตัด แผนกเย็บ ฯลฯ ใช้รูปแบบการส่งต่องานแบบการไหลชิ้นเดียว (One-piece Flow) คือ การส่งชิ้นงานระหว่างแผนกแบบชิ้นต่อชิ้น และให้พนักงานตรวจสอบคุณภาพชิ้นงานของตนเองทุกครั้งที่เสร็จสิ้น แทนรูปแบบเดิมที่แต่ละแผนกแยกเป็นสัดส่วน ส่งต่องานทีละหลายชิ้นโดยรวมเป็นมัดๆ ทำให้เกิดความล่าช้า เสียเวลาจากการรองานจากการเคลื่อนย้ายชิ้นงาน หรือทำงานไม่ทันเมื่อมีชิ้นงานมาพร้อมกันมากเกินไป ซึ่งล้วนแต่เป็นกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่า หรือ ของเสีย (waste) ตามหลักการผลิตแบบ Lean ทั้งสิ้น

จากนั้นได้เริ่มนำมาปรับใช้ในส่วนของออฟฟิศ และบริษัทได้ลงทุนเช่าโปรแกรมสำเร็จรูปคล้ายระบบ ERP จากฮ่องกงซึ่งออกแบบมาสำหรับธุรกิจการ์เมนท์มาใช้ เพื่อเชื่อมข้อมูลทั้งในองค์กรและระหว่างซัพพลายเออร์ซึ่งมีกว่า 300 ราย หรือแม้แต่เจ้าของแบรนด์เนม เพื่อให้ข้อมูลเป็นฐานเดียวกัน

“ผลที่ได้รับคือทำให้ผลิตงานได้เร็วขึ้นแน่นอน ลดการสูญเสียเวลาที่เปล่าประโยชน์ ลดต้นทุน แต่ยังไม่เคยเก็บเป็นตัวเลข เนื่องจากอดีตพนักงานทำตามความเคยชิน ไม่มีการเก็บข้อมูลไว้ แต่ถือเป็นการปูพื้นฐานให้พนักงานได้รู้จัก เราไม่ได้มองถึงการลดพนักงาน แต่เดิมพนักงานทำงานในแนวรับ ต้องรีบทำงานให้เสร็จตามเวลา เขาไม่มีเวลาไปตรวจสอบความถูกต้อง ขณะนี้ปรับเปลี่ยนบทบาทพนักงานจากคนที่คอย process เป็นคนตรวจสอบสิ่งที่ตัวเองทำ เชื่อว่าถ้าการบริหารข้อมูลดี ข้อมูลถูกต้องหมด สิ่งที่เกิดขึ้นคือประหยัดเวลา การสูญเสียน้อย ค่าใช้จ่ายก็จะน้อย พนักงานเองมีความสะดวกสบายในการทำงาน แต่ก็ใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลงพนักงานค่อนข้างลำบาก การปรับเปลี่ยนความเคยชินยาก โดยเฉพาะพนักงานรุ่นเก่าที่ไม่ถนัดการใช้คอมพิวเตอร์” คุณชัยวัฒน์ กล่าว

คุณชัยวัฒน์ ยังบอกต่อว่า เมื่อการทำงานมีการเก็บข้อมูลเป็นระบบ จะทำให้บริษัทมีข้อมูลต่างๆ มาใช้พิจารณาและลดการทำงานที่ผิดพลาดได้มากขึ้น อาทิ การสั่งซื้อวัตถุดิบให้พอดี โดยหน่วยงานที่เห็นความเปลี่ยนแปลงชัดเจนคือแผนกส่งออก ซึ่งแผนกนี้มีข้อมูลต้องเชื่อมโยงกับภายนอกจำนวนมาก บางครั้งแค่ต้องการข้อมูลบางอย่างต้องโทรศัพท์สอบถามเป็นชั่วโมง สมาธิในการทำงานก็น้อยลง แต่ตอนนี้ข้อมูลอยู่ในระบบ ทุกคนแค่คอยตรวจสอบความถูกต้อง

“โลจิสติกส์เป็นแนวความคิด ไม่ใช่อะไรที่จับต้องได้ มันอยู่ในการสื่อสาร การปลูกฝังแนวคิดที่เป็นระบบ วิเคราะห์ได้ ไม่มีรูปแบบตายตัว เป็นเทรนด์ที่ทั่วโลกเขาทำกัน แม้ยากลำบากก็ต้องปรับตัวให้ได้ ที่สุดความเคยชินจะเกิดขึ้น แต่ถ้าไม่ปรับก็อาจลำบากกว่า” คุณชัยวัฒน์ กล่าวย้ำ

ด้านคุณสุกิจ ปิยาจารย์ อุปนายกสมาคมอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มไทย และกรรมการผู้จัดการ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ฮงเส็งการทอ กล่าวว่า ในการผลิตเสื้อผ้าตั้งแต่วันที่รับออร์เดอร์จนวันถึงส่งของใช้เวลาประมาณ 90-120 วัน แต่สิ่งที่ผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มส่วนใหญ่คำนึงถึงคือเรื่องของการผลิตเสื้อผ้า ซึ่งส่วนใหญ่ใช้เวลาผลิตประมาณ 30 วัน

“ดังนั้นถ้าเวลาคือต้นทุน หลายคนมักกังวลและมักจะไปลดเวลาในการผลิตเสื้อ เช่น ลดเวลาในการเย็บเสื้อตัวหนึ่งจาก 20 นาที ให้เหลือ 18 นาที แต่ทุกคนกำลังละเลยช่วงเวลา 60 วันก่อนและหลังผลิต อยากให้คำนึงถึงเวลาส่วนที่ไม่ได้อยู่ในกระบวนการผลิต ต้องทำให้กระชับมากขึ้นเช่นกัน”

คุณสุกิจ ได้ยกตัวอย่างเรื่องการสั่งซื้อวัตถุดิบ ที่มักดำเนินการโดยเมอร์ชั่นไดเซอร์คนเดียว เมื่อมีการออกใบสั่งซื้อสินค้าแล้ว ถ้าหากเมอร์ชั่นไดเซอร์ไม่อยู่จะทำให้งานชะงัก เพราะว่าต้องรอเซ็น รอตรวจสอบ ซึ่งกระบวนการเหล่านี้เป็นระบบที่แต่ละบริษัทคิดขึ้นมา

“ผมกลับมาคิดว่าถ้าหากใช้ไอเดีย right first time และนำระบบ ERP มาใช้ในการสั่งซื้อโดยมีการตรวจสอบความถูกต้องกันตั้งแต่แรก จะทำให้เวลาเร็วขึ้นเท่าตัว อีกเรื่องคือการทำสินค้าตัวอย่าง ในอดีตจะรอจนผลิตสินค้าเสร็จเรียบร้อยแล้วค่อยมาตรวจสอบว่าถูกต้องหรือไม่ ฉะนั้นวิธีการคิดต้องมาเริ่มตั้งแต่แรก ถ้าจะผลิตให้ถูกต้องควรทำอย่างไร ไม่ใช่เริ่มทำงานไปโดยหวังว่าทำไปแล้วจะออกมาถูกต้อง บางทีต้องเอาผลลัพธ์เป็นตัวตั้งแล้วค่อยคิดกระบวนการ” คุณสุกิจ ย้ำ
สิ่งทอมุ่ง Lean ลด cost & time
อาจเพราะสภาพภูมิศาสตร์ที่ผู้ประกอบการในกลุ่มสิ่งทอของไทยมักมีลูกค้าในประเทศเป็นหลักและอยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน รวมทั้งการประสานงานในการผลิตกับลูกค้ามีไม่มากเท่าบริษัทการ์เมนท์ เวลาส่วนใหญ่จึงหมดไปกับการผลิตสินค้ามากกว่าเวลาที่ใช้ในการขนส่งที่ใช้เวลาประมาณ 1-2 วัน บริษัทสิ่งทอส่วนใหญ่จึงมุ่งไปที่การลดต้นทุนและลดเวลาในแผนกผลิต โดยเข้าร่วมโครงการ Lean กับสถาบันพัฒนาอุตสาหกรรมสิ่งทอ

หนึ่งในบริษัทที่เข้าร่วมโครงการคือบริษัท Thai Toray Synthetics โดยตั้งเป้าว่าเมื่อเข้าร่วมโครงการ Lean แล้วจะลดต้นทุนได้กว่า 21 ล้านบาทต่อปี แบ่งเป็น 4 ส่วนหลักคือ หนึ่ง การลดของเสียจากกระบวนการผลิตลง 10% ซึ่งจะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้ 2.2 ล้านบาท/ปี สอง ลดผลผลิตตกเกรดของเส้นด้าย T-200 ลง 10% จะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้ 0.395 ล้านบาท/ปี สาม เพิ่มปริมาณการนำกลับมาใช้ใหม่ของไนลอน จะลดต้นทุนการผลิตได้ 17 ล้านบาท/ปี และสุดท้าย ลดขั้นตอนของกระบวนการเตรียมวัตถุดิบของแผนก nylon polymerization ที่จะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้ 1.2 ล้านบาท/ปี

คุณพิสิฐ หงษ์สิทธิวงศ์ Nylon Spinning Section Manager, Deputy General Manager Production Department กล่าวว่า การที่บริษัทเข้าร่วมโครงการ Lean สืบเนื่องจากปกติบริษัททำโครงการที่เกี่ยวกับการลดต้นทุนอยู่แล้ว เช่น Kaizen (เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “การปรับปรุง” – Improvement) Kaizen เป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement) แต่ Lean จะมองถึงสิ่งที่ไม่เป็นมูลค่า หรือสิ่งที่ไม่เกิดมูลค่าแต่ไม่ได้อยู่ในรูปของเสียชัดเจน แต่มักจะแฝงอยู่ในการทำงาน เช่น การขนย้ายสินค้า เวลาในการทำงานที่มากเกินไป การทำงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า การทำงานที่ซับซ้อน ซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญมาช่วยอบรม ทำให้มองเห็นภาพได้ชัดขึ้นในสิ่งที่เรามองข้ามไป

ด้านคุณธีระศักดิ์ อยู่ยงศิลป์ Polyester Drawtwisting Section Manager, Quality Management Representative (QMR) ของ Thai Toray Synthetics ยกตัวอย่างถึงการทำงานที่เปลี่ยนไปหลังเข้าร่วมโครงการ Lean เช่น อดีตเวลาเปลี่ยนไลน์ผลิตต้องหยุดเครื่องเพื่อเตรียมอุปกรณ์ซึ่งใช้เวลา 30 นาที แต่ปัจจุบันมีการเตรียมอุปกรณ์ไว้ก่อน พอเครื่องหยุดก็เปลี่ยนได้เลย ทำให้เวลาลดไปครึ่งหนึ่ง

“แค่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทำให้เกิดผลผลิตที่เพิ่มขึ้น นี่คือจุดที่เรามองไม่เห็น มันไม่ใช่ของเสีย แต่มันเป็นเวลาที่สูญเสียสิ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่า หรือการที่พนักงานใช้วิธีหอบหลอดด้ายพลาสติก เปลี่ยนเป็นการสร้างไลน์ให้หลอดพลาสติกไหลมาตามราง หยิบใช้ได้เลย ไม่ต้องเสียเวลา ทำให้ผลผลิตไม่เสียหายเมื่อหยิบแล้วหล่น

“Lean เป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการลดของเสียทั้งหมด สุดท้ายก็กลับมาเป็นตัวเงิน ลดต้นทุน ภายใต้เงื่อนไขไม่ต้องเปลี่ยนแปลงเครื่องจักร แต่ทำให้ต้นทุนต่ำสุด นี่คือผลกำไร ดูจากโครงการแล้วน่าจะลดต้นทุนได้ 21 ล้านบาทต่อปี” คุณธีระศักดิ์ กล่าว

ทั้งนี้ Thai Toray Synthetics ผลิตเส้นใย อาทิ ไนล่อน พอลิเอสเตอร์ เม็ดพลาสติก (compound chip) ต่อมาบริษัทได้เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อาทิ เส้นใยสำหรับใช้กับเข็มขัดนิรภัย air bag โดยมีลูกค้าในประเทศและต่างประเทศในสัดส่วน 50-50

คุณธีระศักดิ์ กล่าวเสริมว่า ต้นทุนของบริษัทส่วนใหญ่เป็นเรื่องของพลังงาน ประมาณ 20% สำหรับโลจิสติกส์คิดเป็นต้นทุนประมาณ 5% ของต้นทุนทั้งหมด ซึ่งเรื่องโลจิสติกส์บริษัทเองก็ได้ดำเนินการมาตลอด อาทิ การบริหารจัดการส่งของให้ลูกค้าโซนเดียวกัน นอกจากนี้พยายามเปลี่ยนวัตถุดิบในรูปของเม็ดให้เป็นน้ำ สามารถ flow ด้วยท่อ เพื่อลดขั้นตอนและประหยัดพื้นที่

“แผนของบริษัทคือลดต้นทุน เอาตัวรอดในศตวรรษนี้ Lean เลยเป็นตัวเลือกหนึ่ง ผมมองว่า Lean เป็นโครงการที่ดี แต่ภาครัฐขาดการสนับสนุน ที่ผ่านมาถ้านำผู้เชี่ยวชาญมาเป็นที่ปรึกษาเรื่อง Lean มีค่าใช้จ่ายประมาณ 2 แสนบาท ต่อ 1 consult ทำให้บางครั้งผู้ประกอบการไม่มั่นใจว่า Lean ต่างอะไรจาก Kaizen หรือสิ่งที่บริษัทเหล่านั้นได้ทำอยู่ ถ้ารัฐมีทีมงาน เข้าไปเผยแพร่ ทำให้การยกระดับสูงขึ้น”

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *