กลยุทธ์เฮย์กรุ๊ป ควบรวม ก้าวข้ามวิกฤติ

กลยุทธ์เฮย์กรุ๊ป ควบรวม ก้าวข้ามวิกฤติ
วิกฤติปัจจุบันทำให้การควบรวมกิจการมีความเสี่ยงสูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เชื่อหรือไม่ว่าโอกาสมีอยู่ในท่ามกลางวิกฤติเสมอ

เนื่องจากผลวิจัยของ “เฮย์กรุ๊ป” จะแสดงให้เห็นถึงแนวทางที่สามารถเพิ่มโอกาสของความสำเร็จในการควบรวมกิจการได้มากถึงร้อยละ 70

ภาวะตลาดที่ท้าทายในปี 2552 นั่นคือกลวิธี มองก่อนก้าวกระโดด : Look before you leap

ปริมาณการควบรวมกิจการในปี 2551 นั้นลดลงร้อยละ 28 ขณะที่มูลค่านั้นลดลงถึงร้อยละ 34 เมื่อเปรียบเทียบกับปี 2550 และปี 2552 น่าจะมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน

เนื่องจากวิกฤติเศรษฐกิจทำให้การเจรจาข้อตกลงในการควบรวมกิจการหลายแห่งได้ถูกเลื่อนหรือยกเลิก ดังเช่นเมื่อไม่นานนี้การเจรจาของ BHP Billiton ในการควบรวม Rio w

เฮย์กรุ๊ป (Hay Group) และเมอร์เจอร์มาร์เก็ต (Mergermarket) ร่วมกันทำการวิจัยร่วมกับผู้นำในองค์กรระดับประเทศ 560 คน ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับคณะกรรมการที่มีประสบการณ์ในการควบรวมกิจการที่มีมูลค่ามากกว่า 500 ล้านดอลลาร์ (ราว 18,000 ล้านบาท) ในช่วงสามปีที่ผ่านมาเกี่ยวกับบทบาทขององค์ประกอบที่จับต้องไม่ได้ในระหว่างดำเนินการควบรวมกิจการ

ข้อจำกัดต่างๆ ที่มีมากขึ้นขณะที่ความสำเร็จยังคงเป็นเป้าหมาย หนึ่งในปัจจัยที่จะผลักดันก็คือ การมองเห็นความสำคัญใน “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” อันได้แก่ ทุนองค์กร (Organizational Capital) ทุนความสัมพันธ์ (Relationship Capital) และทุนทรัพยากรบุคคล (Human Capital)

ผลสำรวจพบว่า 1 ใน 3 ของผู้บริหารไม่สามารถจัดให้มีกระบวนการทบทวนองค์ประกอบที่ “จับต้องไม่ได้” (the intangibles) และองค์กรใช้เวลาในการศึกษาและสำรวจข้อมูล (Due Diligence) โดยมุ่งเน้นไปที่การวัดและประเมินประสิทธิภาพของ “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” เพียงแค่ร้อยละ 25 แทนการมุ่งเน้นทางด้านการเงิน

ทั้งนี้ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ สิ่งแรกที่ควรพิจารณา คือ กระเเสเงินสดของบริษัท และวิธีการที่จะบริหารควบคุมกระแสเงินสดนั้นๆ อันทำให้ความสนใจในด้าน “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” ลดน้อยลงไปอีก

การพิจารณา “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” นั้นถือเป็นการมองเผื่อไปในอนาคตข้างหน้า ซึ่งผู้บริหารควรถามตัวเองว่า มีแนวโน้มด้านกลยุทธ์ในระยะยาวอันไหนที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนใน “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” แทนที่จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเงินล้วนๆ แม้ว่าการไม่สนใจ “สิ่งจับต้องไม่ได้” อาจเป็นเรื่องที่ “พอรับได้” ในสถานการณ์ระยะสั้นๆ แต่ในสถานการณ์ที่มีผลกระทบในระยะกลาง-ยาวต่อองค์กรนั้น ผู้บริหารไม่ควรที่จะละเลยปัจจัยนี้เลย

ผลสำรวจของเฮย์กรุ๊ปพบว่า บริษัทที่มีการวัดและประเมินประสิทธิภาพ “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” นั้นมี transaction success rate ที่สูงขึ้น (ร้อยละ 70) เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ (ร้อยละ 30)

ขณะที่ 2 ใน 3 ของผู้บริหารเชื่อว่า เมื่อมีการควบรวมกิจการระหว่างบริษัท (M&A) นั้น ควรจะมุ่งเน้นการประเมินและปรับปรุง “สิ่งจับต้องไม่ได้” มากขึ้น ถึงจะสามารถเพิ่มโอกาสให้บริษัทประสบความสำเร็จได้ นอกจากนั้นในการดำเนินการควบรวมนั้น ร้อยละ 61 ของผู้นำองค์กรต่างๆ วางแผนที่จะปรับปรุงและประเมิน “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” เพิ่มขึ้นอันถือเป็นเครื่องยืนยันความสำคัญ

หากแต่ผู้บริหารระดับสูงทั่วโลกประสบกับปัญหาและความท้าทายเกี่ยวกับ “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” ที่แตกต่างกัน ซึ่งผู้บริหารระดับสูงต้องให้ผู้จัดการและพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในองค์กรเพื่อให้พวกเขาได้เข้าใจวิสัยทัศน์และเป้าหมายของบริษัท

ทั้งยังต้องศึกษาและสำรวจองค์ประกอบ “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” อย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อสามารถมองเห็นและเข้าใจว่าบริษัทเป้าหมายมีสินทรัพย์หลักและย่อยอะไร มีความเสี่ยงและความต้องการในการดำเนินงานอย่างไร โดยเฉพาะในช่วง 90 วันหลังจากการตัดสินใจควบรวมกิจการ

เพราะสิ่งจำเป็นในการบริหารจัดการบริษัทที่เพิ่งผ่านการควบรวมให้สามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน คือ การเปลี่ยนแปลงความคิดและทัศนคติใหม่ (Mindset) ของผู้นำและพนักงานในบริษัท ดังนั้นผู้นำต้องนิยามและสื่อสารวิสัยทัศน์ของ “บริษัทใหม่” ได้อย่างชัดเจน ในแง่ขององค์ประกอบที่ “จับต้องไม่ได้”

โดยปกติผู้นำมักประเมินความสำคัญมันต่ำเกินไปในช่วงก่อนการควบรวม และเพิ่งจะเห็นประโยชน์และคุณค่าของมันในช่วงหลังจากการควบรวมและเมื่อกระบวนการบูรณาการทุกอย่างเสร็จสิ้น

ผู้บริหารที่ต้องการสร้างประโยชน์และคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นด้วยการควบรวมจึงควรสอบถามในหัวข้อต่างๆ ดังต่อไปนี้อย่างละเอียดก่อนการควบรวมได้แก่

– ทุนองค์กร (Organizational Capital) เช่น การกำกับดูแล (governance) การตัดสินใจ และวัฒนธรรมองค์กร

– ทุนความสัมพันธ์ (Relationship Capital) เช่น ความสัมพันธ์กับลูกค้า, แบรนด์, เครือข่ายผู้รับเหมา และความสัมพันธ์กับผู้ร่วมค้า (joint venture partnership)

-ทุนทรัพยากรบุคคล (Human Capital) เช่น ศักยภาพของผู้นำ, ความมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร และประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน

คือต้องมีการมุ่งเน้นดูแลต้นทุนและรายได้ เพื่อคงสถานภาพทางการเงินและเตรียมพร้อมเก็บเกี่ยวผลประโยชน์เมื่อถึงเวลาเศรษฐกิจขาขึ้น

ทั้งยังต้องสร้างความมีส่วนร่วม ทั้งในระดับผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการและพนักงาน โดยมีวิสัยทัศน์และผลประโยชน์ร่วมกันและพร้อมที่จะก้าวไปข้างหน้าพร้อมๆ กัน

การมุ่งเน้น “สิ่งที่จับต้องไม่ได้” ให้เร็วที่สุด ก็คือการ “มองก่อนก้าวกระโดด” (Look before you leap) ที่จะช่วยสร้างความมั่นใจว่าการควบรวมกิจการจะไม่กลายเป็นความผิดพลาด

โดย : ดร. มานะ โลหเตปานนท์

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *